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産業・組織心理学（IO心理学）は、「人間の生活の重要な側面、すなわち仕事生活に心理学のレンズを向けます。一般的に、IO心理学の目標は、個人と組織の両方の有効性、健康、幸福をよりよく理解し、最適化することです。」[ 1 ]これは心理学の応用分野であり、国際的な専門職です。IO心理学は、英国では職業心理学、オーストラリア、南アフリカ、ニュージーランドでは組織心理学、ヨーロッパとブラジルでは労働・組織（WO）心理学としても知られています。産業、労働、組織（IWO）心理学は、この科学と専門職を表すより広範でグローバルな用語です。[ 2 ] [ 3 ] [ 4 ]
産業組織心理学者は、科学者・実践家モデルに基づいて訓練を受けています。応用心理学の分野として、この学問分野は研究と実践の両方を含み、産業組織心理学者は心理学の理論と原則を組織とその中の個人に適用します。[ 5 ]彼らは、従業員の仕事のパフォーマンス、幸福、モチベーション、仕事の満足度、健康と安全を向上させることによって、組織の成功に貢献します。[ 6 ] [ 7 ] [ 8 ]
産業組織心理学者は、従業員の態度、行動、感情、動機、ストレスに関する研究を行います。この分野では、採用プロセス、研修および開発プログラム、360度フィードバック、変更管理、その他の管理システムやその他の介入を通じて、これらの事柄をどのように改善できるかに関心があります。[ 9 ]産業組織心理学の研究と実践には、新しいキャリアの選択と移行、職業性燃え尽き症候群、失業、退職、仕事と家庭の葛藤とバランスなど、仕事と非仕事の接点も含まれます。[ 10 ] [ 11 ]
IO心理学は、アメリカ心理学会（APA）が認める17の専門分野の1つです。[ 12 ]米国では、この専門分野はAPAの第14部会によって代表されており、正式には産業・組織心理学会（SIOP）として知られています。[ 13 ]同様のIO心理学の学会は多くの国で見られます。2009年に組織心理学アライアンスが設立され、世界中の労働、産業、組織心理学の学会と「ネットワークパートナー」の連合体となっています。[ 14 ] [ 15 ] [ 16 ]
産業・組織心理学は国際的な科学および専門職であり、世界の地域によって異なる名称で呼ばれています。北米、カナダ、南アフリカでは「IO」心理学という名称が使われています。英国では、この分野は職業心理学として知られています。英国の職業心理学は、「実践心理学者」の専門職内の 9 つの「保護された称号」の 1 つです。この専門職は、保健医療専門職評議会によって規制されています。[ 17 ]英国では、職業心理学を含む心理学の大学院プログラムは、英国心理学会によって認定されています。
ヨーロッパでは、労働・組織心理学の専門資格であるEuroPsy認定証を持つ人は、完全な資格を持つ心理学者であり、労働心理学分野の専門家です。[ 18 ] [ 19 ] EuroPsy基準を満たした産業・組織心理学者は、欧州心理学者登録簿に登録されます。IO心理学は、ヨーロッパにおける3つの主要な心理学専門分野の1つです。
オーストラリアでは、「組織心理学者」という称号は法律で保護されており、オーストラリア医療従事者規制庁（AHPRA）によって規制されています。組織心理学は、オーストラリアにおける心理学の実践のための9つの専門分野の1つです。[ 20 ]
南アフリカでは、産業心理学は、南アフリカ保健専門職評議会（HPCSA）によって規制されている心理学者の職業の登録カテゴリーである。[ 21 ]
2009年に組織心理学アライアンスが設立され、世界中の労働、産業、組織心理学の学会と「ネットワーク パートナー」の連合体となっています。[ 22 ] 2021年には、英国心理学会（BPS）の職業心理学部門（DOP）とオーストラリア心理学会（APS）の組織心理学カレッジがアライアンスに加わりました。アライアンスには現在、オーストラリア、英国、ブラジル、カナダ、チリ、ヨーロッパ、ドイツ、香港、日本、オランダ、ニュージーランド、シンガポール、南アフリカ、米国の産業、労働、組織心理学およびIWO心理学者を代表する加盟組織があります。[ 14 ]
産業組織心理学の歴史的発展は、米国、英国[ 23 ] 、オーストラリア、ドイツ、オランダ[ 24 ] 、ルーマニアなどの東欧諸国[ 25 ]で並行して起こった。産業組織心理学のルーツは、ヴィルヘルム・ヴントが1879年にドイツのライプツィヒに最初の心理学研究所の1つを設立した、心理学が科学として始まった頃まで遡る。1880年代半ば、ヴントはヒューゴ・ミュンスターベルクとジェームズ・マッキーン・キャッテルという2人の心理学者を育成し、彼らは後に産業組織心理学の出現に大きな影響を与えることになる[ 26 ] 。第一次世界大戦は、英国と米国で同時にこの分野の発展を促すきっかけとなった。[ 27 ]産業組織心理学の創始者の一人であるヒューゴ・ミュンスターバーグは、「我々の目的は、現代の実験室心理学と経済学の問題の中間に位置する新しい科学の概略を描くことである。心理実験は体系的に商業と産業に役立てられるべきである」（ 3ページ）と書いている。[ 28 ]
キャッテルは、業績の差を人間の「エラー」と捉えるのではなく、個人間の違いが仕事の行動をよりよく理解する上で重要であることを最初に認識した人物の一人だった。キャッテルと同時代人で、1919年にアメリカ心理学会（APA）の会長に選出されたウォルター・ディル・スコットは、当時最も著名な産業組織心理学者であったと言える。スコットは、ウォルター・ヴァン・ダイク・ビンガムとともに、当時カーネギー工科大学（現在のカーネギーメロン大学）で、営業担当者の選抜と訓練の方法を開発していた。[ 29 ]
産業心理学の「産業」側面は、個人差、評価、および作業パフォーマンスの予測に関する研究から始まった。産業心理学は、第一次世界大戦中に、新しい兵士を迅速に任務に就かせる必要性に応えて結晶化した。スコットとビンガムは、100万人を超える米陸軍新兵のテストと配置を支援するために志願した。1917年、彼らは他の著名な心理学者とともに、一度に1人をテストするように設計された有名な知能テストであるスタンフォード・ビネーを、グループテストに適したように改良した。新しいテストはアーミー・アルファと呼ばれた。[ 30 ]戦後、米国での雇用の増加により、自らを「産業心理学者」と呼ぶ産業心理学の実践者に機会が生まれた。 [ 31 ]
この分野の「組織」面は、従業員の行動、感情、幸福に焦点を当てていました。第一次世界大戦中、英国政府が軍需工場の労働者の生産性に関心を持っていたことから、チャールズ・マイヤーズは労働者の疲労と幸福について研究しました。[ 32 ]戦後、エルトン・メイヨーはフィラデルフィアの繊維工場で休憩時間が士気を高め、離職率を低下させることを発見しました。[ 33 ] [ 34 ]彼は後に進行中のホーソン実験に参加し、労働者の感情や非公式な関係が生産性にどのように影響するかに興味を持つようになりました。これらの研究の結果は、人間関係運動の幕開けとなりました。[ 35 ]
第二次世界大戦は、能力テストへの関心を再び高めた。米軍は、新兵を技術的に高度な新しい仕事に正確に配置する必要があった。また、軍需産業労働者の士気と疲労も懸念されていた。[ 36 ] 1960年代、アーサー・コーンハウザーは、精神的に不安定な労働者を雇用することによる生産性への影響を調査した。[ 37 ]コーンハウザーはまた、産業労働条件と労働者の精神的健康との関連性、そして不満な仕事を持つことが労働者の私生活に及ぼす影響についても調査した。[ 38 ] [ 39 ]ジッカーは、コーンハウザーの同時代の産業組織心理学者のほとんどが経営側を支持しており、労働者の保護に関心を持っていたコーンハウザーはほぼ孤立していたと指摘した。[ 37 ]ヴィンチャーとコッペス（2010）は、産業組織心理学者が仕事のストレスに関心を持つようになったのは比較的最近のことだと指摘した（p. 22）。[ 40 ]
旧アメリカ応用心理学会の産業心理学部門は、APA 内の部門となり、APA の第 14 部門となった。当初は産業・ビジネス心理学部門と呼ばれていた。[ 41 ] 1962 年に、名称が産業心理学部門に変更された。1973 年に、今度は産業・組織心理学部門に再び改名された。1982 年に、この部門は APA からより独立し、今度は産業・組織心理学会に名称が再び変更された。[ 41 ]
部門名が「産業心理学」から「産業・組織心理学」に変更されたのは、当初は個人の視点から労働行動に取り組み、個々の労働者のパフォーマンスや態度を調べていた産業心理学者の仕事の変遷を反映したものであった。彼らの仕事はより広範になり、職場での集団行動が研究に値する対象となった。[ 41 ]「組織」を強調することで、個人が組織（例えば、彼らを雇用した組織）に加わると、共通の目標と共通の一連の業務手順に直面することになるという事実が強調された。[ 42 ] 1970年代の英国では、産業・組織心理学への言及よりも職業心理学への言及の方が一般的になった。[ 43 ]
ブライアンとヴィンチャーによれば、「組織心理学は[1960年代と1970年代]を通じて人気が高まったが、産業心理学の伝統的な分野の研究と実践は、主に雇用法と判例法によって推進され続けてきた」[ 44 ] p.53 選考活動における公平性と妥当性、および選考ツールを支える職務分析に重点が置かれた。例えば、IO心理学は行動基準評価尺度への関心が高まった[ 44 ] IO心理学に対する批判は、この学問分野が経営陣の懸念にしか対応していないと非難した[ 44 ]
1980年代から2010年代にかけて、産業組織心理学では他にも発展が見られました。研究者たちは、組織レベルと個々の労働者レベルの両方から行動現象を理解しようと、多層的なアプローチをますます採用するようになりました。[ 44 ]また、従業員個人のニーズと期待に対する関心も高まりました。例えば、選抜や研修といった従来からの関心事に加え、組織的公正や心理的契約への重視が根付きました。[ 44 ]メタ分析や構造方程式モデリングなどの方法論的革新が採用されました。1990年の米国障害者法の成立と世界各地での同様の法律の制定に伴い、産業組織心理学では「人事決定における公平性」への重視が高まりました。[ 44 ]研修研究は、教育心理学や認知科学の進歩にますます依存するようになりました。[ 44 ]
産業組織心理学の研究者は、定性的手法と定量的手法の両方を用いますが、定量的手法の方がはるかに一般的です。産業組織心理学で使用される基本的な定量的手法には、相関、重回帰、分散分析などがあります。より高度な統計的手法には、ロジスティック回帰、構造方程式モデリング[ 45 ]、階層線形モデリング（HLM、マルチレベルモデリングとも呼ばれる）[ 46 ]などがあります。産業組織心理学の研究者は、メタ分析も用いています[ 47 ] [ 48 ] [ 49 ]。産業組織心理学者は、古典的テスト理論[ 50 ]、一般化可能性理論、項目反応理論（IRT）[ 51 ]に関連する手法を含む心理測定法も用いています。
IO心理学者は、フォーカスグループ、インタビュー、ケーススタディを主とする定性的な方法も採用している。組織文化に関する研究を行うIO心理学者は、民族誌的手法や参与観察を採用している。IO心理学に関連する定性的な手法としては、フラナガンのクリティカルインシデント法がある。[ 52 ] IO心理学者は、同じ研究で定量的手法と定性的な手法を併用することもある。[ 53 ]
産業・組織心理学者は、職場における人々に関する幅広いテーマを扱います。
職務分析には、面接、質問票、タスク分析、観察など、さまざまな方法が含まれます。[ 54 ] [ 55 ] [ 56 ]職務分析は主に、職務に関する情報を体系的に収集することを含みます。タスク指向の職務分析では、職務に必要な職務、タスク、および/または能力を評価します。対照的に、労働者指向の職務分析では、仕事を成功裏に遂行するために必要な知識、スキル、能力、およびその他の特性（KSAO）を調べます。職務分析から得られた情報は、職務に関連する選考手順の作成、業績評価の基準の開発、業績評価の実施、トレーニングプログラムの開発と実施など、多くの目的に使用されます。[ 57 ]
産業組織心理学者は、（a）採用プロセスと（b）人事選考システムを設計します。人事採用とは、労働力の中から適格な候補者を見つけ出し、組織内の仕事に応募してもらうプロセスです。人事採用プロセスには、求人広告の作成、広告の掲載、応募者の主要な資格の定義、不適格な応募者の選別などが含まれます。[ 2 ]
人事選考とは、人材の採用と昇進を体系的に行うプロセスです。産業組織心理学の手法を用いた人事選考システムでは、定量的データを用いて最も適格な候補者を決定します。これには、心理テスト、経歴情報欄、面接、作業サンプル、アセスメントセンターの使用が含まれます。[ 58 ]
人事選考手続きは通常、内容妥当性、構成概念妥当性、基準関連妥当性のいずれか、または複数を用いて、人事選考に職務関連性があることが検証されます。産業・組織心理学者は、人事選考活動において専門基準を遵守しなければなりません。SIOP（例：人事選考手続きの検証と使用に関する原則[ 59 ]）とAPA、および全米教育測定評議会（例：教育および心理検査の基準[ 60 ]）は、これらの基準の出典です。平等雇用機会委員会の統一ガイドラインも、人事選考の決定を導く上で影響力があります。[ 61 ]
選抜方法のメタ分析では、一般的な知的能力（g因子）が、仕事のパフォーマンスとトレーニングの達成度を全体的に最もよく予測する因子であることがわかった。[ 62 ]
業績評価とは、個人またはグループの仕事上の行動と成果を、管理者や他の人が仕事に対して抱く期待と照らし合わせて評価するプロセスです。[ 63 ]業績評価は、組織目標との整合性、雇用決定（昇進、昇給、解雇）の根拠、従業員へのフィードバック、研修ニーズの評価など、さまざまな目的で使用されます。[ 64 ]業績管理とは、期待値と従業員のパフォーマンス向上に役立つ情報（コーチング、メンタリングなど）に関する業績フィードバックを提供するプロセスです。業績管理には、組織評価のために業績情報を文書化および追跡することも含まれる場合があります。[ 63 ]
個人評価とは、個人の違いを測定することです。産業・組織心理学者は、雇用候補者間の違いや従業員間の違いを評価するために個人評価を実施します。 [ 65 ]測定される構成概念は、職務遂行能力に関するものです。雇用候補者の場合、個人評価は人事選考プロセスの一部となることがよくあります。これらの評価には、筆記試験、適性検査、身体検査、精神運動検査、性格検査、誠実性・信頼性検査、作業サンプル、シミュレーション、アセスメントセンターなどが含まれます。[ 65 ]
産業組織論の最近の焦点は、従業員の健康、安全、幸福である。[ 4 ]トピックには、労働安全、職業上のストレス、職場でのいじめ、攻撃、暴力などが含まれる。
仕事には従業員にとってストレスとなる要素が数多くあります。研究では、ストレス（有害な行動、感情、身体、心理的反応）につながる多くの仕事上のストレス要因（職場の環境条件）が特定されています。[ 66 ]仕事上のストレスは、それが引き起こす感情のために、組織のパフォーマンスに影響を与える可能性があります。たとえば、上司との対立などの仕事上のストレス要因は、怒りを引き起こし、それが職場での非生産的な行動を促す可能性があります。[ 67 ]仕事上のストレスのプロセスを説明するために、ミシガン大学の社会心理学者によって開発された人-環境（PE）適合モデル[ 68 ]や、社会学者によって開発された要求-コントロール（-サポート）[ 69 ]および努力-報酬不均衡モデル[ 70 ]など、仕事上のストレスの著名なモデルが数多く開発されています。
研究では、警察官[ 71 ]、一般開業医[ 72 ] 、歯科医[ 73 ]などの特定の職業における職業性ストレスも調査されています。また、職業性ストレスと家庭生活の関係も懸念されています[ 74 ] [ 75 ] 。他の産業組織研究者は、男性優位産業と女性優位産業の文脈におけるリーダーシップスタイルと仕事のストレスと負担の性差[ 76 ]、および失業に関連するストレス[ 77 ] [ 78 ] [ 79 ]を調査しています。職業性ストレスは、人と仕事の不適合とも関連付けられています[ 80 ] 。
職場での事故と安全は、深刻な怪我や死亡事故があまりにも頻繁に発生するため重要です。[ 81 ]研究では、事故は、疲労につながる過労、職場での暴力、夜勤などの職場の心理社会的要因と関連付けられています。[ 82 ]「ストレス監査」は、組織がさまざまな労働安全規制を遵守し続けるのに役立ちます。[ 83 ]心理社会的ハザードは、筋骨格系障害に影響を与える可能性があります。[ 81 ] [ 84 ]事故リスクに関連する心理社会的要因は、安全風土であり、これは、従業員が自分の職場組織が安全を優先する程度について認識していることを意味します。[ 85 ]対照的に、心理社会的安全風土は、労働者の精神的健康を保護することを目的とした経営陣の「方針、慣行、および手順」を指します。[ 86 ] [ 87 ]安全リーダーシップに関する研究も、従業員の安全パフォーマンスを理解する上で重要です。研究によると、安全志向の変革型リーダーシップは、良好な安全風土と安全な労働者の慣行に関連しています。[ 88 ]
産業組織心理学者は、職場いじめ、攻撃性、暴力といった関連トピックに関心を寄せている。[ 89 ]例えば、産業組織心理学の研究では、職場での暴力にさらされると反芻思考が引き起こされることが分かった。反芻思考は幸福感の低下と関連している。[ 90 ]研究によると、対人攻撃行動はチームのパフォーマンスの低下と関連している。[ 91 ]
職業健康心理学(OHP)という新しい学問分野は、健康心理学と産業組織心理学、そして産業医学の両方から生まれた。[ 92 ] [ 93 ] OHP は、職業上のストレス要因が精神的および身体的健康に及ぼす影響、非自発的失業が健康に及ぼす影響、職場での暴力といじめ、事故リスクと安全に影響を与える心理社会的要因、仕事と家庭のバランス、労働者の健康を改善/保護するために設計された介入などのトピック領域に関心を持っている。[ 93 ] [ 94 ]スペクターは、 20世紀後半に労働者の健康に関心を持っていた産業組織心理学者が直面した問題の 1 つは、労働者の健康に関する論文の発表に対する分野内の抵抗であったと指摘した。[ 95 ] 21 世紀には、 OHP のトピックは産業組織心理学会の会議で人気を博している。[ 96 ]
仕事設計とは、「仕事のタスク、活動、関係、責任の内容と組織」に関するものです。[ 97 ]研究によると、仕事設計は、個々の従業員（エンゲージメントのレベル、仕事のストレス、怪我の可能性など）、チーム（チームが活動をどれだけ効果的に調整できるかなど）、組織（生産性、安全性、効率目標など）、社会（国が国民のスキルを活用しているか、効果的な高齢化を促進しているかなど）に重要な影響を与えることが示されています。[ 98 ]
産業・組織心理学者は、仕事内容、人間関係、そして個人の仕事に対する考え方を検討し、役割が有意義で意欲を高めるものであることを確認することで、生産性と仕事満足度の向上を図ります。[ 99 ]仕事の設計を変更することを目的とした意図的な介入は、仕事の再設計と呼ばれることもあります。このような介入は、組織の経営陣（例：ジョブローテーション、ジョブエンラージメント、ジョブエンリッチメント）または個々の従業員（例：ジョブクラフティング、ロールイノベーション、独自の理想）によって開始されることがあります。 [ 100 ]
トレーニングとは、別の環境でのパフォーマンス向上につながるスキル、概念、または態度を体系的に教えることです。[ 101 ]仕事に採用された多くの人は、その仕事に必要なすべてのタスクにすでに精通しているわけではないため、個人が仕事を効果的に遂行できるようトレーニングが必要になる場合があります。証拠によると、トレーニングは多くの場合効果的であり、従業員一人当たりの純売上高と粗利益の増加という点で成功しています。[ 102 ]
パフォーマンス管理（上記参照）と同様に、産業・組織心理学者は、効果的な研修プログラムを作成するために、職務分析と指導設計の原則の適用を組み合わせて活用します。研修プログラムには、研修生が研修目標を達成し、目標とする業務を許容できるレベルで遂行できることを確認するために、終了時に総括的評価が含まれる可能性が高いです。カークパトリック[ 103 ]は、研修を評価するための4つの基準レベルを説明しています。
研修プログラムには、研修の進行状況に応じて研修の効果を評価するための形成的評価が含まれることがよくあります。形成的評価は、研修手順における問題点を特定し、研修の進行中に産業・組織心理学者が修正調整を行うのに役立ちます。
トレーニングプログラムの基盤は学習です。学習成果は、認知的成果、技能的成果、情動的成果の 3 つの大まかなカテゴリーに分類できます。[ 104 ]認知トレーニングは、宣言的知識、つまり規則、事実、原則の知識を植え付けることを目的としています (例: 警察官のトレーニングでは、法律と裁判手続きを扱います)。技能ベースのトレーニングは、手続き的知識 (例: 特殊なツールを使用するために必要なスキル) または技術的スキル (例: ソフトウェア プログラムの動作を理解すること) を伝えることを目的としています。情動的トレーニングは、個人が特定の態度や信念を身につけ、特定の方法で行動する傾向を養うことを教えるものです (例: 組織へのコミットメントを示す、多様性を尊重する)。[ 105 ]
ニーズアセスメント、つまり企業および個人の目標の分析は、トレーニングプログラムの開発に先立って実施されることが多い。[ 106 ] : 164さらに、トレーニングが必要な場所、教えるべき内容、トレーニングを受ける対象者について体系的に理解するためには、綿密なトレーニングニーズ分析が必要となる。 [ 101 ]トレーニングニーズ分析は通常、組織分析、タスク分析、個人分析を含む3段階のプロセスで構成される。[ 107 ]
組織分析は、組織の目標とリソース、および組織環境の調査です。[ 108 ]組織分析の結果は、トレーニングをどこに向けるべきかを決定するのに役立ちます。分析では、さまざまな部門またはサブユニットのトレーニングニーズを特定します。[ 109 ]トレーニングの移転に対するマネージャー、同僚、および技術的サポートを体系的に評価します。組織分析では、組織とそのサブユニットの風土も考慮に入れます。たとえば、組織全体または組織のサブユニット（たとえば、生産）で安全の風土が強調されている場合、トレーニングニーズはおそらく安全への重点を反映します。[ 110 ]タスク分析は、ジョブ分析の結果を使用して、ジョブの成功に必要なものを決定し、トレーニングコンテンツに貢献します。組織がすべてのジョブに必要な「コアコンピテンシー」を特定しようとすることが増えているため、タスク分析にはコンピテンシーの評価も含まれることがあります。[ 111 ]個人分析は、組織内のどの個人がトレーニングを受けるべきか、またどのような種類の指導が必要かを特定します。従業員のニーズは、研修によって改善できる弱点を特定するために、さまざまな方法を用いて評価することができる。
仕事へのモチベーションは、個人が「仕事関連の行動を開始し、その形態、方向、強度、および期間を決定する」ために投入するエネルギーを反映しています[ 112 ]。組織の従業員を動機づけるものを理解することは、産業組織心理学の中心です。モチベーションは一般的に、行動を促進する理論的構成概念と考えられています。インセンティブは、人が特定の方法で行動するように促すと考えられる、期待される報酬です。[ 113 ]モチベーションは個人によって異なります。行動に対するその影響を研究するには、能力と環境の影響と併せて検討する必要があります。モチベーションは職場での行動とパフォーマンスに影響を与える役割を担っているため、多くの組織は生産的な行動を奨励し、非生産的な行動を抑制するように職場環境を構築しています。[ 114 ] [ 115 ]
動機づけには、覚醒、方向性、強度という 3 つの心理的プロセスが関係しています。[ 116 ]覚醒は行動のきっかけとなるものです。多くの場合、人生において完全に、あるいは部分的に欠けている何かに対する個人のニーズや欲求によって刺激されます。方向性とは、従業員が自ら設定した目標を達成するために取る道筋を指します。強度とは、従業員が目標指向的な業務遂行に投入するエネルギーの量です。強度のレベルは、目標の重要性と難しさを反映していることが多いです。これらの心理的プロセスには 4 つの要素が関係しています。第一に、動機づけは注意を向け、特定の問題、人、タスクなどに焦点を当てる役割を果たします。第二に、動機づけは努力を刺激する役割を果たします。第三に、動機づけは持続性に影響を与えます。最後に、動機づけはタスク関連の戦略の選択と適用に影響を与えます。[ 115 ]
組織風土とは、組織において何が重要か、つまりどのような行動が奨励され、どのような行動が抑制されているかについての従業員の認識のことです。[ 117 ]個々の従業員（風土認識）で評価することも、部門や組織内の従業員グループ全体で平均化して評価することもできます（組織風土）。風土は通常、特定の従業員の成果、つまり「何かのための風土」と呼ばれるものに焦点を当てています。[ 118 ]これまでに評価・研究されてきた風土の種類は12種類以上あります。よく知られているものには以下のようなものがあります。
組織風土とは、従業員の特定の行動を促進または抑制する組織の方針や慣行を指します。組織が重視する点についての共通認識（組織風土）は、組織文化の一部です。
組織文化には普遍的な定義はないものの、共通認識として以下の前提が共有されている。[ 125 ]： 2
それらは歴史や伝統と関連しており、ある程度の深みがあり、理解や説明が難しく、解釈が必要であること。また、それらは集団的であり、集団のメンバーによって共有され、主に観念的な性格を持ち、価値観、理解、信念、知識、その他の無形のものに関係していること。そして、それらは厳密に合理的で分析的なものではなく、全体論的で主観的なものである。
組織文化は、業績、人材の獲得、採用、定着、従業員の満足度、従業員の幸福といった重要な組織成果に影響を与えることが示されています。[ 126 ]組織文化には、人工物、共有価値、基本的信念と前提の 3 つのレベルがあります。[ 127 ]人工物は、文化的な意味を伝える組織の物理的な構成要素です。共有価値は、組織文化の特定の側面 (忠誠心、顧客サービスなど) に関する個人の好みです。基本的信念と前提には、組織の信頼性とサポートに関する個人の印象が含まれ、多くの場合、組織文化に深く根付いています。
組織には全体的な文化に加えて、サブカルチャーも存在します。[ 128 ]サブカルチャーは部門別（例えば、異なる作業単位）であったり、地理的な区別によって定義されることがあります。[ 128 ]組織文化には単一の「タイプ」はありませんが、一部の研究者はさまざまな組織文化を説明するモデルを開発しています。
集団行動とは、集団内の個人間の相互作用を指します。IOグループ研究のほとんどはチームに関するもので、チームとは人々が同じタスク目標を達成するために協力して働くグループです。[ 114 ]個人の意見、態度、適応は集団行動に影響を与え、集団行動は今度はそれらの意見に影響を与えます。[ 129 ]これらの相互作用は、集団の一員である個人の何らかのニーズを満たすと考えられています。[ 114 ]
組織は、個人が短時間で達成できる仕事量よりもはるかに多くの仕事をチームで達成できるため、チームを編成することが多い。[ 114 ]産業組織論の研究では、職場での攻撃性がチームのパフォーマンスに及ぼす悪影響が調査されている。[ 130 ]
チーム構成、つまりチームメンバーの知識、スキル、能力、その他の特性の構成は、チームワークに根本的に影響を与えます。[ 131 ]チーム構成は、チームの成功の可能性を高めるために、チームの選択と管理において考慮することができます。[ 132 ]高品質の結果を達成するには、スキルレベルの高いメンバーで構成されたチームは、スキルレベルの低いメンバーで構成されたチームよりも効果的である可能性が高くなります。また、多様なスキルを持つメンバーを含むチームは、チームパフォーマンスの向上を示す可能性も高くなります。[ 133 ] [ 134 ]チームメンバーは、性格特性、価値観、および仕事のスタイルに関しても相性が良い必要があります。[ 134 ] [ 135 ]性格特性と価値観がチームワークの性質を形成し、チームパフォーマンスに影響を与える可能性があるという実質的な証拠があります。[ 136 ] [ 137 ]
チームタスク設計における根本的な問題は、そもそもそのタスクがチームに適しているかどうかである。主に独立した作業を必要とするタスクは個人に任せるのが最適であり、チームタスクには主に相互依存的な作業で構成されるタスクが含まれるべきである。[ 114 ]特定のタスクがチームに適している場合、タスク設計はチームの有効性において重要な役割を果たすことができる。[ 138 ]
職務特性理論は、モチベーション、満足度、パフォーマンスなどに影響を与える主要な職務次元を特定します。これらの次元には、スキルの多様性、タスクの同一性、タスクの重要性、自律性、フィードバックが含まれます。[ 139 ]これらの次元はチーム環境によく対応します。挑戦的で興味深く、やりがいのあるチームタスクを実行する個々の貢献者は、そのような特性を欠くタスクに取り組むチームメンバーよりも、より大きな努力を払い、より良いパフォーマンスを発揮する可能性が高いです。[ 114 ]
組織的支援システムはチームの有効性に影響を与え[ 140 ]、複数チーム環境で活動するチームにリソースを提供します。新しいチームの設立時には、まず組織的な支援リソースが特定されます。支援リソースの例としては、施設、設備、情報、トレーニング、リーダーシップなどがあります。[ 114 ]チーム固有のリソース（予算リソース、人的リソースなど）は通常利用可能になります。チーム固有の人的リソースは、チームメンバーとして選ばれた個々の貢献者を表します。チーム内のプロセス（タスク設計、タスク割り当てなど）には、これらのチーム固有のリソースが関与します。[ 141 ]チームは動的な複数チーム環境でも機能します。チームは、変化する組織の偶発事態に対応しなければならないことがよくあります。[ 142 ]
組織の報酬制度は、個々のチームメンバーの努力を強化・向上させるものであり、そのような努力はチーム目標の達成に貢献する。[ 143 ]つまり、個々のチームメンバーに与えられる報酬は、チーム全体のパフォーマンスに応じて決定されるべきである。[ 140 ]
組織の報酬制度を成功裏に機能させるには、いくつかの設計要素が必要です。まず、個々のチームメンバーに対する集団評価が適切であるためには、グループのタスクが高度に相互依存している必要があります。そうでない場合は、チーム評価よりも個人評価の方が適切です。[ 144 ]第二に、個人レベルの報酬制度とチームレベルの報酬制度は互換性がある必要があります。[ 145 ]例えば、チームメンバーの1人だけがほとんどの作業を行った場合、チーム全体に優れた仕事に対する報酬を与えるのは不公平です。そのチームメンバーは、チームやチームワークを否定的に捉え、将来チームで働きたいとは思わないでしょう。第三に、チームワークの価値を信じ、チームベースの報酬に対して肯定的な態度を維持する従業員を支援し、報いるような組織文化を構築する必要があります。[ 146 ]
目標は、難易度、受容性、具体性の 3 つの要素を含む場合に、チーム メンバーのモチベーションを高める可能性があります。 [ 147 ]目標が困難な状況では、より献身的なメンバーがいるチームは、献身的なメンバーが少ないチームよりも優れたパフォーマンスを発揮する傾向があります。[ 148 ]チーム メンバーがチーム目標にコミットすると、チームの有効性は、メンバー同士がどれだけ協力し合っているかによって決まります。[ 149 ]個々のチーム メンバーの目標とチーム目標は相互に影響し合います。チーム目標と個人目標は調整されなければなりません。チームが効果的であるためには、個人目標はチーム目標と一致していなければなりません。[ 150 ]
仕事の満足度は、労働者が自分の仕事、または仕事の個々の側面や側面をどれだけ気に入っているかを反映していると考えられています。[ 151 ]これは、産業組織心理学において最も研究されているトピックの 1 つです。仕事の満足度は、この分野において理論的にも実践的にも有用です。欠勤、事故、非生産的な仕事行動、顧客サービス、サイバーサフィング、仕事のパフォーマンス、組織市民行動、身体的および精神的健康、離職率など、重要な仕事の結果と関連付けられています。[ 152 ]メタ分析では、仕事の満足度は、生活満足度、幸福、肯定的感情、および否定的感情の欠如と関連していることがわかりました。[ 153 ]
生産的行動とは、組織の目標や目的に積極的に貢献する従業員の行動と定義されます。[ 114 ]従業員が新しい仕事に就くと、大きな貢献をしない移行期間があります。この移行を支援するために、従業員は通常、仕事に関連したトレーニングを必要とします。財務的な観点から言えば、生産的行動とは、組織が新しい従業員への投資に対して何らかのリターンを得始める時点を表します。[ 114 ]産業組織心理学者は通常、役割内パフォーマンスと役割外パフォーマンスを含む、仕事やタスクのパフォーマンスよりも生産的行動に重点を置いています。役割内パフォーマンスは、従業員が仕事の必要な側面をどれだけうまく実行しているかを管理者に示します。役割外パフォーマンスには、仕事で必ずしも必要とされないが、組織の有効性に貢献する行動が含まれます。役割内パフォーマンスと役割外パフォーマンスの両方を考慮することで、産業組織心理学者は、従業員の有効性（採用された仕事をどれだけうまく行っているか）、効率性（相対的な投入に対する出力）、生産性（組織の目標達成にどれだけ貢献しているか）を評価することができます。産業組織心理学者が評価する生産的な行動の3つの形態には、職務遂行能力、組織市民行動（下記参照）、およびイノベーションが含まれる。[ 114 ]
職務遂行能力とは、従業員が職場で組織目標に貢献する行動を指します。[ 154 ]これらの行動は、従業員の責任の一部として組織によって正式に評価されます。[ 154 ]職務遂行能力を理解し、最終的に予測するためには、この用語を定義する際に正確であることが重要です。職務遂行能力とは、従業員がコントロールできる行動に関するものであり、結果（有効性）、結果を達成するために必要なコスト（生産性）、一定期間内に達成できる結果（効率性）、または組織が特定のレベルのパフォーマンス、有効性、生産性、効率性に与える価値（有用性）に関するものではありません。[ 114 ]
職務遂行能力をモデル化するために、研究者たちはすべての職務に共通する一連の次元を定義しようと試みてきた。共通の次元セットを使用することで、パフォーマンスを評価するための一貫した基盤が提供され、職務間でのパフォーマンスの比較が可能になる。パフォーマンスは一般的に、役割内（職務の技術的な側面）と役割外（コミュニケーション能力や優れたチームメンバーであることなどの非技術的な能力）の 2 つの主要なカテゴリに分けられる。この行動の区別は異議を唱えられてきたが[ 155 ]、従業員と管理職の両方によって一般的に行われている。[ 156 ]キャンベルによるパフォーマンスのモデルでは、パフォーマンスを役割内と役割外のカテゴリに分けている。[ 154 ] [ 157 ]キャンベルは、職務固有のタスクの熟練度と職務固有ではないタスクの熟練度を役割内の次元と名付け、書面および口頭でのコミュニケーション、努力の表明、個人の規律の維持、同僚やチームのパフォーマンスの促進、監督とリーダーシップ、管理と運営を役割外の次元と名付けた。[ 114 ]マーフィーの職務遂行モデルでは、職務遂行を役割内と役割外のカテゴリーに分類しました。[ 158 ]ただし、役割内カテゴリーはタスク指向の行動で構成され、役割外カテゴリーには対人指向の行動、ダウンタイムの行動、破壊的および危険な行動が含まれていました。[ 114 ]しかし、職務遂行の測定が通常、鉛筆/紙のテスト、職務スキル テスト、オンサイトの実技テスト、オフサイトの実技テスト、高忠実度シミュレーション、シンボリック シミュレーション、タスク評価、およびグローバル評価によって行われるかどうかについては疑問が呈されています。[ 159 ]これらのさまざまなツールは、特定のタスクのパフォーマンスと全体的な職務遂行を評価するためによく使用されます。[ 114 ]ヴァン ダインとルパインは、キャンベルの役割内と役割外のカテゴリーを使用して全体的な職務遂行を評価する測定モデルを開発しました。[ 156 ]ここでは、役割内パフォーマンスは「従業員がパフォーマンスの期待に応え、従業員の仕事を構成するタスクをうまくこなした」という観点から反映された。[ 160 ]従業員がグループのために他の人の仕事をどれだけうまく支援しているか、従業員がプロジェクトや手順の変更に関する新しいアイデアを表明しているか、従業員がグループに役立つ行事に参加しているかに関する側面が、役割外のカテゴリーを構成した。
職務遂行能力を評価するには、信頼性と妥当性のある測定方法を確立する必要があります。業績評価には多くの誤差要因がありますが、評価者トレーニング[ 161 ]や行動基準評価尺度の使用によって誤差を減らすことができます。このような尺度は、不十分、平均、優れた業績を構成する行動を明確に定義するために使用できます[ 154 ] 。職務遂行能力の測定を複雑にするその他の要因としては、業績基準の変更、職務自体の構造[ 158 ]、組織的要因による個人業績の変動の制限などによる、時間の経過に伴う職務遂行能力の不安定性があります。これらの要因には、職務測定技術の誤差、不十分な業績の容認と正当化、個人業績の重要性の欠如などが含まれます。
仕事のパフォーマンスの決定要因は、個々の労働者に関する要因と職場の環境要因から構成されます。キャンベルの仕事のパフォーマンスの決定要因モデル[ 154 ] [ 157 ]によると、仕事のパフォーマンスは、宣言的知識（事実や物事に関する知識）、手続き的知識（何をすべきか、どのようにすべきかに関する知識）、およびモチベーション（努力を費やすかどうか、費やす努力のレベル、選択した努力のレベルを継続するかどうかに関する従業員の選択を反映するもの）の相互作用の結果です。[ 114 ]これらの要因の相互作用は、たとえば、従業員が宣言的知識のレベルが低い場合でも、手続き的知識とモチベーションのレベルが高ければ、パフォーマンスのレベルが高くなる可能性があることを示しています。
仕事の種類に関わらず、パフォーマンスの予測因子として際立っている決定要因は 3 つあります。(1) 一般的な知的能力 (特に複雑な仕事の場合)、(2) 職務経験 (ただし、収穫逓減の法則があります)、(3) 誠実性という性格特性 (信頼でき、達成志向で、計画性がある人)。[ 114 ]これらの決定要因は、仕事の知識の獲得と使用、そしてうまくやろうとする動機を通じて、パフォーマンスに大きく影響するようです。さらに、仕事のパフォーマンスの決定要因に関する研究の拡大分野には、感情的知性も含まれています。[ 162 ] [ 163 ]
組織市民行動 (OCB) は、IO 心理学者が関わる職場行動のもう 1 つの形態です。OCB は、組織と他の従業員の両方に有益である傾向があります。デニス オーガン (1988) は、OCB を「裁量による個人の行動であり、正式な報酬システムによって直接的または明示的に認識されず、全体として組織の効果的な機能を促進するもの」と定義しています。[ 164 ] OCB に該当する行動は、利他主義、礼儀正しさ、スポーツマンシップ、誠実さ、市民的徳性の 5 つのカテゴリのいずれかに分類できます。[ 164 ] [ 165 ] [ 166 ] OCB は、対象者 (個人、監督者、組織全体) など、他の方法でも分類されています。[ 167 ] OCBを分類する他の代替的な方法としては、「強制的OCB」があり、これは善意からではなく、強制的な説得や仲間からの圧力によって行われるものです。[ 168 ] OCBがどの程度自発的であるかについては、議論の的となっています。[ 168 ]
他の研究では、一部の従業員が組織内での自分の評価に影響を与えるためにOCBを行っていることが示唆されています。これらの行動は正式には職務記述書の一部ではありませんが、実行することで業績評価に影響を与える可能性があります。[ 114 ]研究者たちは、従業員がOCBを行うのは、アーヴィング・ゴフマンが提唱した「印象管理」の一形態であるという見解を提唱しています。[ 169 ]ゴフマンは印象管理を「個人が 自分自身と自分の活動を他者に提示する方法、他者が自分に対して抱く印象を導き、コントロールする方法、そして他者の前で自分のパフォーマンスを維持しながら行う可能性のあることと行わない可能性のあることの種類」と定義しました。一部の研究者は、OCBは善意や肯定的な感情などから行われるのではなく、上司を含む他者に注目される方法として行われると仮説を立てています。[ 170 ]
一般的に、個人の創造的かつ革新的な行動には4つの特性が関連付けられています。[ 114 ]
組織レベルでは、Damanpourによる研究で、イノベーションを予測する可能性のある4つの具体的な特性が特定されました。[ 171 ] [ 114 ]
非生産的な職場行動（CWB）とは、組織の目標に反する従業員の行動と定義できます。これらの行動は意図的または非意図的であり、さまざまな根本的な原因と動機から生じます。一部のCWBには、道具的動機（例：窃盗）があります。[ 67 ]さまざまな非生産的な行動を説明するために、個人と環境の相互作用を利用できると提案されています。[ 67 ]例えば、他の従業員の仕事を妨害する従業員は、監督の甘さ（環境）と根底にある精神病理（個人）が相まって非生産的な行動につながるためにそうしている可能性があります。仕事のストレス（例：不当な扱い）に対する感情的な反応（例：怒り）がCWBの動機となる可能性があるという証拠があります。[ 67 ]
最も実証的な研究が行われている非生産的な行動形態としては、業務遂行能力の低さ、欠勤、離職率の高さ、事故などが挙げられる。暴力やセクシャルハラスメントなど、頻度は低いものの潜在的に深刻な影響を及ぼす可能性のある非生産的な行動形態についても研究が行われている。
リーダーシップとは、他者に共通の目的に同意させ、共通の目標に向かって協力するよう働きかけるプロセスと定義できます。[ 172 ]リーダーシップとマネジメントは区別する必要があります。マネージャーは管理業務を処理し、作業環境を組織します。リーダーも管理業務を担う必要がある場合もありますが、リーダーは通常、フォロワーを鼓舞し、共通の組織文化と価値観を創造することに重点を置いています。マネージャーは複雑な問題に対処しますが、リーダーは変化の開始と適応に取り組みます。マネージャーは、計画、予算編成、組織化、人員配置、統制、問題解決のタスクを実行します。対照的に、リーダーは方向性やビジョンを設定し、人々を共通の目標に合わせ、コミュニケーションを取り、動機づけを行うタスクを実行します。[ 173 ]
リーダーシップの研究アプローチは、大きく分けてリーダー中心のアプローチ、状況対応中心のアプローチ、フォロワー中心のアプローチの3つのカテゴリーに分類できます。[ 174 ]
リーダーに焦点を当てたアプローチでは、組織のリーダーに着目して、効果的なリーダーシップの特徴を判断します。特性アプローチによれば、より効果的なリーダーは、効果の低いリーダーにはない特定の特性を備えています。最近では、このアプローチはリーダーの出現を予測するために使用されています。正式なリーダーがいない場合にリーダーの出現を予測する特性として、次のものが特定されています。高い知能、高い支配欲求、高い自己動機付け、社会的知覚力。[ 175 ]リーダーに焦点を当てたもう 1 つのアプローチは、効果的なリーダーと効果のないリーダーを区別する行動に焦点を当てた行動アプローチです。リーダーシップ行動には、配慮と構造の開始という 2 つのカテゴリがあります。配慮のカテゴリに関連する行動には、部下が評価されていること、リーダーが部下を気にかけていることを示すことが含まれます。配慮行動の例としては、オフィス内外で問題が発生したときに思いやりを示すことが挙げられます。構造の開始のカテゴリに関連する行動には、グループのタスク実行を促進することが含まれます。構造化行動の開始例の 1 つは、部下と 1 対 1 で面談して期待と目標を説明することです。最後のリーダー中心のアプローチは、権力と影響力です。最も効果的なリーダーになるには、組織の使命と目標に沿った方法で行動するように他者に影響を与えることができなければなりません。リーダーがどれほど影響力を持つことができるかは、その社会的権力、つまり部下に影響を与える可能性に依存します。権力には 6 つの基盤があります。フレンチとレイヴンの古典的な 5 つの基盤(強制力、報酬力、正当性、専門性、準拠力) に加えて、情報力があります。リーダーは、組織内の他者に影響を与えるために、いくつかの異なる戦術を使用できます。これらには、合理的説得、インスピレーションを与える訴え、相談、迎合、交換、個人的訴え、連合、正当化、圧力などがあります。[ 176 ]
リーダーシップに対する3つのアプローチのうち、過去30年間で最も普及したのは状況対応型アプローチです。状況対応型理論は、リーダーの有効性を、状況を評価し、それに応じて行動を適応させる能力に基づいているとしています。[ 176 ]これらの理論は、効果的なリーダーは状況を正確に「読み取り」、関係者のニーズと目の前の課題を満たすリーダーシップスタイルを巧みに活用できると想定しています。最も著名な状況対応型理論について簡単に紹介します。[ 177 ]
フィードラーのコンティンジェンシーモデルは、リーダーの有効性は、リーダーの特性と状況の特性との相互作用に依存すると主張しています。パス・ゴール理論は、リーダーの役割は部下が目標を達成するのを助けることであると主張しています。これを効果的に行うには、リーダーは状況要因に対応するために、4つの異なるリーダーシップスタイルから巧みに選択する必要があります。状況要因は、部下の特性と環境の特性の産物です。リーダー・メンバー交換理論（LMX）は、リーダーと部下の関係がどのように発展するかに焦点を当てています。一般的に、部下がうまく機能する場合、またはリーダーと部下の間に肯定的な交換がある場合、その関係は強化され、パフォーマンスと仕事の満足度が向上し、部下はリーダーと組織全体に対してより強いコミットメントを感じるようになります。[ 178 ]ブルーム・イェットン・ジャゴモデルは、実現可能性セットに関する意思決定に焦点を当てています。[ 176 ]
産業組織心理学者は、組織変革、つまり組織開発（OD）と呼ばれるプロセスにも関わることがあります。組織開発を推進するために使用されるツールには、調査フィードバック技法があります。この技法では、従業員の態度や感情を定期的に（調査を通じて）評価します。結果は組織の利害関係者に伝えられ、利害関係者は組織を特定の方向に導きたい場合があります。もう1つのツールは、チームビルディング技法です。「チームビルディングはおそらく世界で最も効果的な人事介入です。しかし、そのようなプログラムの結果はまちまちです。」[ 179 ]
産業組織論における重要なトピックの一つは、人々の仕事と私生活のつながりです。特に重要な概念が二つあります。仕事と家庭の葛藤とは、仕事と家庭生活の不一致のことです。[ 180 ]葛藤は、仕事で大変な一日を過ごした後に不機嫌なまま帰宅するなど、一方の領域でのストレスの多い経験がもう一方の領域に波及するときに発生する可能性があります。また、子供の医者の診察と仕事の会議が重なるなど、時間の衝突がある場合にも発生する可能性があります。
仕事と家庭の充実（仕事と家庭の促進とも呼ばれる）は、一方の領域が他方の領域に利益をもたらすときに起こります。[ 181 ] 例えば、配偶者が仕事のタスクを手伝ったり、上司が家庭の問題の手助けをしたりすることがあります。
IO心理学と組織行動の研究者は、類似したテーマを研究してきたことがある。[ 182 ]この重複により、2つの分野の違いについて混乱が生じている。[ 183 ] 組織内では、IO心理学者と人事管理専門家の実際の職務について混乱が生じていることがある 。[ 184 ] [ 185 ]
産業・組織心理学者として働くための最低要件は修士号である。通常、この学位を取得するには大学院で約2～3年かかる。毎年授与される産業・組織心理学の学位のうち、約3分の2は修士号である。[ 186 ]： 18
米国とカナダの修士課程および博士課程の包括的なリストは、産業・組織心理学会（SIOP）のウェブサイトで見つけることができます。[ 187 ]産業・組織心理学の博士課程への入学は非常に競争が激しく、多くのプログラムでは毎年少数の応募者しか受け入れていません。
米国とカナダ以外にも、産業組織心理学の大学院学位プログラムが存在する。SIOPのウェブサイトには、それらのいくつかが掲載されている。[ 187 ]
オーストラリアでは、組織心理学者はオーストラリア心理学会（APS）の認定を受けなければなりません。組織心理学者になるには、一般心理学者の免許の基準を満たす必要があります。心理学の学士号を3年間、心理学の4年次優等学位または大学院卒業証書を取得し、2年間のフルタイムの監督付き実務と80時間の専門能力開発が必要です。優等学位取得後の2年間の監督付きトレーニングプログラム（つまり4+2経路）や、1年間の大学院コースワークと実務研修に続いて1年間の監督付きトレーニングプログラム（つまり5+1経路）など、他の方法もあります。[ 188 ] [ 189 ]その後、心理学者はオーストラリアで組織心理学者として専門化することを選択できます。
産業組織心理学にはさまざまな専門分野があり、産業組織心理学者は多才な行動科学者です。たとえば、選考と採用を専門とする産業組織心理学者は、組織にとって最適な人材を見つけ、全員を巻き込む専門知識を持っている必要がありますが、エグゼクティブコーチングについてはあまり知る必要はないかもしれません。産業組織心理学者の中には、特定のコンサルティング分野を専門とする人もいれば、専門分野を幅広く扱う人もいます。効果的な産業組織心理学者になるためには、個人が必要とする基本的なスキルと知識があり、これには、自主的な学習能力、対人スキル（例：傾聴スキル）、一般的なコンサルティングスキル（例：問題領域におけるスキルと知識）が含まれます。[ 190 ]
US News & World Report は、産業組織心理学を米国で雇用市場が好調な科学分野の仕事として 3 位に挙げています[ 191 ] 。2020 年の SIOP 給与調査では[ 192 ]、産業組織心理学の博士号取得者の年間給与の中央値は 125,000 ドル、修士号取得者の 88,900 ドルでした。最も高給の博士号取得産業組織心理学者は自営業のコンサルタントで、年間収入の中央値は 167,000 ドルでした。民間企業で最も高給だったのは、IT (153,000 ドル)、小売 (151,000 ドル)、医療 (147,000 ドル) に従事していました。最も低収入だったのは、州および地方自治体の役職で平均約 100,000 ドル、博士号を授与しない大学の教員職で、給与の中央値は 80,000 ドルから 94,000 ドルでした。
IO心理学者は、学者、コンサルタント、組織の従業員のいずれであっても、高い倫理基準を維持することが期待されます。[ 193 ] SIOPは、会員にAPA倫理規定に従うよう奨励しています。[ 194 ]より多くの組織がグローバル化するにつれて、IO心理学者が自国以外で働く場合、心理学者は、自国で定められた倫理基準を遵守すると同時に、心理学者が働く組織や国の規則、規制、文化を認識することが重要です。[ 195 ] [ 196 ]
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