トレーニングと開発

研修と開発には、組織とその中の個人やチームの有効性の向上が含まれます。 ^[1] 研修は組織的な指導による有効性の即時的な変化に関連していると考えられるのに対し、開発は組織と従業員の長期的な目標の進捗に関連しています。研修と開発は技術的には異なる定義を持っていますが、これらの用語はしばしば互換的に使用されます。研修と開発は歴史的に成人教育と応用心理学内のトピックでしたが、ここ20年以内に人事管理、タレントマネジメント、人材開発、教育設計、ヒューマンファクター、ナレッジマネジメントと密接に関連するようになりました。^[1]

技能訓練は先進国全体でさまざまな組織形態をとっています。^[2]ドイツは精巧な職業訓練システムを持っていますが、米国と英国は一般的にそのシステムが弱いと考えられています。^[2]

訓練と開発の側面は、世界中の古代文明と関連付けられてきました。^[3]訓練に関する初期の記事は、南北戦争前の南部の奴隷所有者に販売された雑誌に掲載され^[4]、訓練のアプローチと哲学はブッカー・T・ワシントンによって広範に議論されました。^[5]訓練に関する初期の学術出版物には、応用心理学者向けに設計された学部課程を検討した1918年のJournal of Applied Psychologyの記事がありました。^[6]

1960年代から70年代にかけて、この分野は歴史的に試行錯誤的な介入研究に根ざしていたため、理論の構築と理論に基づく研究が開始され、^[6]コンピューター、テレビ、ケーススタディ、ロールプレイングの使用などの新しいトレーニング方法が開発されました。^{[6] [7]}トレーニングと開発の範囲も拡大し、異文化トレーニング、個々の従業員の開発に重点を置いたもの、トレーニングプログラムを組み立てるための新しい組織開発文献の使用が含まれるようになりました。 ^[7]

1980年代は、従業員がどのように研修プログラムを受け、実施するかに焦点が当てられ、特に管理職研修プログラムにおいて評価目的のデータ収集が奨励されました。^[8]研修と開発の開発部分は90年代にますます人気が高まり、従業員は生涯学習の概念に影響を受けることが多くなりました。^[9]研修と開発に前向きな文化を育むことの影響と重要性を明らかにする研究が初めて実施されたのもこの10年間でした。^[9]

21世紀には、同僚の責任の訓練に重点を置いたクロストレーニングなどのチームトレーニングに関する研究がさらに進みました。^[10]

研修と開発には、研修、教育、開発という3つの主要な活動が含まれます。^{[11] [12] [13]}組織内の従業員の役割に応じて、異なるレベルとタイプの開発が使用される場合があります。^[14]

研修と開発における「利害関係者」はいくつかのクラスに分類される。研修と開発のスポンサーは上級管理職であり、ライン管理職はコーチング、リソース、パフォーマンスの責任を負っている。研修と開発のクライアントはビジネスプランナーであり、参加者はプロセスを受ける人々である。ファシリテーターは人事管理スタッフであり、プロバイダーはその分野の専門家である。これらの各グループには独自の課題と動機があり、時には他のグループと衝突することもある。^[15]

2000年代以降、研修はより研修生中心になり、研修を受ける人々に柔軟性と能動的な学習機会が与えられています。^[16]これらの能動的な学習手法には、探索的学習/発見学習、^[17]エラー管理研修、^[18]ガイド付き探索、^[19]および習熟研修が含まれます。^[16]この分野の一般的なプロジェクトには、幹部および監督者/管理者の育成、新入社員オリエンテーション、専門スキル研修、技術/職務研修、顧客サービス研修、営業およびマーケティング研修、および健康と安全の研修があります。研修は、従業員、機器、または環境への壊滅的な損害を防ぐために高い安全基準に依存する高信頼性組織（原子力発電所や手術室など）では特に重要です。^[20]

教育システム設計アプローチ（ADDIEモデルとも呼ばれる）は、学習プログラムの設計や教育設計、つまり学習コンテンツの設計、開発、提供のプロセスによく使用されます。ADDIEモデルには5つのフェーズがあります。^[21]

1. ニーズ評価：問題の特定。トレーニングのニーズ分析、対象者の決定、利害関係者のニーズと必要なリソースの特定
2. プログラム設計：学習介入/実施概要と評価方法のマッピング
3. プログラム開発：提供方法、学習成果の創出、学習成果の品質評価、コミュニケーション戦略の開発、必要なテクノロジー、評価ツール
4. 研修の提供と実施：サイドプログラムへの参加、研修の提供、学習への参加、ビジネスの評価
5. 研修の評価：学習の評価と改善点の候補を含む正式な評価

現在、職場内および職場外の両方のトレーニング方法を含む、さまざまなトレーニング方法があります。^[要出典]その他のトレーニング方法には、次のものがあります。

• 徒弟訓練：熟練した職業に就く労働者が、仕事の実践的および理論的な側面について、職場内外で徹底した指導と経験を積む訓練^[22]
• 協同プログラムとインターンシッププログラム：実践的な職場体験と正式な教育を組み合わせたトレーニングプログラムで、通常は大学で提供されます^[23]
• 教室での指導：情報は講義、デモンストレーション、映画、ビデオテープ、またはコンピュータによる指導を通じて提示される^[23]
• 自己主導型学習：プログラムされた指導中に個人が自分のペースで学習します。プログラムには、学習者の継続的な反応を要求する高度に組織化された論理的シーケンスに主題の内容を分解する書籍、マニュアル、またはコンピューターが含まれる場合があります。^[24]多くの場合、コンピューターやオンラインリソースの使用が含まれます。^[25]
• 視聴覚：視聴覚的手段を通じて、さまざまな仕事に必要なスキルや手順を教えるために使用される方法^[24]
• シミュレーション：実際の機器や実際の作業環境で訓練することが現実的または安全でない場合に使用されます^[24]

研修は、従業員に高い職務責任を負わせる準備を整え、従業員が評価されていることを示し、IT およびコンピューター プロセスを改善し、新しいパフォーマンス管理システムの効率をテストするなど、非常に重要です。しかし、研修は時間とお金の無駄だと考える人もいます。なぜなら^{、場合によって}は実生活での経験の方が教育よりも優れている場合があり、組織はより多くの費用ではなく、より少ない費用を望んでいるからです。^[26]

ニーズ評価は、特に研修が大規模に実施される場合、何を研修する必要があるか、どのように研修するべきか、どの程度広範囲に研修するかを判断するために頻繁に実施されます。^[27]研修と開発の文脈でのニーズ評価では、開発すべき従業員および管理者固有のスキル（新入社員など）、対処すべき組織全体の問題（パフォーマンスの問題など）、変化する環境に合わせて適応するために必要な適応（新しいテクノロジーなど）、または従業員の開発ニーズ（キャリアプランニングなど）が明らかになることがよくあります。ニーズ評価では、研修および開発プログラムの有効性の度合いとニーズがどの程度満たされたか、研修の実行（トレーナーの有効性など）、および研修生の特性（モチベーション、認知能力など）を予測できます。^[28]研修の有効性は通常、個人またはチームレベルで行われ、組織への影響を調査する研究はほとんどありません。^[1]

AikとTway（2006）は、従業員に提供された研修のうち、翌月中に利用されるのはわずか20～30％であると推定しました。^[29]この問題を軽減するために、彼らは従業員のプログラム参加意欲を高めるために従うべきいくつかの一般原則を推奨しました。これには以下が含まれます。

• 自己効力感の向上、つまり学習者が教えを完全に理解できるという個人的な信念を高めること^[29]
• 学習に対する非協力的な態度は、提供される知識を理解する能力を妨げる可能性があるため、前向きな姿勢を維持すること^[29]
• 個人が効率的に適切な意思決定を行う能力である能力の向上^[29]
• 訓練完了に対する報酬や、達成すべき外的目標などの外的動機付けを提供する^[29]

動機付けは、従業員の行動や組織目標を達成する意欲に影響を与える内部プロセスです。^[30]組織内に動機付けの環境を作り出すことで、従業員は最高レベルの生産性を達成でき、^[29]個人と組織のパフォーマンスを向上させる熱心な労働力を創出できます。^[31]動機付けのモデルは、2つの異なるカテゴリに分類される動機付けによって表されます。

• 内的要因は、仕事の難しさ^[明確化]、成果の認識、責任、有意義な仕事の機会、意思決定への関与、組織内での重要性など、個人の内的要因を表す^[31]
• 外的要因、つまり雇用保障、給与、福利厚生、労働条件、休暇など個人の外にある要因^[31]

内発的動機と外発的動機の両方が職場での従業員のパフォーマンスと関連しています。従業員のやる気を引き出す企業の手法は、職場の現在の動向に応じて時間の経過とともに変化する可能性があります。^[31]

従来の建設的なフィードバックは、弱点に基づくフィードバックとも呼ばれ、従業員の観点からは悪意のあるものとして見られることが多い。否定的に解釈されると、従業員は仕事への意欲を失い、生産性レベルに影響を及ぼします。^[32]

強化は、従業員のトレーニングと開発のもう1つの原則です。研究によると、強化は従業員の学習に直接影響を及ぼし、トレーニング後のパフォーマンスと高い相関関係にあります。強化ベースのトレーニングでは、職場での管理者と研修生のコミュニケーションの重要性を強調しています。トレーニング環境がポジティブで育成的な経験であるほど、参加者はより早く学習する傾向があります。^[33]

従業員のトレーニングと開発には次のような利点があります。

• 職場での生産性とパフォーマンスの向上^[1]
• 作業プロセスの統一
• スキルとチーム開発^{[1] [34] [35]}
• 監視と無駄の削減
• 安全関連事故の減少^[35]
• 組織構造、設計、士気の向上
• 組織の方針と目標に関するより深い知識
• 顧客評価の向上^[36]
• 公務員の公務員としての意欲の向上^[37]

しかし、研修や開発は、戦略的で目標指向的でなければ、悪い結果につながる可能性があります。^[38]さらに、研修投資の長期的な結果についてはコンセンサスが得られていません。^[39]また、公共部門では、管理者は研修の有効性について保守的な見解を持っていることがよくあります。^[37]

研修と開発は、組織のパフォーマンス、従業員のキャリアアップ、エンゲージメントにとって非常に重要です。^[40]

研修の格差は、研修機会の分配に大きな影響を与える社会規範や文化的偏見など、いくつかの要因によって引き起こされる可能性があります。固定観念や暗黙の偏見は、少数派グループの研修を求める自信とパフォーマンスを損ない、彼らのキャリア開発に影響を与える可能性があります。^[41]

トレーニングや開発の機会へのアクセスを排除または制限すると、個人と組織の両方に影響を及ぼす可能性があります。

• 研修機会の格差は、少数派グループの個人に悪影響を及ぼし、キャリアアップの遅れ、従業員のエンゲージメントの低下、専門的な成長の制限につながる可能性があります。 ^[42]個人は、開発機会へのアクセスを認識したり、実際にアクセスしたりすることで、自尊心の低下やモチベーションの低下を経験する可能性があります。たとえば、リーダーシップ研修プログラムに少数派の代表がいない場合、個人は「ガラスの天井を破る」自信を失い、自分で機会を探し出す可能性があります。^[43]
• 研修機会が公平に分配されていない場合、組織はリーダーシップと意思決定の多様性を低下させ、イノベーションを阻害し、組織のパフォーマンスを阻害する可能性があります。これらの格差に対処しないと、離職率が上昇し、従業員の士気が低下する可能性があります。^[44]

多様性に欠ける経営陣は自己複製する可能性がある。なぜなら、上級管理職の人口統計学的特性は、組織内で実施されるプログラム、ポリシー、実践の種類に大きな影響を与えるからである。つまり、経営陣も多様であれば、多様性プログラムが実施される可能性が高くなる。^[45]

こうした格差に対処するために、組織は多様性ポリシーを導入し、偏見に関するトレーニングを提供し、過小評価されているグループを支援するメンターシップ プログラムを確立することができます。これには次のようなものが含まれます。

• 格差に対処するための包括的なポリシーの実施：組織は、過小評価されているグループを対象としたトレーニングと開発の機会を特に対象とした多様性と包摂のプログラムを確立する必要があります。これは、下位レベルと中位レベルのポジションへの昇進が上位レベルの管理職への昇進に不可欠であるため、階層の最下層にいる将来の管理職の機会 に焦点を当てるべきです。^{[46]これらのポリシーは、従業員がキャリアアップのリソースに平等にアクセスできるようにし、差別や昇進の障壁を報告するためのメカニズムの実装を増やすのに役立ちます。 [47]} 職場での多様性と排除のコミットメントをサポートするいくつかの取り組みは、ニュージーランド公務員法2020のように法律で定められる場合があります。^[48]
• メンターシップおよびスポンサーシッププログラムの開発：これらのプログラムは、指導、ネットワーキングの機会、組織内での擁護を提供することで、過小評価されているグループを支援することができます。少数派およびジェンダーグループのための支援ネットワークを作成することで、少数派であると自認する人々が自分に合ったプログラムを開発し、進行中の差別を報告するための団結した声を提供するための安全な場所を提供できます。^[49]
• データを使用してトレーニング機会の格差を追跡し、それに対処する：これには国勢調査^[50]や定期的なパルスサーベイ、または個人の自己識別属性にリンクされた学習記録が含まれる場合があります。

職業情報ネットワークは、研修・開発スペシャリストの将来性は明るいと指摘しており、この職業は今後数年間で急速に成長するか、複数の求人が出るとしている。関連する専門職には、研修・開発マネージャー、（最高）学習責任者、産業組織心理学者、組織開発コンサルタントなどがある。研修・開発スペシャリストは、ニーズ分析を実施し、さまざまな研修手法を使用して組織のニーズに合った研修プログラムを構築し、研修資料を作成し、研修プログラムを実行および指導するためのツールを備えている。^[51]

• 成人教育
• アンドラゴジー
• マイクロトレーニング

• アンソニー・ランデール（1999年）。『ガワー・トレーニング・アンド・デベロップメント・ハンドブック』。ガワー出版、ISBN 9780566081224。
• ダイアン・アーサー (1995)。「トレーニングと開発」。中小企業における人材管理。AMACOM Div American Mgmt Assn。ISBN 9780814473115。
• Shawn A. Smith & Rebecca A. Mazin (2004)。「トレーニングと開発」。HR Answer Book。AMACOM Div American Mgmt Assn。ISBN 9780814472231。
• Cohn JM、Khurana R、Reeves L (2005 年 10 月)。 「ビジネスが人材に依存しているかのように人材を育成する」。Harvard Business Review。83 ( 10): 62–70。PMID  16250625。
• セレン、キャスリーン。2004年。「制度はどのように進化するか：ドイツ、イギリス、アメリカ、日本のスキルの政治経済学」ケンブリッジ大学出版局。