仕事の充実

職務強化とは、より多くのスキルを必要とし、給与を増やすことができる興味深くやりがいのあるタスクを仕事に組み込むことで、従業員のモチベーションを高める方法です。

アメリカの心理学者フレデリック・ハーズバーグは、1968年にAT&Tでの先駆的な研究に関する論文の中で、「職務充実」という概念を最初に提唱しました。^[1]この概念は、職務態度は職務満足度と職務不満足度という2つの独立した要因から構成されるという前提に基づくハーズバーグの動機づけ衛生理論に由来しています。 ^[1]職務満足度は、達成度や昇進など、仕事自体から生じる内的要因を包含しますが、職務不満足度は、会社の方針や監督の質など、実際の仕事以外の要因から生じます。^[1]

彼は「二要因理論」に取り組んでいるときにこの用語を思いつきました。この理論では、満足度（仕事の満足度など）と不満は、互いに完全に独立した別々の要因によって左右されると述べています。この意味で彼は、個人が不満の減少を経験したからといって、結果として満足度が増加するとは限らないことを示唆しています。

• 新しいスキルを学ぶ: より多くの責任を持つことで、従業員は新しいタスクに取り組む機会を得て、新しいスキルを学ぶことができます。意思決定により、従業員は新しいことを考え、決定し、試すことができます。新しいスキルを学ぶことで、従業員は特定のタスクに熟達し、専門家になる機会を得ることができます。
• 退屈を減らす: 職務充実は、従業員に多様性と責任を与えることに重点を置いています。職務充実の目標は、反復的で退屈な活動による退屈の可能性を減らすことです。
• より良い職場環境を創出: 仕事の充実の最終的な結果は、生産性を最大限に高める、全体的によりポジティブな環境です。これは、より良い待遇を受けている従業員は職場での態度が良くなり、そのポジティブな雰囲気をオフィス全体に広める傾向があるためです。
• 従業員は職場で自由に、そして意欲的に働くことができます。

• 準備不足: 職務強化において従業員に与えられる活動や責任は増えるため、従業員は必ずしもその仕事に適したスキルや経験を持っているとは限りません。従業員は活動を行うための十分な準備や訓練を受けていないため、その特定の活動についてすでに訓練やスキルを持っている人ほど効率的ではない可能性があります。その結果、生産性が低くなる可能性があります。
• 作業負荷の増加: 職務内容の充実により、従業員の全体的な作業負荷が増加します。従業員は優先順位を再設定するスキルが必要です。従業員の中には、新しい責任にすぐに適応できない人もいます。従業員は過負荷や疲労を感じ、生産性が低下する可能性があります。
• 非参加者との衝突: 当然のことながら、会社のすべての従業員が職務強化に参加できるわけではありません。参加できない人は、会社から切り離され、チームの一員ではないと感じるかもしれません。参加できない従業員は、参加者に対して嫉妬を感じることさえあるかもしれません。
• パフォーマンスの低下: 準備不足と作業負荷の増加により、一部の従業員は職務強化前ほど効率的に業務を遂行できない場合があります。これらの従業員は、職務強化のない環境の方が実際にはより効率的に業務を遂行できる場合があります。期待どおりに業務を遂行できないことで、彼らは無能だと感じる場合があります。彼らのパフォーマンスの低下は降格につながる可能性があり、従業員の自信とモチベーションに悪影響を与える傾向があります。

管理活動としての職務充実には、3段階の手法が含まれる: ^[2]

1. 従業員の努力を成果につなげる:
   • 目標が明確に定義され、全員が理解していることを確認します。企業全体のミッション ステートメントは、全員に伝達される必要があります。個人の目標も明確である必要があります。各従業員は、自分が全体のプロセスにどのように適合するかを正確に把握し、組織とその顧客に対する自分の貢献がいかに重要であるかを認識する必要があります。
   • 各従業員が十分なパフォーマンスを発揮できるように十分なリソースを提供します。これには、情報技術、通信技術、人材のトレーニングと開発などのサポート機能が含まれます。
   • 協力的な企業文化の創出。これには、同僚のサポート ネットワーク、協力的な管理、不信感や政治活動を促進する要素の排除が含まれます。
   • 情報の自由な流れ。秘密を排除します。
   • 仕事の卓越性を促進するために十分な自由を提供します。従業員の自発性を奨励し、報奨します。フレックスタイムや短縮勤務時間を提供できます。
   • 適切な認識、感謝、その他の動機付けを提供します。
   • スキル向上の機会を提供します。これには、大学での有給教育や職場でのトレーニングが含まれます。
   • 仕事の多様性を提供します。これはジョブシェアリングやジョブローテーション プログラムによって実現できます。
   • ジョブ プロセスの再設計が必要になる場合があります。これには、物理​​的な施設の再設計、プロセスの再設計、テクノロジの変更、手順の簡素化、反復性の排除、権限構造の再設計が含まれる可能性があります。
2. 従業員のパフォーマンスを報酬に直接結び付けます。
   • 報酬の明確な定義は必須である
   • パフォーマンスと報酬の関係を説明することが重要である
   • 従業員が業績を上げれば適切な報酬が支払われるようにする
   • 報酬が与えられない場合は説明が必要
3. 従業員が報酬を望んでいるかどうかを確認します。 どのように確認しますか?
   • 彼らに聞いてみろ
   • アンケート（チェックリスト、リスト、質問）を使用します。従業員が何を望んでいるかがわかったら、それを獲得し、約束を守るために必要なツールを従業員に提供します。

職務強化は、課題を変えずに単にタスクの数を増やす職務拡大とは対照的です。職務強化は、従業員に権限、独立性、および活動の完了方法に対する制御を与えることに重点を置いた垂直的な職務再編手法と見なされます。一方、職務拡大は、単に割り当て数を増やすことに重点を置き、プロジェクトの全体的な権限、自律性、および制御を変更しない水平的な再編手法と見なされます。職務拡大が職場環境に及ぼす影響は、従業員の仕事の増加にすぎず、実際には責任のステップアップではないという事実により、必ずしも最も肯定的であるとは限りません。一方、職務強化は、管理の世界では、非常に動機付けの手法です。従業員の職務を充実させる行為は、敬意の表れであるだけでなく、雇用主が実際に従業員を人として気にかけていることを示すものでもあります。これにより、従業員は、勤勉、忠誠心、および会社への献身という形で雇用主に恩返しをしたいという欲求が生まれます。

• 社会技術システム
• 二因子理論

• Brookins, M. (nd). 仕事の充実の利点と欠点。http://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-job-enrichment-11960.html から取得
• Feder, BJ 2000、「FI Herzberg、76歳、教授兼経営コンサルタント」、New York Times、2000年2月1日、C26ページ。ProQuest Historical Newspapersから入手可能。The New York Times (1851–2003)。[2006年10月28日]。
• Hackman, JR & Oldham, GR 1976、「仕事の設計による動機づけ：理論のテスト」、Organizational Behavior and Human Performance、[オンライン]、vol. 16、no. 2、pp. 250–279。Science Direct から入手可能。[2006 年 11 月 1 日]。
• Mione, P. 2006、「仕事の充実」、オンライン論文。影響: 退屈、柔軟性の欠如、従業員の不満
• Wall TD、Wood SJ、Leach DJ。(2004)。エンパワーメントとパフォーマンス。Cooper CL、Robertson IT (編)、International review of industrial and organizational psychol-ology、第 19 巻。ロンドン: Wiley。
• ジョブエンリッチメントとは何か? (nd) http://www.businessdictionary.com/definition/job-enrichment.html から取得。2014-12-05 にWayback Machineでアーカイブ。