国際的 産業・組織心理学は国際的な科学および専門職であり、世界の地域によって異なる名称で呼ばれています。北米、カナダ、南アフリカでは「IO」心理学という名称が使われています。英国では、この分野は職業心理学として知られています。英国の職業心理学は、「実践心理学者」の専門職内の 9 つの「保護された称号」の 1 つです。この専門職は、保健医療専門職評議会 によって規制されています。[ 17 ] 英国では、職業心理学を含む心理学の大学院プログラムは、英国心理学会 によって認定されています。
ヨーロッパでは、労働・組織心理学の専門資格であるEuroPsy 認定証を持つ人は、完全な資格を持つ心理学者であり、労働心理学分野の専門家です。[ 18 ] [ 19 ]
オーストラリアでは、「組織心理学者」という称号は法律で保護されており、オーストラリア医療従事者規制庁 （AHPRA）によって規制されています。組織心理学は、オーストラリアにおける心理学の実践のための9つの専門分野の1つです。[ 20 ]
南アフリカでは、産業心理学は、南アフリカ保健専門職評議会 （HPCSA）によって規制されている心理学者の職業の登録カテゴリーである。[ 21 ]
2009年に組織心理学アライアンスが設立され、世界中の労働、産業、組織心理学の学会と「ネットワーク パートナー」の連合体となっています。[ 22 ] [ 14 ]
歴史的概観 産業組織心理学の歴史的発展は、米国、英国[ 23 ] [ 24 ] [ 25 ] ・ヴントが1879年にドイツのライプツィヒに最初の心理学研究所の1つを設立した、心理学が科学として始まった頃まで遡る。1880 年代 半ば、ヴントはヒューゴ・ミュンスターベルク とジェームズ・マッキーン・キャッテルという 2人の心理学者を育成し、彼らは後に産業組織心理学の出現に大きな影響を与えることになる[ 26 ] [ 27 ] 3ページ）と書いている。[ 28 ]
キャッテルは、業績の差を人間の「エラー」と捉えるのではなく、個人間の違いが仕事の行動をよりよく理解する上で重要であることを最初に認識した人物の一人だった。キャッテルと同時代人で、1919年にアメリカ心理学会（APA）の会長に選出された ウォルター・ディル・スコットは、当時最も著名な産業組織心理学者であったと言える。スコットは、 ウォルター・ヴァン・ダイク・ビンガム とともに、当時カーネギー工科大学 （現在のカーネギーメロン大学）で、営業担当者の選抜と訓練の方法を開発していた。[ 29 ]
産業心理学の「産業」側面は、個人差、評価、および作業パフォーマンスの予測に関する研究から始まった。産業心理学は、第一次世界大戦 中に、新しい兵士を迅速に任務に就かせる必要性に応えて結晶化した。スコットとビンガムは、100万人を超える米陸軍新兵のテストと配置を支援するために志願した。1917年、彼らは他の著名な心理学者とともに、一度に1人をテストするように設計された有名な知能テストであるスタンフォード・ビネーを 、グループテストに適したように改良した。新しいテストはアーミー・アルファ と呼ばれた。[ 30 ] [ 31 ]
この分野の「組織」面は、従業員の行動、感情、幸福に焦点を当てていました。第一次世界大戦中、英国政府が軍需工場の労働者の生産性に関心を持っていたことから、チャールズ・マイヤーズは労働者の疲労と幸福について研究しました。[ 32 ] エルトン・メイヨーは フィラデルフィアの繊維工場で休憩時間が士気を高め、離職率を低下させることを発見しました。[ 33 ] [ 34 ] ホーソン実験 に参加し、労働者の感情や非公式な関係が生産性にどのように影響するかに興味を持つようになりました。これらの研究の結果は、人間関係運動 の幕開けとなりました。[ 35 ]
第二次世界大戦は、 能力テストへの関心を再び高めた。米軍は、新兵を技術的に高度な新しい仕事に正確に配置する必要があった。また、軍需産業労働者の士気と疲労も懸念されていた。[ 36 ] アーサー・コーンハウザーは、 精神的に不安定な労働者を雇用することによる生産性への影響を調査した。[ 37 ] [ 38 ] [ 39 ] [ 37 ] 22）。[ 40 ]
旧アメリカ応用心理学会の産業心理学部門は、APA 内の部門となり、APA の第 14 部門となった。当初は産業・ビジネス心理学部門と呼ばれていた。[ 41 ] ・組織心理学会 に名称が再び変更された。[ 41 ]
部門名が「産業心理学」から「産業・組織心理学」に変更されたのは、当初は個人の視点から労働行動に取り組み、個々の労働者のパフォーマンスや態度を調べていた産業心理学者の仕事の変遷を反映したものであった。彼らの仕事はより広範になり、職場での集団行動が研究に値する対象となった。[ 41 ] 目標 と共通の一連の業務手順に直面することになるという事実が強調された。[ 42 ] [ 43 ]
ブライアンとヴィンチャーによれば、「組織心理学は[1960年代と1970年代]を通じて人気が高まったが、産業心理学の伝統的な分野の研究と実践は、主に雇用法と判例法によって推進され続けてきた」[ 44 ] p.53 選考活動における公平性と妥当性、および選考ツールを支える職務分析に重点が置かれた。例えば、IO心理学は行動基準評価尺度への関心が高まった[ 44 ] IO心理 [ 44 ]
1980年代から2010年代にかけて、産業組織心理学では他にも発展が見られました。研究者たちは、組織レベルと個々の労働者レベルの両方から行動現象を理解しようと、多層的なアプローチをますます採用するようになりました。[ 44 ] [ 44 ] メタ分析 や構造方程式モデリング などの方法論的革新が採用されました。1990年の米国障害者法 の成立と世界各地での同様の法律の制定に伴い、産業組織心理学では「人事決定における公平性」への重視が高まりました。[ 44 ] 教育心理学 や認知科学 の進歩にますます依存するようになりました。[ 44 ]
トピック
職務分析 職務分析 には、面接、質問票、タスク分析、観察など、さまざまな方法が含まれます。[ 54 ] [ 55 ] [ 56 ] 業績評価 の基準の開発、業績評価の実施、トレーニングプログラムの開発と実施など、多くの目的に使用されます。[ 57 ]
人材の採用と選考 産業組織心理学者は、（a）採用プロセスと（b）人事選考システムを設計します。人事採用 とは、労働力の中から適格な候補者を見つけ出し、組織内の仕事に応募してもらうプロセスです。人事採用プロセスには、求人広告の作成、広告の掲載、応募者の主要な資格の定義、不適格な応募者の選別などが含まれます。[ 2 ]
人事選考とは、人材の採用と昇進を体系的に行うプロセスです。産業組織心理学の手法を用いた人事選考システムでは、定量的データを用いて最も適格な候補者を決定します。これには、心理テスト、経歴情報欄 、面接 、作業サンプル、アセスメントセンター の使用が含まれます。[ 58 ]
人事選考手続きは通常、内容妥当性 、構成概念妥当性 、基準関連妥当性 のいずれか、または複数を用いて、人事選考に職務関連性があることが検証されます。産業・組織心理学者は、人事選考活動において専門基準を遵守しなければなりません。SIOP（例：人事選考手続きの検証と使用に関する原則 [ 59 ] 全米教育測定評議会 （例：教育および心理検査の基準 [ 60 ]） 平等雇用機会委員会 の統一ガイドライン も、人事選考の決定を導く上で影響力があります。[ 61 ]
選抜方法のメタ分析では、一般的な知的能力 （g因子）が、仕事のパフォーマンスとトレーニングの達成度を全体的に最もよく予測する因子であることがわかった。[ 62 ]
業績 評価とは、個人またはグループの仕事上の行動と成果を、管理者や他の人が仕事に対して抱く期待と照らし合わせて評価するプロセスです。[ 63 ] [ 64 ] [ 63 ]
産業組織論の最近の焦点は、従業員の健康、安全、幸福である。[ 4 ] 労働安全 、職業上のストレス 、職場でのいじめ、攻撃、暴力などが含まれる。
産業組織心理学者は、職場いじめ、攻撃性、暴力といった関連トピックに関心を寄せている。[ 89 ] [ 90 ] [ 91 ]
産業保健心理学との関連性 職業健康心理学 (OHP)という新しい学問分野は、健康心理学 と 産業組織心理学、そして産業医学 の両方から生まれた。[ 92 ] [ 93 ] 非自発的失業 が健康に及ぼす影響、職場での暴力といじめ、事故リスクと安全に影響を与える心理社会的要因、仕事と家庭のバランス、労働者の健康を改善/保護するために設計された介入などのトピック領域に関心を持っている。[ 93 ] [ 94 ] スペクターは、 20 世紀後半に労働者の健康に関心を持っていた産業組織心理学者が直面した問題の 1 つは、労働者の健康に関する論文の発表に対する分野内の抵抗であったと指摘した。[ 95 ] 、 OHP のトピックは産業組織心理学会の会議で人気を博している。[ 96 ]
作業設計 仕事設計 とは、「仕事のタスク、活動、関係、責任の内容と組織」に関するものです。[ 97 ] [ 98 ]
産業・組織心理学者は、仕事内容、人間関係、そして個人の仕事に対する考え方を検討し、役割が有意義で意欲を高めるものであることを確認することで、生産性と仕事満足度の向上を図ります。[ 99 ] 仕事の再設計と呼ばれることもあります。 このような介入は、組織の経営陣（例：ジョブローテーション 、ジョブエンラージメント 、ジョブエンリッチメント）または個々の従業員（例： ジョブクラフティング 、ロールイノベーション、独自の理想）によって開始されることがあります。 [ 100 ]
研修および研修評価 トレーニングとは、別の環境でのパフォーマンス向上につながるスキル、概念、または態度を体系的に教えることです。[ 101 ] [ 102 ]
パフォーマンス管理（上記参照）と同様に、産業・組織心理学者は、効果的な研修プログラムを作成するために、職務分析と 指導設計 の原則の適用を組み合わせて活用します。研修プログラムには、研修生が研修目標を達成し、目標とする業務を許容できるレベルで遂行できることを確認するために、終了時に総括的評価が含まれる可能性が高いです。カークパトリック [ 103 ]
反応とは、研修生が研修をどれだけ楽しんだか、またどれだけ有意義だと感じたかを示すものです。 学習とは、研修生が研修を通じて獲得する知識と技能のことである。 行動とは、研修後に研修生が職場で示す行動の変化のことです。例えば、研修を受けた業務をより迅速に遂行できるようになったかどうかなどです。 結果とは、知識や行動の変化が仕事に及ぼす影響のことです。例えば、全体的な生産性は向上したのか、コストは削減されたのか、といったことです。 研修プログラムには、研修の進行状況に応じて研修の効果を評価するための形成的評価が 含まれることがよくあります。形成的評価は、研修手順における問題点を特定し、研修の進行中に産業・組織心理学者が修正調整を行うのに役立ちます。
トレーニングプログラムの基盤は学習 です。学習成果は、認知的、技能ベース、情動的成果の 3 つの大まかなカテゴリーに分類できます。[ 104 ] [ 105 ]
ニーズアセスメント 、つまり企業および個人の目標の分析は、トレーニングプログラムの開発に先立って実施されることが多い。[ 106 ] : トレーニングニーズ分析が必要となる。 [ 101 ] トレーニングニーズ分析は通常、組織分析 、タスク分析 、個人分析 を含む3段階のプロセスで構成される。[ 107 ]
組織分析は、組織の目標とリソース、および組織環境の調査です。[ 108 ] [ 109 ] トレーニングの移転 に対するマネージャー、同僚、および技術的サポートを体系的に評価します。組織分析では、組織とそのサブユニットの風土 も考慮に入れます。たとえば、組織全体または組織のサブユニット（たとえば、生産）で安全の風土が強調されている場合、トレーニングニーズはおそらく安全への重点を反映します。[ 110 ] [ 111 ]
職場におけるモチベーション 仕事へのモチベーションは、個人が「仕事関連の行動を開始し、その形態、方向、強度、および期間を決定する」ために投入するエネルギーを反映しています[ 112 ] モチベーション は一般的に、行動を促進する理論的構成概念と考えられています。インセンティブは 、人が特定の方法で行動するように促すと考えられる、期待される報酬です。[ 113 ] [ 114 ] [ 115 ]
動機づけには、覚醒、方向性、強度という 3 つの心理的プロセスが関係しています。[ 116 ] [ 115 ]
組織風土 組織風土とは、組織において何が重要か、つまりどのような行動が奨励され、どのような行動が抑制されているかについての従業員の認識のことです。[ 117 ] [ 118 ]
顧客サービス環境 ：良質なサービスを提供することに重点が置かれていること。従業員のサービスパフォーマンスと関連があることが示されている。[ 119 ] 多様性の風土：組織が従業員間の違いをどれだけ重視し、従業員が全員を敬意をもって扱うことを期待しているかを示す度合い。これは仕事の満足度 と関連付けられている。[ 120 ] 倫理的風土：組織が倫理的慣行をどの程度重視しているか。[ 121 ] イノベーション風土：組織が従業員に新しいアプローチの使用をどの程度奨励しているか。[ 122 ] 心理社会的安全風土：このような風土を持つ組織は、心理的な健康と幸福の重要性を強調します。[ 123 ] 安全文化 ：このような組織は安全性を重視し、事故や負傷が少ない。[ 124 ] 組織風土とは、従業員の特定の行動を促進または抑制する組織の方針や慣行を指します。組織が重視する点についての共通認識（組織風土）は、組織文化の一部です。
組織文化 組織文化には普遍的な定義はないものの、共通認識として以下の前提が共有されている。[ 125 ] ：
それらは歴史や伝統と関連しており、ある程度の深みがあり、理解や説明が難しく、解釈が必要であること。また、それらは集団的であり、集団のメンバーによって共有され、主に観念的な性格を持ち、価値観、理解、信念、知識、その他の無形のものに関係していること。そして、それらは厳密に合理的で分析的なものではなく、全体論的で主観的なものである。
組織文化は、業績、人材の獲得、採用、定着、従業員の満足度、従業員の幸福といった重要な組織成果に影響を与えることが示されています。[ 126 ] [ 127 ]
組織には全体的な文化に加えて、サブカルチャーも存在します。[ 128 ] [ 128 ]
集団行動 集団行動とは、集団内の個人間の相互作用を指します。IOグループ研究のほとんどはチームに関するもので、チームとは人々が同じタスク目標を達成するために協力して働くグループです。[ 114 ] 意見 、態度 、適応は集団行動に影響を与え、集団行動は今度はそれらの意見に影響を与えます。[ 129 ] [ 114 ]
チームの有効性 組織は、個人が短時間で達成できる仕事量よりもはるかに多くの仕事をチームで達成できるため、チームを編成することが多い。[ 114 ] [ 130 ]
チーム構成 チーム構成、つまりチームメンバーの知識、スキル、能力、その他の特性の構成は、チームワークに根本的に影響を与えます。[ 131 ] [ 132 ] [ 133 ] [ 134 ] [ 134 ] [ 135 ] [ 136 ] [ 137 ]
チームタスク設計 チームタスク設計における根本的な問題は、そもそもそのタスクがチームに適しているかどうかである。主に独立した作業を必要とするタスクは個人に任せるのが最適であり、チームタスクには主に相互依存的な作業で構成されるタスクが含まれるべきである。[ 114 ] [ 138 ]
職務特性理論は、 モチベーション、満足度、パフォーマンスなどに影響を与える主要な職務次元を特定します。これらの次元には、スキルの多様性、タスクの同一性、タスクの重要性、自律性、フィードバックが含まれます。[ 139 ] [ 114 ]
組織資源 組織的支援システムはチームの有効性に影響を与え[ 140 ] [ 114 ] [ 141 ] [ 142 ]
チーム報酬 組織の報酬制度は、個々のチームメンバーの努力を強化・向上させるものであり、そのような努力はチーム目標の達成に貢献する。[ 143 ] [ 140 ]
組織の報酬制度を成功裏に機能させるには、いくつかの設計要素が必要です。まず、個々のチームメンバーに対する集団評価が適切であるためには、グループのタスクが高度に相互依存している必要があります。そうでない場合は、チーム評価よりも個人評価の方が適切です。[ 144 ] [ 145 ] [ 146 ]
チーム目標 目標は、難易度、受容性、具体性の 3 つの要素を含む場合に、チーム メンバーのモチベーションを高める可能性があります。 [ 147 ] [ 148 ] [ 149 ] [ 150 ]
仕事への満足度と意欲 仕事の満足度は、労働者が自分の仕事、または仕事の個々の側面や側面をどれだけ気に入っているかを反映していると考えられています。[ 151 ] 非生産的な仕事行動 、顧客サービス、サイバーサフィング 、仕事のパフォーマンス、組織市民行動 、身体的および精神的健康、離職率など、重要な仕事の結果と関連付けられています。[ 152 ] [ 153 ]
生産的な行動 生産的行動とは、組織の目標や目的に積極的に貢献する従業員の行動と定義されます。[ 114 ] [ 114 ] と 役割外パフォーマンスを含む、仕事やタスクのパフォーマンスよりも生産的行動に重点を置いています。役割内パフォーマンスは、従業員が仕事の必要な側面をどれだけうまく実行しているかを管理者に示します。役割外パフォーマンスには、仕事で必ずしも必要とされないが、組織の有効性に貢献する行動が含まれます。役割内パフォーマンスと役割外パフォーマンスの両方を考慮することで、産業組織心理学者は、従業員の有効性（採用された仕事をどれだけうまく行っているか）、効率性（相対的な投入に対する出力）、生産性（組織の目標達成にどれだけ貢献しているか）を評価することができます。産業組織心理学者が評価する生産的な行動の3つの形態には、職務遂行能力、組織市民行動（下記参照）、およびイノベーションが含まれる。[ 114 ]
職務遂行能力 とは、従業員が職場で組織目標に貢献する行動を指します。[ 154 ] [ 154 ] [ 114 ]
職務遂行能力をモデル化するために、研究者たちはすべての職務に共通する一連の次元を定義しようと試みてきた。共通の次元セットを使用することで、パフォーマンスを評価するための一貫した基盤が提供され、職務間でのパフォーマンスの比較が可能になる。パフォーマンスは一般的に、役割内（職務の技術的な側面）と役割外（コミュニケーション能力や優れたチームメンバーであることなどの非技術的な能力）の 2 つの主要なカテゴリに分けられる。この行動の区別は異議を唱えられてきたが[ 155 ] [ 156 ] [ 154 ] [ 157 ] [ 114 ] [ 158 ] [ 114 ] [ 159 ] [ 114 ] [ 156 ] [ 160 ]
職務遂行能力を評価するには、信頼性と妥当性のある測定方法を確立する必要があります。業績評価 には多くの誤差要因がありますが、評価者トレーニング[ 161 ] [ 154 ] [ 158 ]
仕事のパフォーマンスの決定要因は、個々の労働者に関する要因と職場の環境要因から構成されます。キャンベルの仕事のパフォーマンスの決定要因モデル[ 154 ] [ 157 ] [ 114 ]
仕事の種類に関わらず、パフォーマンスの予測因子として際立っている決定要因は 3 つあります。(1) 一般的な知的能力 (特に複雑な仕事の場合)、(2) 職務経験 (ただし、収穫逓減の法則があります)、(3) 誠実性という性格特性 (信頼でき、達成志向で、計画性がある人)。[ 114 ] [ 162 ] [ 163 ]
組織市民行動 組織市民行動 (OCB) は、IO 心理学者が関わる職場行動のもう 1 つの形態です。OCB は、組織と他の従業員の両方に有益である傾向があります。デニス オーガン (1988) は、OCB を「裁量による個人の行動であり、正式な報酬システムによって直接的または明示的に認識されず、全体として組織の効果的な機能を促進するもの」と定義しています。[ 164 ] [ 164 ] [ 165 ] [ 166 ] [ 167 ] [ 168 ] [ 168 ]
他の研究では、一部の従業員が組織内での自分の評価に影響を与えるためにOCBを行っていることが示唆されています。これらの行動は正式には職務記述書の一部ではありませんが、実行することで業績評価に影響を与える可能性があります。[ 114 ] アーヴィング・ゴフマン が提唱した「印象管理」の一形態であるという見解を提唱しています。[ 169 ] 自分自身と自分の活動を他者に提示する方法、他者が自分に対して抱く印象を導き、コントロールする方法、そして他者の前で自分のパフォーマンスを維持しながら行う可能性のあることと行わない可能性のあることの種類」と定義しました。一部の研究者は、OCBは善意や肯定的な感情などから行われるのではなく、上司を含む他者に注目される方法として行われると仮説を立てています。[ 170 ]
革新 一般的に、個人の創造的かつ革新的な行動には4つの特性が関連付けられています。[ 114 ]
業務に関連するスキル（一般的な知的能力と仕事固有の知識）。業務固有の知識と専門分野の知識は、多くの場合、高等教育を通じて習得されますが、特定の分野での指導や経験によって習得される場合もあります。[ 114 ] 創造性に関連するスキル（問題に長時間集中し、非生産的な検索を放棄し、頑固な問題を一時的に脇に置く能力）。頑固な問題を脇に置く能力は、Jex と Britt によって生産的忘却と呼ばれています。[ 114 ] タスク動機（タスクを実行する内発的な欲求と楽しさのレベル）。[ 114 ] 組織レベルでは、Damanpourによる研究で、イノベーションを予測する可能性のある4つの具体的な特性が特定されました。[ 171 ] [ 114 ]
高度な技術知識を持つ人々 組織の専門性のレベル 組織が外部とコミュニケーションをとるレベル 機能分化。
非生産的な職場行動 非生産的な職場行動（CWB）とは、組織の目標に反する従業員の行動と定義できます。これらの行動は意図的または非意図的であり、さまざまな根本的な原因と動機から生じます。一部のCWBには、道具的動機（例：窃盗）があります。[ 67 ] [ 67 ] [ 67 ]
最も実証的な研究が行われている非生産的な行動形態としては、業務遂行能力 の低さ、欠勤 、離職率の高さ 、事故などが挙げられる。暴力や セクシャルハラスメント など、頻度は低いものの潜在的に深刻な影響を及ぼす可能性のある非生産的な行動形態についても研究が行われている。
リーダーシップ リーダーシップとは、他者に共通の目的に同意させ、共通の目標に向かって協力するよう働きかけるプロセスと定義できます。[ 172 ] リーダーシップとマネジメントは 区別する必要があります。マネージャーは管理業務を処理し、作業環境を組織します。リーダーも管理業務を担う必要がある場合もありますが、リーダーは通常、フォロワーを鼓舞し、共通の組織文化と価値観を創造することに重点を置いています。マネージャーは複雑な問題に対処しますが、リーダーは変化の開始と適応に取り組みます。マネージャーは、計画、予算編成、組織化、人員配置、統制、問題解決のタスクを実行します。対照的に、リーダーは方向性やビジョンを設定し、人々を共通の目標に合わせ、コミュニケーションを取り、動機づけを行うタスクを実行します。[ 173 ]
リーダーシップの研究アプローチは、大きく分けてリーダー中心のアプローチ、状況対応中心のアプローチ、フォロワー中心のアプローチの3つのカテゴリーに分類できます。[ 174 ]
リーダー重視のアプローチ リーダーに焦点を当てたアプローチでは、組織のリーダーに着目して、効果的なリーダーシップ の特徴を判断します。特性アプローチ によれば、より効果的なリーダーは、効果の低いリーダーにはない特定の特性を備えています。最近では、このアプローチはリーダーの出現を予測するために使用されています。正式なリーダーがいない場合にリーダーの出現を予測する特性として、次のものが特定されています。高い知能、高い支配欲求、高い自己動機付け、社会的知覚力。[ 175 ] 行動アプローチです。リーダーシップ行動には、 配慮と構造の開始 権力 と影響力 フレンチとレイヴンの古典的な 5 つの基盤 (強制力、報酬力、正当性、専門性、準拠力) に加えて、情報力があります。リーダーは、組織内の他者に影響を与えるために、いくつかの異なる戦術を使用できます。これらには、合理的説得 、インスピレーションを与える訴え、相談、迎合 、交換、個人的訴え、連合、正当化、圧力などがあります。[ 176 ]
状況対応型アプローチ リーダーシップに対する3つのアプローチのうち、過去30年間で最も普及したのは状況対応型アプローチです。状況対応型理論は、リーダーの有効性を、状況を評価し、それに応じて行動を適応させる能力に基づいているとしています。[ 176 ] [ 177 ]
フィードラーのコンティンジェンシーモデルは 、リーダーの有効性は、リーダーの特性と状況の特性との相互作用に依存すると主張しています。パス・ゴール理論は 、リーダーの役割は部下が目標を達成するのを助けることであると主張しています。これを効果的に行うには、リーダーは状況要因に対応するために、4つの異なるリーダーシップスタイルから巧みに選択する必要があります。状況要因は、部下の特性と環境の特性の産物です。リーダー・メンバー交換理論 （LMX）は、リーダーと部下の関係がどのように発展するかに焦点を当てています。一般的に、部下がうまく機能する場合、またはリーダーと部下の間に肯定的な交換がある場合、その関係は強化され、パフォーマンスと仕事の満足度が向上し、部下はリーダーと組織全体に対してより強いコミットメントを感じるようになります。[ 178 ] ブルーム・イェットン・ジャゴモデルは、 実現可能性セットに関する意思決定に焦点を当てています。 [ 176 ]
組織開発 産業組織心理学者は、組織変革、つまり組織開発 （OD）と呼ばれるプロセスにも関わることがあります。組織開発を推進するために使用されるツールには、調査フィードバック技法 があります。この技法では、従業員の態度や感情を定期的に（調査を通じて）評価します。結果は組織の利害関係者に伝えられ、利害関係者は組織を特定の方向に導きたい場合があります。もう1つのツールは、チームビルディング 技法[ 179 ]
産業組織論における重要なトピックの一つは、人々の仕事と私生活のつながりです。特に重要な概念が二つあります。仕事と家庭の葛藤 とは、仕事と家庭生活の不一致のことです。[ 180 ]
仕事と家庭の充実 （仕事と家庭の促進とも呼ばれる）は、一方の領域が他方の領域に利益をもたらすときに起こります。[ 181 ]
職業として
トレーニング 産業・組織心理学者として働くための最低要件は修士号である。通常、この学位を取得するには大学院で約2～3年かかる。毎年授与される産業・組織心理学の学位のうち、約3分の2は修士号である。[ 186 ] ：
米国とカナダの修士課程および博士課程の包括的なリストは、産業・組織心理学会（SIOP）のウェブサイトで見つけることができます。[ 187 ]
米国とカナダ以外にも、産業組織心理学の大学院課程があります。SIOPのウェブサイトには、その一部が掲載されています。[ 187 ]
オーストラリアでは、組織心理学者はオーストラリア心理学会 （APS）の認定を受けなければなりません。組織心理学者になるには、一般心理学者の免許の基準を満たす必要があります。心理学の学士号を3年間、心理学の4年次優等学位または大学院卒業証書を取得し、2年間のフルタイムの監督付き実務と80時間の専門能力開発が必要です。優等学位取得後の2年間の監督付きトレーニングプログラム（つまり4+2経路）や、1年間の大学院コースワークと実務研修に続いて1年間の監督付きトレーニングプログラム（つまり5+1経路）など、他の方法もあります。[ 188 ] [ 189 ]
能力 産業組織心理学にはさまざまな専門分野があり、産業組織心理学者は多才な行動科学者です。たとえば、選考と採用を専門とする産業組織心理学者は、組織にとって最適な人材を見つけ、全員を巻き込む専門知識を持っている必要がありますが、エグゼクティブコーチングについてはあまり知る必要はないかもしれません。産業組織心理学者の中には、特定のコンサルティング分野を専門とする人もいれば、専門分野を幅広く扱う人もいます。効果的な産業組織心理学者になるためには、個人が必要とする基本的なスキルと知識があり、これには、自主的な学習能力、対人スキル （例：傾聴スキル）、一般的なコンサルティングスキル（例：問題領域におけるスキルと知識）が含まれます。[ 190 ]
雇用見通し US News & World Report は、 産業組織心理学を米国で雇用市場が好調な科学分野の仕事として 3 位に挙げています[ 191 ] [ 192 ]
倫理原則 IO心理学者は、学者、コンサルタント、組織の従業員のいずれであっても、高い倫理 基準を維持することが期待されます。[ 193 ] APA倫理規定 に従うよう奨励しています。[ 194 ] [ 195 ] [ 196 ]
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