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グレート・アトランティック・アンド・パシフィック・ティー・カンパニー（ A&Pとしてよく知られている）は、 1859年から2015年まで営業していたアメリカの食料品店チェーンである。 [ 1 ] 1915年から1975年まで、A&Pは米国最大の食料品小売業者であり（ 1965年まではあらゆる種類の小売業者の中で米国最大の小売業者であった）。[ 2 ]
A&Pは、ウォール・ストリート・ジャーナルによれば、「今日のマクドナルドやグーグルと同じくらい有名」で、「当時のウォルマート」であったアメリカの象徴と見なされていた。 [ 3 ] [ 4 ] 1940年代の最盛期には、A&Pは米国の食料品支出全体の10%を占めていた。[ 5 ]革新性で知られるA&Pは、はるかに低価格で膨大な種類の食品を提供することで、米国消費者の食生活と栄養習慣に多様性をもたらした。[ 6 ] 1982年までは、A&Pは大手食品メーカーでもあった。[ 7 ]
A&Pは1859年、ジョージ・ギルマンによって「ギルマン＆カンパニー」として設立されました。ギルマンはニューヨーク市に小さな紅茶とコーヒーの小売 店チェーンを開業し、その後全国的な通信販売事業へと拡大しました。同社は1878年までに70店舗にまで成長し、1900年には約200店舗を運営するようになりました。A&Pは1912年にエコノミーストアのコンセプトを導入することで飛躍的に成長し、1915年までに1,600店舗にまで拡大しました。第一次世界大戦後には、肉や農産物を扱う店舗を増やし、製造業も拡大しました。
1930年、当時世界最大の小売業者であったA&Pは、15,000店舗で29億ドル（現在の559億ドル）の売上を達成した。1936年にはセルフサービススーパーマーケットのコンセプトを採用し、1950年までに4,000の大型店舗をオープンした（同時に多くの小型店舗を段階的に閉鎖した）。[ 8 ] 2度の破産を経て、A&Pは2015年に最後の店舗を閉鎖した。
A&P の前身は、1850 年代にジョージ・ギルマン(1826–1901)が父の皮革なめし業を引き継ぐためにギルマン & カンパニーとして設立されました。1858 年、同社の住所はマンハッタンのゴールド ストリート 98 番地でした。ギルマンの父は 1859 年に亡くなり、息子は裕福になりました。同年、ギルマン & カンパニーはその店舗から紅茶とコーヒーのビジネスに参入しました。ある情報源は、ギルマンが自身の富を考慮して、より立派なビジネスに参入することを決めたのではないかと推測しています。1861 年 5 月、ギルマンは皮革なめし業を弟のウィンスロップに譲り、ジョージは紅茶のビジネスをフロント ストリート 129 番地に移しました。当初、ギルマン & カンパニーは卸売業者でした。1863 年初頭、同社は小売業者、グレート アメリカン ティー カンパニーになりました。すぐに 5 つの店舗をオープンし、オフィスと倉庫をヴェシー ストリート51 番地に移転しました。[ 9 ]
ギルマンは宣伝の達人であることが証明され、低価格を宣伝することで事業は急速に拡大した。同社は卸売業者と小売業者の両方を兼ねることで低価格を実現できた。ギルマンはまた、全国的な通信販売事業も構築した。1866年までに、同社の価値は100万ドル以上（2024年換算で約1680万ドル）に達した。1869年、大陸横断鉄道が完成すると、ギルマンは並行会社であるグレート・アトランティック・アンド・パシフィック・ティー・カンパニーを設立し、当時新しかった包装済み紅茶をシアネクターという名前で宣伝した。一部の情報源によると、この紅茶会社はジョージ・ハンティントン・ハートフォードが共同設立したとされている[ 10 ]が、通信販売の目的でグレート・アメリカンという名前を使い続けた。1871年、A&Pは店舗でコーヒーや紅茶を購入すると石版画、陶磁器、ガラス製品などの景品を提供するという新たなコンセプトを導入した。これらの景品は現在コレクターズアイテムとなっている[ 11 ] 。
ハートフォードは1850年代後半にギルマン＆カンパニーに事務員として入社し、その後1866年に簿記係、そして出納係に昇進した。1871年までにハートフォードは権限のある地位に就き、大火災の後、 A&Pをシカゴに拡大する責任を負った。ニューヨーク市以外でA&Pの最初の店舗は、災害のわずか数日後にオープンした。同社は急速に拡大し、1875年には16都市に店舗を構えていた。[ 12 ] 1878年、ギルマンは会社の経営をハートフォードに任せた。[ 13 ]その頃には、同社は豪華な設備を備えた70店舗と通信販売事業を運営しており、年間売上高は合計100万ドルに達していた。[ 14 ]
収益を上げるため、議会は紅茶とコーヒーの関税を引き上げた。これらの製品の利益は減少し、1880 年頃、A&P は店舗で砂糖の販売を開始した。同社は積極的な成長を続け、1884 年までに西はカンザス シティ、南はアトランタまで店舗を展開した。同社はまた、地方の顧客にサービスを提供するために馬車ルートも運営した。この頃、ハートフォードの息子であるジョージ(1864–1957) とジョン(1872–1951) の 2 人が会社に入社した。A&P の言い伝えによると、ジョージは父親を説得して製品ラインを拡大し、A&P ブランドのベーキングパウダーを追加したという。[ 8 ]次の 10 年間で、同社は練乳、スパイス、バターなどの他の A&P ブランド製品を追加した。 1900年までに、同社は198店舗と通信販売および馬車による配送事業から500万ドル（2024年換算で約1億5500万ドル）の売上を上げていた。しかし、他の食料品チェーンはより急速に拡大し、それぞれの地域を網羅していたのに対し、紅茶会社の店舗ははるかに広い地域に広がっていた。A&Pはすぐに不利な立場に立たされた。[ 8 ]
1901年、ジョージ・ギルマンは遺言を残さずに亡くなり、多数の相続人の間で法廷闘争が始まった。シニア・ハートフォードは、1878年にギルマンが非公式のパートナーシップ契約で会社の半分を自分に譲渡したと主張して、この争いに介入した。裁判所に提出された証拠は、ハートフォードが1878年からA&Pの利益の半分を受け取っており、会社のリース契約が彼の名義であったことを証明した。相続人たちは、ハートフォードがいなければ会社はすぐに不採算になることに気づいた。そのため、1902年に彼らは、A&Pを210万ドル（2024年換算で約6140万ドル）の資産で法人化するという和解に合意した。[ 15 ]
この契約に基づき、ギルマン相続人は6%の利率で125万ドルの優先株を受け取り、ハートフォードは70万ドルの普通株と残りの優先株を受け取った。これにより、ハートフォードは議決権株式の支配権を得た。数年にわたり、ハートフォードはギルマン相続人から優先株を買い戻すことができた。[ 15 ] A&Pは平均して3週間ごとに1店舗をオープンした。ジャージーシティ に9階建ての本社と倉庫が建設され、後に製造工場とベーカリーを含むように拡張された。[ 15 ] [ 16 ]
1908年までに、ジョージ・ハートフォード・シニアは経営責任を息子たちに分担させ、ジョージ・ジュニアが財務を、ジョンが販売と運営を統括した。息子たちは40年以上にわたりA&Pを経営した。若い方のハートフォードはA&Pブランドのプロモーションに積極的に取り組み、商品ラインを大幅に拡大した。新商品のためのスペースを確保するため、A&Pは店内の景品を、人気の高いポイントプログラムであるS&Hグリーンスタンプを模倣したプレイドスタンプに置き換えた。[ 17 ] 1912年までに、同社は400店舗を運営し、平均粗利益率は22%で、2%の利益を上げた。[ 8 ] A&Pの行商人はまた、特徴的な赤と黒のワゴンで5,000の農村ルートを運営していた。[ 18 ]
10年間で35%上昇した食料品価格は、1912年の大統領選挙で政治的な争点となった。 [ 18 ]この傾向に対抗するため、一部のチェーン店は簡素な形式を試みた。[ 8 ]長い議論の末、ハートフォード家は、粗利益率12%で運営するように設計されたエコノミーストアを試験的に導入するというジョンの提案に同意した。初期在庫を含めてわずか3,000ドルの資本で、プロトタイプのエコノミーストアはマネージャー1人だけで、豪華な備品なしで運営された。2か月以内に週の売上は800ドルに増加し、店舗は年間30%の投資収益率を達成した。A&Pはすぐにこのコンセプトを拡大し、1915年までにチェーン店は1,600店舗を運営するようになった。
A&Pの驚異的な成長は、サプライヤーとの間で問題を引き起こした。最大の朝食食品メーカーであるクリーム・オブ・ウィートは、すべての小売業者にシリアルの箱あたりの価格を遵守するよう要求した。A&Pは卸売価格で1箱あたり11セント（3セント安い）でこの製品を購入し、1セントの利益を上乗せするのが自社の低価格ストア形式には適切だと判断した。クリーム・オブ・ウィートは供給を停止し、A&Pは訴訟を起こした。米国地方裁判所のチャールズ・ホフ判事は、製造業者が小売価格を設定できるとしてA&Pに不利な判決を下した。その結果、A&Pや他の大手チェーンはプライベートブランドの製造を拡大した。[ 19 ]
ハートフォード・シニアは1917年に亡くなり、会社の経営権は息子たちのジョージ、エドワード、ジョンが受託者として完全に支配する信託に移管された。[ 20 ]
第一次世界大戦後、A&Pは急速に拡大し、1925年には13,961店舗を運営していました。[ 21 ]新しい複合店舗には、従来の食料品に加えて、肉、農産物、乳製品のスペースがありました。売上高は4億ドルに達し、利益は1,000万ドルでした。しかし、ハートフォード兄弟は、コスト増を賄うために粗利益率が22%に達し、チェーンが低コストの規律から逸脱していることを懸念していました。1926年初頭、兄弟は部門管理と状況について話し合い、価格を下げてコスト管理を改善するプログラムを開始しました。その年、売上高は32%増加し、A&Pは本社をグランドセントラル駅に隣接する新しいグレイバービルに移転しました。[ 15 ]
1927年、A&Pはカナダ部門を設立し、1929年までにオンタリオ州とケベック州で200店舗を運営した。[ 22 ] 1930年には、同社の16,000店舗の売上高は29億ドル（ 2024年換算で約432億ドル）に達し、 [ 21 ]営業地域では食料品店のシェアが25%、全国では約10%となった。小売企業でこれほどの成果を上げた企業は他になかった。A&Pは、次に大きい小売業者であるシアーズの2倍、食料品店のクローガーの4倍の規模だった。競合他社のほとんどとは異なり、A&Pは世界恐慌を乗り切るのに絶好の立場にあった。ハートフォード家は借入なしでチェーンを構築し、低価格フォーマットによりさらに高い売上を達成した。 1929年から1932年にかけて、A&Pは税引き後利益で記録的な1億1000万ドルを計上し、ハートフォードの子供たちはそれぞれ年間500万ドル以上の配当金と株式を稼いだ。[ 15 ]
A&Pの成功は、同社を破滅させる恐れのある反発を引き起こした。何千もの個人経営の食料品店は、A&Pの価格に太刀打ちできなかった。小規模経営者は政治的な影響力はほとんどなかったが、彼らは何千もの卸売業者から商品を仕入れており、卸売業者はかなりの政治的影響力を持っていた。チェーンストア反対運動は1920年代に勢いを増したが、大恐慌時代にさらに強まった。1935年、テキサス州選出のライト・パットマン下院議員は、チェーンストアに連邦税を課す法案を提出した。この法案が可決されていれば、A&Pはおそらく終焉を迎えていただろう。[ 8 ]
この法案は議会では成立しなかったが、1936年にパットマンは、類似の顧客に異なる価格を請求することを違法とするロビンソン・パットマン法を提出し、この法律は可決された。その後、パットマンは最初の法案を再提出した。A&Pはロビイストを雇い、政治的に影響力のあるアメリカ労働総同盟（AFL）の組合結成活動への反対を取り下げた。ジョージとジョン・ハートフォードも、この法案が食料価格の上昇につながると指摘する公開書簡を発表するという異例の措置をとった。こうして世論は法案に反対に転じ、法案は否決された。[ 8 ]
1930年、カリフォルニアで最初のスーパーマーケットがオープンしました。東海岸では、当時A&Pの元従業員だったマイケル・J・カレンが、クイーンズのジャマイカに最初のキング・カレン・スーパーマーケットをオープンしました。2年後、ニュージャージー州エリザベスにビッグ・ベアがオープンし、すぐに100店舗のA&Pの売上に匹敵しました。1933年、競争のためA&Pの売上は19%減の8億2000万ドルに落ち込みました。かなりの議論の末、ハートフォード兄弟は100店舗のスーパーマーケットをオープンすることを決定し、最初の店舗はペンシルベニア州ブラドックにオープンしました。新しい店舗は非常に成功し、1938年には同社は1100店舗のスーパーマーケットを運営していました。チェーンはスーパーマーケットの建設を続け、人口密度の高い都市部を除いて小型店舗を徐々に段階的に廃止していきました。1950年、A&Pは4000店舗のスーパーマーケットと500店舗の小型店舗を運営していました。売上は32億ドルに達し、税引き後利益は3200万ドルでした。[ 15 ]
A&Pの成功は、フランクリン・D・ルーズベルト大統領の反トラスト局長サーマン・アーノルドの注目を集め、ライト・パットマン下院議員はアーノルドにA&Pの調査を促した。1942年、A&Pとその上級幹部（ハートフォード兄弟を含む）は、ダラス連邦裁判所で取引制限の罪で刑事告発された。1944年、検察は、ダラス連邦判事が訴訟は弱いと判断したことを理由に告訴を取り下げた。[ 23 ]
ダラスでの訴訟が取り下げられた同日、イリノイ州ダンビルで同じ被告人らが起訴され、連邦判事ウォルター・リンドリーに割り当てられた。検察側は、A&Pが製造、倉庫保管、小売を含む垂直統合により低価格を設定できるため、不当な競争上の優位性を持っていると主張した。検察側はまた、A&Pがブローカーを通じてのみ販売する食品小売業者からの購入を拒否したり、A&Pへの広告費の支給を拒否したりしていることも訴えた。判事らは、A&Pが規制されなければ独占企業になると主張した。A&Pは、食料品店のシェアは約15%に過ぎず、他の業界のリーダーよりもはるかに低いと述べた。リンドリー判事は政府の主張に同意し、各被告人に1万ドルの罰金を科した。[ 23 ]
1949 年、米国控訴裁判所はリンドレーの判決を支持し、A&P はそれ以上上訴しないことを決定した。9 月、反トラスト部門は裁判所にA&P の製造事業の分離と A&P の小売事業を 7 つの独立した会社に分割するよう命じるよう求めた。[ 24 ]司法省には A&P を支持する手紙が何千通も殺到し、ハートフォード兄弟はタイム誌に詳細なインタビューに応じ、1950 年 11 月 13 日号の表紙を飾った。[ 21 ]タイム誌は、ゼネラル モーターズに次いで、A&P は世界のどの小売業者よりも多くの商品を販売していると書いた。ジョンは「小規模のままでいたい食料品店主は知らない … ビジネスマンが成長を制限して健全でいられるとは思えない」と語ったと伝えられている。 [ 21 ]この訴訟は、企業に友好的なアイゼンハワー政権まで長引いた。 1953年後半、政府はA&Pが競合他社にも供給していた農産物仲介業を閉鎖すれば、A&Pの分割要求を取り下げることに同意した。[ 24 ]
独占禁止法訴訟と闘う中で、A&Pは、ジョージ・ハートフォード・シニアとその息子たちの遺産として認められてきた、公共の福祉に対する自社の活動の大きな影響も強調した。ハートフォード家とその競合他社が開拓し完成させた概念により、人々はより健康的な食生活をより低コストで楽しむことができた。1950年には、平均的なアメリカ人は1930年よりも10%多くの食料を消費し、特に貧しい世帯は消費する食料の質が大幅に向上した。[ 25 ]ジョン・ケネス・ガルブレイスは、1952年の著書『アメリカ資本主義』の中で、A&Pを対抗力の例として挙げ、この主張を支持した。彼は、自身の主張を裏付けるために、1937年のA&Pによるコーンフレーク製造工場開設の実現可能性調査について論じた。A&Pがコーンフレークを生産する可能性が生じただけで、既存のコーンフレーク製造業者は価格を10%引き下げざるを得なくなった。[ 26 ]
1951年、ジョン・ハートフォードは自動車メーカーの取締役会から戻った後、クライスラービルで亡くなった。ジョージはA&Pの会長兼財務担当にとどまり、同社の長年の秘書であるラルフ・バーガーを新社長に任命した。 [ 15 ]バーガーは1910年にニューヨーク州グレンズフォールズで事務員としてA&Pに入社したが、[ 27 ]彼はジョン・ハートフォードのような戦略的なマーケティングスキルを持たないスタッフだった。バーガーの下で、A&Pは記録的な売上を報告し続け、業界平均が15%だったのに対し、経費は売上の12.6%で運営された。
バーガーは、1929年に息子のジョンとジョージが設立したジョン・A・ハートフォード財団の理事長も務めており、1957年にジョージが亡くなった際にバーガーがA&Pの支配権を握ることを確実なものにした。ジョージの信託は解散され、株式はニューヨーク証券取引所で（ GAPのシンボルで）1株59ドルで取引が開始された。A&Pは初めて6人の社外取締役を役員会に選任した。1961年後半、A&Pの株価は70ドル（2024年換算で約561ドル）でピークを迎えた。[ 15 ]
A&Pが国内最大の食料品店から破産（そして後の清算）へと35年かけて転落していく過程の種は、1950年代に蒔かれた。
ラルフ・バーガーはトレーディングスタンプを再導入し、A&Pのプレイドスタンプを作成することで、減少傾向にある販売量を覆そうと試みた。しかし、1962年末までに、当初の売上増加は消え去り、6人の社外取締役はバーガーが引退しない限り辞任すると脅した。バーガーが1963年5月に退任したとき、株価は30ドル台（2025年換算で約315ドル）で取引されていた。[ 15 ]バーガーの後任には、下降スパイラルを食い止めることができなかった社長が次々と就任した。1971年、取締役会は、1934年にフルタイムの店員としてA&Pに入社したウィリアム・J・ケインに目を向けた。ケインは、清潔さ、商品の入手可能性、顧客サービス、礼儀正しさといった基本的な店舗運営に注力することで、A&Pを立て直せると信じていた。
ケイン氏のプログラムが頓挫すると、A&Pを倉庫型店舗のコンセプトに転換することで価格を大幅に引き下げる戦略を実行に移した。このコンセプトはWEO（Warehouse Economy Outlet、またはWhere Economy Originates）として知られるようになった。問題は、ほとんどのA&P店舗がこのプログラムを適切に実施できるほど大きくなかったことであり、損失は急速に拡大した。1973年初頭、株価は17ドルまで下落し、ガルフ+ウェスタンのチャールズ・ブルードーンが1株あたり20ドルで株式公開買付けを行った。ケイン氏はこの提案を拒否したが、一部の株主はA&Pの継続的な困難を考慮すると、この提案は魅力的だと考えていた。[ 15 ] A&Pは1971年と1974年にそれぞれカリフォルニア州とワシントン州から撤退し、ミズーリ州が最西端となった。[ 31 ] 1974年には、同社は長年本社を置いていたグレイバービルを離れ、ニュージャージー州モントベールに移転した。[ 15 ]
1975年2月、A&Pはブーズ・アレン・ハミルトンによる3,468店舗のうち36%を閉鎖する計画を検討した。ケインは辞任に同意し、アルバートソンズの社長である44歳のジョナサン・スコットが後任となった。スコットの下で、A&Pは3年間で1,500店舗を閉鎖し、1,978店舗にまで減らした。スコットは外部から多くの幹部を雇い、権限を地域レベルにまで委譲した。最初の3年間で、A&Pは23,000平方フィート（2,100平方メートル）から32,000平方フィート（3,000平方メートル）のスーパーマーケットを300店舗建設し、A&Pファミリーマートという名前で40,000平方フィート（3,700平方メートル）の食料品とドラッグストアを併設した最初の店舗も建設した。最初のファミリーマートは、1977年にサウスカロライナ州グリーンビルに「ファミリーマート」としてオープンしました。[ 7 ]
ファミリーマートチェーンは、主に40,000～55,000平方フィート（3,700～5,100平方メートル）の店舗で構成されており、フルサービスのスーパーマーケットと薬局を組み合わせた最初のA&Pストアの1つでした。[ 7 ]スコットは、大規模なトレーニングプログラムを導入し、基本的な店舗運営（清潔さや顧客サービスを含む）を改善するためのケインの取り組みを継続しました。店舗ごとの週売上高は、1974年の37,000ドルから1976年には70,000ドル以上に増加し、閉店にもかかわらず総売上高は64億ドルから72億ドルに増加しました。製造も再編成されました。[ 7 ]当初の結果は有望でしたが、1978年までに、高インフレによる経済状況のため、A&Pの利益は減少し始めました。[ 15 ]
株価が7ドルまで下落したため、ジョン・A・ハートフォード財団はついに、好転を待つことはできないという結論に至った。ドイツのテンゲルマン・グループのオーナーであるエリヴァン・ハウブが関心を示した。1930年生まれのハウブは、第二次世界大戦後に米国で小売業を学び、家族の食料品店を年間売上高20億ドル相当の2,000店舗のチェーンに成長させた。ドイツに家はあったものの、彼の子供たちは米国で生まれた。[ 15 ]
ハウブはA&P株の42%を1株あたり7.375ドルで取得することに同意した。ハウブはまた、1981年2月に50.3%を所有するまで、他の株も密かに買い集めた。スコットは5年間の契約を更新せず、ハウブはジェームズ・ウッドを会長に任命した。ハウブと同い年のイギリス人であるウッドは、以前はアメリカのグランドユニオン・スーパーマーケット・チェーンを経営していた。スコットが採用した多くの幹部がA&Pを去り、彼らはグランドユニオン時代のウッドの仲間によって取って代わられた。[ 15 ]
ドイツでは、テンゲルマンはプラスストアで大きな成功を収めた。プラスストアは、低価格のプライベートブランド商品と限られた種類の肉や農産物を取り扱う小型店舗だった。A&Pは、自社の製造工場と多数の小型店舗を活用するため、米国にプラスストアの支店をいくつか開設した。しかし、このコンセプトは、ナショナルブランド商品を低価格で提供する他のチェーン店に惹かれるアメリカの顧客を獲得できなかった。[ 15 ]
ジェームズ・ウッドは、A&Pの経営を立て直すには、大規模な店舗閉鎖プログラムがもう1つ必要だと認識した。1981年10月、A&Pは店舗数を1,000店未満に縮小し、シカゴ部門を閉鎖すると発表した。この計画では、A&Pは4つのコーヒー倉庫を除いて、大規模な製造部門も閉鎖した。このプログラムの資金を調達するため、A&Pは2億ドルの剰余金を使って非組合員の年金制度を廃止する計画を立てた。当時の高金利のおかげで、年金の支払額は約1億3,000万ドルに抑えられ、年金制度の債務は年金保険で賄われていた。A&Pの非組合員従業員は、確定拠出型の401(k)プランに加入していた。[ 15 ]
当時、最近退職した幹部だったウィリアム・ウォルシュは集団訴訟を起こし、最終的には年金の価値を増額することで和解した。A&Pは2億ドル以上を実現し、以前の閉鎖プログラムから繰り越された税金損失のため、税金を支払う必要はなかった。[ 15 ]フィラデルフィア部門も、労働組合が契約上の譲歩に同意しない限り閉鎖される予定だった。労働組合が拒否すると、A&Pは計画の実行を開始した。労働組合は店舗の買収を申し出たが、必要な資本がないことに気づいた。代替案として、A&Pが新しい子会社を設立し、別の名前で運営する場合、労働組合は利益分配の取り決めに同意した。新しいブランド「スーパーフレッシュ」は利益を上げた。[ 32 ] A&Pは、その名前がかつてのような資産ではないことに気づいた。[ 15 ]
A&Pは他のチェーンから店舗を買収し始めた。1982年から、A&Pはいくつかのチェーンを買収したが、それらはA&Pに転換されるのではなく、独自の名称で運営され続けた。A&Pは1980年代に収益性を回復したが、2002年には、特にウォルマートからの新たな競争のために記録的な損失を出した。A&Pは、大規模なカナダ部門の売却を含め、さらに多くの店舗を閉鎖した。A&Pはまた、最後の製造部門であるエイトオクロックコーヒーをスピンオフした。 [ 33 ] 1982年、ストップ＆ショップはニュージャージー州から撤退し、約20年間戻ってこなかった。A&Pは、これらの店舗のほとんどを購入して、時代遅れの店舗を置き換えた。1983年、A&PはBATUSからウィスコンシン州に拠点を置くコールズフードストア（コールズ百貨店チェーンの一部だった）を買収し、A&Pはウィスコンシン州とイリノイ州に再参入することができた。 1984年、A&Pはパントリー・プライドのバージニア州リッチモンド部門を買収した。[ 18 ]翌年、A&Pはケベック州の店舗を閉鎖し、オンタリオ州のドミニオン・ストアーズを買収することで、収益性の高いカナダ部門を強化した。[ 22 ]米国では、A&PはA&Pフューチャー・ストアーズとして知られる40,000平方フィート（4,000平方メートル）の大型スーパーマーケットの建設を開始した。[ 34 ] [ 35 ]
1986年、A&Pはウォルドバウムズ（ニューヨーク州南部とニューイングランド南部に店舗を持つ）とザ・フード・エンポリアム（後者はニューヨーク市を拠点とする高級チェーン）を買収した。[ 36 ] 1989年には、ミシガン州を拠点とするファーマー・ジャックを買収した。また、A&Pはゲートウェイ・コーポレーション（当時イギリスで3番目に大きな食料品チェーン）の買収に失敗したが、ヨーロッパへの進出を試み、オランダに店舗を開設し、2000年代初頭まで運営した。[ 18 ] 1980年代末、A&Pは売上高110億ドルに対し、1.3%の利益（業界平均1.04%と比較）を計上した。[ 37 ]
1990年代初頭、A&Pは経済状況と新たな競争相手、特にウォルマートの台頭により再び苦境に陥った。1992年にはA&Pの売上高は11億ドルに落ち込み、1億8900万ドルの損失を計上した。A&Pはこれに対し、プライベートブランド事業を強化し、米国内の残りの店舗を刷新することで対応した。40,000平方フィート（4,000平方メートル）未満の店舗のほとんどは、拡張、閉鎖、または50,000平方フィート（5,000平方メートル）から80,000平方フィート（7,000平方メートル）の店舗に置き換えられた。新しい店舗には、薬局、大型ベーカリー、より幅広い商品を扱う店舗が含まれていた。[ 18 ]
A&P は南部で苦戦を続け、アラバマ、フロリダ、ジョージア、ケンタッキー、カロライナ、テネシー、バージニアから撤退し、この地域の大部分を放棄した。これらの店舗のほとんどはクローガーに売却された。その結果、A&P は北東部、中西部 (ミシガンとウィスコンシン)、ニューオーリンズ、オンタリオの 4 つの地域に縮小された。ニューオーリンズ部門を強化するために、A&P は 6 つのシュウェグマンスーパーマーケットを買収したが、A&P の店舗数は 600 店舗に減少した。[ 18 ]エリバンの末息子であるクリスチャン WE ハウブは、1994 年に共同 CEO に就任し、ウッドがその職を退いた 1997 年にCEO に就任した。2001 年にウッドは会長も退任し、ハウブがその肩書きを引き継いだ。[ 37 ]
全米では、ウォルマートが食料品業界で支配的な地位を獲得し、多くの競合他社に規模縮小を強いたが、A&Pの中核地域である北東部では、ウォルマートはまだ主要な食料品競合企業にはなっていなかった。2003年、A&Pは過去最大の損失を計上した後、コールズ・フード・ストアーズとバーモント州およびニューハンプシャー州に残っていたA&Pの店舗を閉鎖し[ 38 ]、店舗数を500店強にまで減らした[ 18 ] 。また、2003年には、A&Pはエイト・オクロック・コーヒー部門（最後の製造事業）をグリフォン・インベスターズに1億700万ドルで売却した[ 33 ] （2006年、グリフォンはエイト・オクロック・コーヒーをタタ・グローバル・ビバレッジズに2億2000万ドルで売却した）[ 39 ] 。
2005年、A&Pは237店舗のカナダ部門（A&P、Dominion、Ultra Food and Drugストア、およびCanadian Food Basicsユニットで構成）をモントリオールに拠点を置くMetro Inc.に現金17億カナダドルとMetroの株式で売却した。[ 40 ] 2009年までに、これらの店舗からA&Pの名前は消えた。 [ 41 ] 2007年、A&Pはニューオーリンズ部門を閉鎖し、A&Pの事業範囲を北東部に限定した。[ 8 ]また2007年には、A&Pは北東部の長年のライバルであるPathmarkを14億ドル（ 2024年換算で約20億3000万ドル）で買収した。[ 42 ]この買収により、A&Pは再びニューヨーク市エリア最大のスーパーマーケット運営会社となった。[ 42 ]同時に、テンゲルマンは株式保有比率を38.5%に引き下げ、パスマークの大株主であるプライベートエクイティ会社のユカイパはA&Pの株式の27.5%を取得した。2012年、テンゲルマンが保有を終了したことで、A&Pは非公開会社となり破産から脱却し、[ 43 ] 2013年と2014年には一時的にわずかな黒字を計上した。
これにより、A&Pはニューヨーク市エリアで最大の食料品小売業者としての地位を取り戻し、フィラデルフィアエリアでは2番目に大きい小売業者となった。しかし、連邦取引委員会は、この買収の結果、A&Pがロングアイランドとスタテンアイランドの一部で独占状態になると宣言した。[ 44 ] FTCとの和解の一環として、同社はウォルドバウムとパスマークの一部を売却せざるを得なかった。[ 45 ] [ 46 ]
A&Pが2009年に150周年を迎えた際、Supermarket News誌による北米の食料品小売業者上位75社の中で、2008会計年度の推定売上高96億ドル（2024年には約137億ドル）に基づき、わずか21位にランクインした。[ 47 ]テンゲルマンがA&Pの約38.5%を保有し、ユカイパが27.5%を保有、残りは個人株主と投資家グループが保有していた。クリスチャン・ハウブが会長を務めていた。当時社長兼CEOだったエリック・クラウスがA&Pを去り、サム・マーティンがその責任を引き継いだ。[ 48 ]
大不況は、顧客がディスカウントストアにさらに多く流れたため、多くのスーパーマーケットに影響を与えました。A&Pは、Pathmark買収を完了するための負債の増加により、特に大きな打撃を受けました。2010年6月、A&Pは閉鎖されたFarmer Jackストアの賃料1億5000万ドル（ 2024年換算で約2億1000万ドル）の支払いを停止しました。 [ 50 ] 8月、A&Pはコネチカット州、メリーランド州、ニュージャージー州、ニューヨーク州、ペンシルベニア州のさらに25店舗を閉鎖すると発表しました。内訳はPathmark 13店舗、A&P 6店舗、Waldbaum's 2店舗、Super Fresh 4店舗です。9月、A&Pはコネチカット州の7店舗をBig Yに売却すると発表しました。[ 51 ]
2010年12月10日、破産の噂が浮上し、A&P株は1株3ドル以上から1ドル以下に急落し、取引が停止された。2日後、A&Pは連邦破産法第11条に基づく破産申請を発表した。ニューヨーク州ホワイトプレーンズの米国破産裁判所に提出された書類によると、A&Pは25億ドル以上の資産と32億ドルの負債を抱えている。[ 52 ] [ 53 ]
破産申請後、A&Pは再編計画を策定する間も営業を継続した（証券コードはGAPTQに変更）。2011年11月、同社はユカイパ、マウント・ケレット・キャピタル・マネジメント、ゴールドマン・サックス・アセット・マネジメントが運用する投資ファンドから4億9000万ドル（ 2024年換算で約6億7200万ドル）の債務および株式による資金調達を受ける契約を締結したと発表した。この契約により、A&Pは再編を完了し、2012年初頭に非公開企業として連邦倒産法第11章から脱却することができた。[ 54 ]この時、クリスチャン・ハウブはA&Pを去り、テンゲルマンは残りの株式を帳簿から償却した。[ 55 ]
A&Pは残りの店舗でコストを削減することで一時的にわずかな利益を回復したが、顧客の支出はさらに減少した。2013年、再び会社となったA&Pは売却に出されたが、適切な買い手が見つからなかった。2014年1月、サム・マーティンが辞任した。3月、ポール・ヘルツがCEO兼社長に就任し、会社は損益分岐点に達した。[ 56 ] 2015年1月15日、業界誌「スーパーマーケット・ニュース」は、A&Pがまだ売却中であると報じた。[ 57 ]
アルバートソンズの資産をまだ所有しているサーベラスを含む複数の企業が関心を示しているという噂があった。しかし、適切なオファーは得られなかった。5月には、A&Pが前年度の巨額の損失（4月）を計上し、経営の優れた競合他社に顧客を奪われ、さらに財政難に陥っているという噂が浮上した。顧客が離れていく中、A&Pは5年足らずで2度目の破産申請を検討した。[ 58 ]
A&Pが本社から40マイル以上離れた全店舗を売却し、店舗数を約100店舗に縮小するという噂があった。また、全店舗を売却するという噂もあった。さらに、連邦倒産法第7章に基づく破産と全清算、会社を分割売却する案や、連邦倒産法第11章に基づく破産と分割売却案も浮上した。会社は全体として売却対象のままで、どの店舗にも入札はなかった。他の資産の売却など、他の選択肢も検討された。[ 58 ]
2015年7月19日、A&Pは連邦破産法第11条に基づく破産保護を申請し、業績不振の25店舗を直ちに閉鎖した。翌日、A&Pは、スーパーフレッシュとパスマークの店舗、およびフードエンポリアムの1店舗を含む76店舗をアルバートソンズ（フィラデルフィアに本社を置くアクメマーケットのオーナー）に売却したと発表した。ストップ＆ショップは、主にニューヨーク市、ナッソー郡、サフォーク郡のパスマークの25店舗を買収した。キーフード協同組合は、主にニューヨーク市の23店舗を買収し、これには残っていたフードベーシックスとフードエンポリアムの全店舗が含まれる。[ 59 ] [ 60 ]
モートン・ウィリアムズはマンハッタンのフード・エンポリアムの2店舗を買収し、ショップライトとプライスライトを運営する協同組合であるウェイクファーン・フード・コーポレーションはパスマークの9店舗を含む12店舗を買収した。[ 61 ]地元の食料品店も売却またはオークションを通じて店舗を買収した。[ 62 ]すべてのスーパーマーケットは11月25日（感謝祭前夜）までに閉店した。A&Pの最後の残存部分であるベスト・セラーズ・アット・A&Pは2016年夏に店舗がオークションにかけられ、11店舗が売却され（事業継続中の店舗はなし）、6件のリースが拒否された。[ 49 ]
A&P歴史協会は、初期の店舗を朱色に塗られ、大きなガス灯のTサインを備えた「華麗な百貨店」と表現している。内装にはクリスタルのシャンデリア、ブリキの天井、金縁の中国風パネルの壁などがあった。店員は長いカウンターの後ろに立って顧客にサービスを提供し（セルフサービスは1930年代まで一般的ではなかった）、レジの台はパゴダのような形をしていた。[ 63 ] A&Pが景品を提供し始めると、カウンターの反対側の壁には景品を展示するための大きな棚が設置された。
1900 年代にジョン・ハートフォードがマーケティングを担当するようになってから、A&P は店舗で販売する食料品のラインナップを拡大するためにスペースを確保する目的でS&H グリーン スタンプの提供を開始しました。 [ 64 ]ジョン・ハートフォードが 1912 年に開発したエコノミー ストアは、余計なものを排除しました。通常600 平方フィート (56平方メートル)のこれらの店舗には、基本的な棚と小さな氷箱が備え付けられていました。A&P は、不採算店舗をすぐに閉鎖できるように、短期のリース契約のみに同意しました。[ 65 ]
1920年代初頭、A&Pは食料品・精肉・青果店を併設した店舗をオープンし、1930年代にはスーパーマーケットに転換しました。平均して、スーパーマーケット1店舗は、6店舗の古い併設店舗を置き換えました。A&Pが短期リースのみに同意するという方針をとったため、1950年代まで店舗デザインに違いが生じました。[ 66 ] 20世紀半ば、A&Pの店舗は他のチェーン店に比べてかなり小規模でした。1971年になっても、A&Pの店舗の半分は8,000平方フィート（740平方メートル）未満でした。[ 67 ]
スコット時代には、店舗デザインは近代化され、本社から管理されるようになった。A&Pは、23,000平方フィート（2,100平方メートル）、 28,000平方フィート（2,600平方メートル）、 30,000平方フィート（2,800平方メートル）、32,000平方フィート（3,000平方メートル）の4つの異なるサイズのプロトタイプを開発した。ファミリーマートは、40,000平方フィート（3,700平方メートル）の床面積を持つ食料品とドラッグストアの複合店舗だった。
ウッド時代には、A&Pは「フューチャーストア」というコンセプトを開発しました。これらのスーパーマーケットは白黒の装飾を使用していました。[ 68 ]ファミリーマートは、このコンセプトデザインのテストベッドとして機能しました。[ 69 ]
Futurestoreは、A&Pが1980年代に立ち上げた2つのコンセプトのうちの1つでした（もう1つはSav-A-Centerで、こちらも既に廃業しています）。Futurestoreの最初のスーパーマーケットは1984年にニューオーリンズ地域にオープンし[ 70 ] 、 A&Pが買収した2つのKroger店舗をFuturestoreに転換しました。A&PがFuturestore形式に転換された最初の店舗は、 1985年にニュージャージー州にオープンしました[ 71 ]。
フューチャーストアのコンセプトは、米国南東部のA&Pスーパーマーケットに加え、伝統的な中部大西洋岸地域（フィラデルフィア地域ではスーパーフレッシュという名称で営業）にも広まったが、1980年代後半には、すべてのフューチャーストアがブランド変更されるか、閉店した。
姉妹店であるSav-A-Centerと同様に、A&P Futurestoreもその特徴と配色によって識別されていた。Futurestoreの店内は黒と白を基調としており、Sav-A-Centerの緑と白の配色とは対照的だった。また、ほとんどのFuturestoreはガラス張りのアトリウム型の店構えを採用していた。さらに、Futurestoreの看板には、ヨーロッパのスーパーマーケットと同様のピクトグラムが用いられていた。
フューチャーストアは、高級住宅街に位置し、最新のグルメ食品コーナーや電子サービスを備えていたのが特徴だった。フューチャーストアの設備は、従来のA&PやSav-A-Centerといったスーパーマーケットよりも、グルメ志向や専門性を重視したものだった。また、当時のA&Pよりも近代的な什器や機械設備を備えていた。
このコンセプトは広く展開されることはなかったので、A&PはFuturestoreの名称を段階的に廃止し、一部の店舗を閉鎖し、他の店舗をA&PまたはSav-A-Centerに転換しました。多くの顧客は、Futurestoreには他の高級食品小売店のような風格がないと感じていました。他の高級食品小売店は、より多くのグルメ製品を提供するだけでなく、調理して配達も行っていました。[ 72 ]しかし、A&Pは、1990年代にFuturestoreをA&P Food Marketsとしてブランド変更し始めた後も、Sav-A-Centerとは異なり、Futurestoreの内装をすぐに変更しませんでした。
1990年代半ば、A&Pは薬局の増設を開始し、45,000平方フィート（4,200平方メートル）から65,000平方フィート（6,000平方メートル）の建物ユニットに重点を置いた。[ 18 ]
1980年代初頭、A&Pがサウジアラビアに店舗を開設するという話があった。[ 73 ] A&P Preservationは2018年3月に、A&Pがサウジアラビアのリヤドに店舗を開設したと報告した。テンゲルマンの代表であるペトラ・チェコは、その名前はサウジアラビアの運営者にライセンス供与されたと述べている。その店舗は、おそらくセーフウェイのサウジアラビア版に改装されたのだろう。
A&Pはその歴史の大半において、その名前で店舗を運営していました。しかし、スコットとウッドの時代に状況は変わり、A&Pはチェーン店を設立したり、買収したチェーン店の元の名称を使用したりするようになりました。以下は、A&Pが別の名前で運営していた小売事業です。
A&Pが設立された当時、ブランド食品は存在せず、小売業者は食料品をバルクで販売していた。1870年、同社はブランド化された包装済み食品を販売した最初の企業の1つとなり、「Thea-Necter」ブランドの紅茶を発売した。1885年には、ベーキングパウダーの容器に「A&P」という名前が導入された。また、1880年代には、コーヒーに「Eight-O'Clock」という名前を採用した。1907年にA&Pが本社をニュージャージー州ジャージーシティに移転した際、ベーカリーとコーヒー焙煎事業も併設された。[ 83 ]
A&Pが国内最大級の食品メーカーへと成長したのは、1915年のクリーム・オブ・ウィート訴訟における裁判所の判決が、製造業者が小売価格を設定する権利を認めたことがきっかけだった。価格を抑えるため、A&Pはプライベートブランド商品に力を入れた。[ 84 ] 1962年までに、A&Pは67の工場を運営していたが、その多くが150万平方フィートのホースヘッズ工場に統合され、そこは当時世界最大の単一屋根下の食品製造工場となった。ジョン・ケネス・ガルブレイスは1952年の著書『アメリカ資本主義』の中で、 A&Pの製造戦略を、国家による価格統制に代わる歓迎すべき対抗力の典型的な例として挙げている。 [ 85 ]
1977年当時、プライベートブランドはA&Pの売上の25%を占め、A&Pが製造した製品はその総売上の40%以上を占めていました。その年、A&Pの製造部門は23の工場から7億5000万ドルの売上を報告しました（これだけでも、A&Pの製造部門はフォーチュン500で約350位にランクインするでしょう）。[ 7 ]
1975年に統合製造グループが設立されるまで、同社の生産業務は4つの独立した部門によって行われていました。[ 8 ]
1990年代半ば、A&Pは「アメリカズ・チョイス」という新しい簡素化された店舗ブランドを導入し、このブランドは2015年のチェーンの消滅まで存続した。（カナダでは「マスター・チョイス」という名称だった。この同じブランド名は、A&Pの米国店舗におけるグルメ商品にも使用されていた。）
2008年と2009年には、同社は環境に配慮したグリーンウェイブランド、グルメフードエンポリアムトレーディングカンパニーブランド、低価格のフードベーシックス代替品を追加した。[ 91 ]
Woman's Dayは、1931 年に A&P がメニュー付きの無料リーフレットとして創刊しました。1937 年に雑誌に拡大され、A&P ストアでのみ 5 セントで販売されました。発行部数は 1944 年に 300 万部、1958 年に 400 万部に達し、その年に雑誌はFawcett Publicationsに売却されました。[ 92 ]