仕事の満足度

エドウィン・A・ロックの「感情範囲理論」（1976年）は、おそらく最も有名な仕事満足度モデルと言えるでしょう。この理論の主な前提は、満足度は、仕事に求めるものと実際に得られるものとの間の不一致によって決まるというものです。さらに、この理論では、仕事の特定の側面（例えば、職務における自律性の度合い）をどれだけ重視するかによって、期待が満たされた時と満たされなかった時の満足度／不満足度が左右されるとされています。仕事の特定の側面を重視する人は、その側面を重視しない人に比べて、満足度がプラス（期待が満たされた時）にもマイナス（期待が満たされなかった時）にも大きく影響を受けるのです。

例えば、従業員Aが職場での自律性を重視し、従業員Bが自律性に無関心である場合、従業員Aは従業員Bと比較して、自律性の高い職務ではより満足し、自律性がほとんどない、あるいは全くない職務ではより不満を感じるだろう。この理論はまた、従業員がその側面を重視するほど、特定の側面が過剰になると、より強い不満感が生じるとも述べている。

性格的アプローチでは、仕事に対する満足度は個人によって異なる傾向があり、言い換えれば、仕事の満足度はある程度個人の特性であると示唆している。^{[ 13 ]}このアプローチは、仕事の満足度が時間とともに、またキャリアや仕事を超えて安定している傾向があるという証拠を踏まえ、仕事の満足度を説明する注目すべきアプローチとなった。^{[ 14 ]}また、研究によると、離れて育った一卵性双生児は仕事の満足度が似ていることが示されている。^{[ 15 ]}

性格アプローチの範囲を狭めた重要なモデルは、1997 年に Timothy A. Judge、Edwin A. Locke、および Cathy C. Durham によって提案されたコア自己評価モデルです。 ^{[ 16 ]} Judge らは、仕事の満足度に対する個人の傾向を決定する 4 つのコア自己評価、すなわち自尊心、一般的な自己効力感、統制の所在、および神経症傾向があると主張しました。このモデルでは、自尊心 (自分自身に与える価値) と一般的な自己効力感 (自分の能力に対する信念) のレベルが高いほど、仕事の満足度が高くなります。内的な統制の所在 (外部の力がコントロールするのではなく、自分の人生をコントロールできると信じること) を持つことで、仕事の満足度が高くなります。最後に、神経症傾向のレベルが低いほど、仕事の満足度が高くなります。^{[ 16 ] [ 17 ]}

公平理論は、人が雇用主との関係など社会的な関係において公平性をどのように捉えるかを示しています。人は、関係から得られるもの（インプット）の量と与えられるもの（アウトプット）の量を比較して、インプット/アウトプット比率を算出します。そして、この比率を他の人の比率と比較し、公平な関係であるかどうかを判断します。^{[ 18 ] [ 19 ]}公平理論は、個人が2つの社会集団または個人の間に不平等があると考える場合、インプットとアウトプットの比率が等しくないため、その人は苦痛を感じる可能性が高いことを示唆しています。^{[ 20 ]}

例えば、同じ仕事をしていて、同じ給与と福利厚生を受けている2人の従業員を考えてみましょう。もし一方がもう一方と同じ仕事をしているのに昇給した場合、福利厚生が少ない方は職場でストレスを感じるでしょう。一方、両者とも昇給と新たな責任を与えられた場合、公平感は維持されます。^{[ 20 ]}

他の心理学者たちは公平理論を拡張し、公平または不公平と認識される状況に対する3つの行動反応パターンを提唱している。^{[ 21 ] [ 22 ]}これらの3つのタイプは、善意、公平に敏感、権利意識である。それぞれのタイプのレベルは、モチベーション、仕事の満足度、仕事のパフォーマンスに影響を与える。

1. 同僚と比べて報酬が少ない場合でも、満足感を覚える。
2. 公平性を重視する - 誰もが公平に報われるべきだと信じている
3. 権利意識の強い人は、自分が受け取るものはすべて当然の権利だと信じている^{[ 23 ]}

不一致理論の概念は、不安や落胆の究極的な原因を説明するものです。^{[ 24 ]}責任を果たしていない人は、うまくできなかったことに対して不安や後悔を感じるかもしれません。また、希望や願望を達成できなかったために落胆を感じるかもしれません。

この理論によれば、すべての個人は特定の機能に対する義務と責任を学び、それらの義務を果たせなかった場合は罰せられる。時間の経過とともに、これらの義務と責任は統合されて、自己ガイドと呼ばれる抽象化された一連の原則を形成する。^{[ 25 ]}個人が義務や責任を達成できなかった場合、動揺や不安が主な反応となる。^{[ 26 ]} この理論はまた、義務を達成した場合、賞賛、承認、または愛という報酬が得られると説明している。これらの達成と願望もまた、理想的な自己ガイドと呼ばれる抽象化された一連の原則を形成する。^{[ 25 ]}個人がこれらの報酬を得られない場合、落胆、失望、または憂鬱な感情を抱き始める。^{[ 26 ]}

フレデリック・ハーズバーグの二要因理論（動機づけ・衛生要因理論とも呼ばれる）は、職場における満足度とモチベーションを説明しようとするものである。^{[ 27 ]}この理論によれば、満足度と不満は、それぞれ動機づけ要因と衛生要因という異なる要因によって引き起こされる。従業員の仕事へのモチベーションは、部下の仕事満足度と常に関連している。モチベーションは、個人が個人的および組織的な目標を達成するように促す内的な力と見なすことができる。^{[ 28 ]}動機づけ要因とは、仕事で達成感、評価、昇進の機会など、人々が仕事に取り組みたいと思わせ、満足感を与える仕事の側面である。^{[ 29 ]}これらの動機づけ要因は、仕事、つまり遂行される仕事に内在するものと考えられている。^{[ 27 ]}衛生要因には、給与、会社の方針、監督者の慣行、その他の労働条件など、労働環境の側面が含まれる。^{[ 27 ]}

ヘルツバーグのモデルは多くの研究を刺激してきた。しかし、1970年代には、研究者たちはこのモデルを実証的に証明することができず、ハックマンとオールドハムは、ヘルツバーグによるこのモデルの当初の定式化は方法論的なアーティファクトであった可能性があると示唆した。^{[ 27 ]}

この理論は、個人差を考慮しておらず、逆にすべての従業員が動機付け要因や衛生要因の変化に同じように反応すると予測している点で批判されている。^{[ 27 ]}また、動機付け要因や衛生要因をどのように測定するかを明記していない点でも批判されている。^{[ 27 ]}ほとんどの研究では、例えばミネソタ満足度調査票などの検証済みの測定ツールを使用するなど、定量的アプローチを採用している。^{[ 30 ]}個別インタビューなどの定性的方法論を採用した研究もある。^{[ 31 ]}

ハックマンとオールドハムは、仕事特性モデルを提案しました。これは、特定の仕事特性が仕事の成果（仕事満足度を含む）にどのように影響するかを研究するための枠組みとして広く使用されています。5つの主要な仕事特性を組み合わせて、仕事の動機付け可能性スコア（MPS）を作成することができ、これは仕事が従業員の態度や行動にどの程度影響を与えるかの指標として使用できます。誰もが仕事のMPSによって同じように影響を受けるわけではありません。成長欲求の強さ（仕事における自律性、挑戦、新しいスキルの開発への欲求）が高い人は、仕事特性によって特に影響を受けます。^{[ 32 ]}モデルの枠組みを評価する研究の メタ分析は、 JCMの妥当性をある程度裏付けています。^{[ 33 ]}

ワトソン・ワイアット・ワールドワイドの調査では、協調的で柔軟な職場環境と株主価値の増加との間に正の相関関係があることが明らかになりました。これは、従業員の満足度が財務上の利益に直接関係していることを示唆しています。フォーチュン誌の「アメリカで最も働きがいのある企業」トップ100にランクインした企業の40%以上が、フォーチュン500にもランクインしています。優秀な従業員は成功している企業で働くことを楽しんでいる可能性がありますが、ワトソン・ワイアット・ワールドワイドの人材資本指数調査では、従業員表彰プログラムなどの効果的な人事慣行が、財務上の成果が優れた慣行につながるよりも頻繁に、財務上の成果につながると主張しています。^{[ 38 ]}

従業員表彰は、贈り物やポイントだけではありません。目標やイニシアチブを達成するために企業文化を変革し、そして何よりも従業員を会社のコアバリューや信念に結びつけることが重要です。戦略的な従業員表彰は、従業員の定着率やモチベーションを高めるだけでなく、財務状況にも良い影響を与える最も重要なプログラムと見なされています。^{[ 39 ]}従来のアプローチ（贈り物やポイント）と戦略的な表彰の違いは、企業の戦略目標を測定可能な形で推進できる、真剣なビジネスインフルエンサーとしての役割を果たすことができる点です。「大多数の企業は革新的でありたいと願っており、新製品、ビジネスモデル、より良い業務遂行方法を考案しています。しかし、イノベーションはそう簡単に達成できるものではありません。CEOが命令するだけで実現するわけではありません。時間をかけてイノベーションが生まれるように、組織を注意深く管理する必要があります。」^{[ 40 ]}

心理的幸福感(PWB) は、仕事、家族、コミュニティなど、生活の主要な側面に関連する「個人の心理的機能の全体的な有効性」と定義されます。 ^{[ 56 ]} PWB には 3 つの定義特性があります。第一に、それは現象学的イベントであり、人々は主観的に自分が幸せだと信じているときに幸せであるということです。第二に、幸福感にはいくつかの感情的状態が含まれます。特に、心理的に健康な人は、肯定的な感情を経験しやすく、否定的な感情を経験しにくい傾向があります。第三に、幸福感は人生全体を指します。それは全体的な評価です。^{[ 56 ]} PWB は主に、バークマンによって開発された 8 項目の心理的幸福感指標 (IPWB) を使用して測定されます。IPWB では、回答者に「何かを達成して満足した」、「退屈した」、「落ち込んだり不幸になったりした」などの一連の質問に答えるように求めます。^{[ 56 ]}

職場のPWBは仕事の満足度を決定する上で重要な役割を果たしており、近年多くの研究者の注目を集めている。^{[ 57 ]}これらの研究は、PWBが仕事の満足度と仕事のパフォーマンスに及ぼす影響に焦点を当てている。^{[ 58 ]} ある研究では、仕事の満足度は仕事に特有のものであるため、仕事の満足度を調査した研究では、仕事以外の生活の側面が考慮されていなかったと指摘している。^{[ 59 ]} 以前の研究では、仕事の満足度の主な決定要因として職場環境のみに焦点を当てていた。最終的に、仕事の満足度（およびその近縁である仕事のパフォーマンス）をよりよく理解するためには、個人のPWBを考慮することが重要である。2000年に発表された研究では、PWBと仕事の満足度の間に有意な相関関係があることが示された（r = .35、p < .01）。^{[ 56 ]}同じ著者による2007年の追跡調査では、同様の結果が明らかになった（r = .30、p < .01）。^{[ 59 ]} さらに、これらの研究は、PWB が仕事の満足度だけよりも仕事のパフォーマンスをよりよく予測することを示している。仕事の満足度は、身体的健康よりも精神的健康とより関連している。^{[ 60 ] [ 61 ]}