組織文化

組織文化とは、学校、大学、非営利団体、政府機関、企業などの組織に関連する文化を指します。代替用語には、ビジネス文化、企業文化、会社文化などがあります。企業文化という用語は、1980年代後半から1990年代初頭に登場しました。^{[1] [2] 1980年代には、}管理者、社会学者、組織理論家によって使用されました。 ^{[3] [4]}

組織文化は、人々の交流方法、意思決定の方法（または意思決定しない方法）、知識が創出される状況、特定の変化に対する抵抗、そして最終的には知識の共有方法（または共有しない方法）に影響を与えます。

さまざまな定義が存在しますが、コンセンサスはありません。例:

• ディールとケネディは組織文化を「ここで物事が遂行される方法」と定義した。^[5]
• ジャックによれば、「工場の文化とは、工場の慣習的かつ伝統的な考え方ややり方であり、多かれ少なかれ工場の全構成員によって共有されており、新しい構成員は、会社に受け入れられるためには、それを学ばなければならず、少なくとも部分的に受け入れなければならない」^{[6] 。}
• シャインは、グループのメンバーが組織内外の関連する問題に対処する方法を学ぶ中で、時間をかけて獲得した共通の「基本的な前提のパターン」を含むものとしてそれを定義しました。^[7]
• ラヴァシとシュルツは、集団行動を行動を導く共通の前提の集合体として特徴づけた。^[8]また、集団行動と前提のパターンは、新しい組織メンバーに認識、思考、感情の方法として教えられる。^[9]
• シャイン^[10] 、ディールとケネディ^[5]、コッター^[11]は、文化は多様であり、個々の経営チームに結びついたサブカルチャーを含む可能性があるという考えを提唱した。^[12]
• ラヴァシとシュルツ^[13]とアライアとフィルシロトゥ^[14]は、組織文化は組織メンバーの集合的な価値観、信念、原則を表すものであると主張している。それは歴史、製品の種類、市場、技術、戦略、従業員の種類、経営スタイル、国民文化などの要因によって影響を受ける。文化には組織のビジョン、価値観、規範、システム、シンボル、言語、仮定、環境、場所、信念、習慣が含まれる。 [ ^{15] [16] [17] [18]}ギャラップは、米国の従業員のうちわずか22％が組織の文化とのつながりを感じていると発表した。^[19]
• ホフステードは組織文化を「ある組織のメンバーを他の組織のメンバーと区別する集団的な心のプログラミング」と定義した。^[20]
• マクヘイルは文化を「組織がどのように機能し、その組織に深く根付いたパターン」と定義しています。^[21]

ジャックは1951年に出版した『工場の文化の変化』でこの概念を紹介した。^[22]この本は「1948年4月から1950年11月までのある産業コミュニティの社会生活の発展に関するケーススタディ」として出版された報告書である。^{[6]このケースは主に金属ベアリングの製造、販売、サービスを行っている英国の上場企業に関するものである。この研究は}企業集団の行動の記述、分析、発展に焦点を当てている。^[23]

研究者は、組織文化を分析するのに役立つとして、無数の次元を個別に、または組み合わせて提案してきました。例としては、外部/内部、強固/弱固、柔軟性/硬直性などがあります。

文化は外部に焦点を当てたもので、顧客、投資家、パートナーを満足させることを目的とします。あるいは、内部に焦点を当てたもので、従業員を満足させること、労働組合が課した規則を遵守すること、多様性、公平性、包括性などの問題に関する行動基準を満たすことを目指すものもあります。^[24]多くの組織は、このような両極端の間にあり、複数の利害関係者のニーズのバランスを取ろうとしています。

どのようなタイプの文化も、強く支持されることもあれば、暗黙のうちに支持されることもあります。強い文化は、それを浸透させ広めるための儀式や方針などの強化手段によって特徴付けられます。^{[25] [略奪的出版社]}その目的は、集団の順守を確保することです。^[26]

研究者は一般的に、強い文化を持つ組織の方が成功していると報告しています。^{[27] [28]}

組織文化は、組織全体の異なるグループを管理、調整、統合するために使用されます。^[29] 国ごとの文化の違いに対処する必要があります。^[30]このような違いには、組織構造や管理者と従業員の関係が含まれます。^[31]

ジャニスは集団思考を「人々が結束力のある集団に深く関わっているときに、メンバーの一致団結への努力が、現実的に代替の行動方針を評価する動機に勝ってしまう思考様式」と定義した。 ^[32]これは、グループのメンバーが異なる考えを持っていても、グループに異議を唱えない状態である。集団思考は創造性の欠如や批判的な評価なしに下される決定につながる可能性がある。^[33]ホッグとディーンらはそれぞれ、例えば、グループのメンバーがカリスマ的な人物に大きく依存している場合や、メンバーが組織の価値観に対して「福音主義的」^{[34] [35]}な信念を示している場合に集団思考が発生する可能性があると述べた。集団思考は、紛争回避につながる友好的な雰囲気を特徴とするグループでも発生する可能性がある。

1960年代後半以来、疑問の余地のない伝統の悪影響を例示するいわゆる「5匹の猿の実験」は、経営の伝説の一部となり、「企業方針はどのように作られるか」というタイトルが付けられることが多い。^[36]

5匹の猿が檻の中にいて、天井にバナナが縛られている状況を想像する。猿がバナナに登ろうとすると、5匹全員に冷水が噴射される。猿の群れはすぐにバナナを無視し、バナナに手を伸ばそうとする猿を罰することを学ぶ。猿の1匹が檻から出され、新しい猿と入れ替わると、その猿もバナナに手を伸ばすと罰せられる。その後、すべての猿がこのように入れ替わると、誰も冷水が噴射されたことを覚えておらず、猿の群れはバナナに手を伸ばそうとする猿を罰し続けることになる。猿たちは「ここら辺では昔からそうだったから」という理由で、冗長かもしれない警告を続けている。^[36]

コッターとヘスケットは、適応型文化を、顧客を中心に顧客に細心の注意を払い、必要に応じて変化を起こし、リスクを取る管理者を特徴とする文化と定義しています。彼らは、適応型文化を持つ組織はパフォーマンスが優れていると主張しています。^[11]

いじめは、地位の高い従業員が地位の低い従業員を嫌がらせすることを許す職場で発生します。これには通常、会社のリーダーからの支援、または少なくとも寛容が必要です。^[37]いじめを経験した上司が部下に対して同じ行動を示すため、いじめは組織階層の下位に連鎖する可能性があります。^[38]

パンデミックにより、多くの組織が集団的責任として感染拡大の抑制を文化に組み込むようになりました。対応はワクチン接種、衛生、マスク着用の義務化に重点が置かれました。

アジアでは、マスク着用はパンデミック以前からいくつかの国の文化の一部でした。^{[39]これは、アジアでの}スペイン風邪、香港風邪、鳥インフルエンザ、豚インフルエンザ、SARSなどの過去のインフルエンザの経験や、火山の噴火などによる大気汚染の経験によって推進されました。^[40]

サマーズは、個人とグループのどちらのニーズが最優先かに基づいて文化を分類した。彼はマスク着用などの行動を集団主義と個人主義の測定に使用した。^[41]その他の点では「強い」と評価された文化は、パンデミックの間、比較的変化に抵抗した。^[42]しかし、革新を重視する強い文化は、より変化を受け入れやすい傾向にあった。

義務付けられた介入は、それがどのように提示されるかに応じて、加盟国から自分たちを守ろうとする試みと見られる可能性もあれば、効果が限られているにもかかわらず統制を行おうとする試みと見られる可能性もある。^[43]

ビデオ会議、画面共有、ファイル共有、共有ドキュメント作成、デジタルホワイトボード、チャットグループなどのデジタルツールが広く受け入れられ、対面での会議に取って代わりました。対面でのコミュニケーションの減少は、組織文化に影響を与えた可能性があります。新しいメンバーは、他の人と顔を合わせる時間がないため、組織の文化に適応するのに苦労しました。対面でのコミュニケーションの減少は既存の従業員にも影響を及ぼし、組織がパンデミックにさまざまな方法で反応するにつれて文化を強化したり弱めたりする間接的な影響に加えて、直接的に文化を弱めました。メンバーの中には、不可欠で疎外され、疲れ果てているのではなく、関与が薄く拡張可能であると感じている人もいました。^[44]

サルとサルは、従業員は、正直でオープンなコミュニケーション、誠実さ、透明性が前年よりも高いリーダーシップを評価したと報告した。また、雇用主とリーダーが従業員の福利厚生にもっと注意を払うことは、文化の順守にプラスの影響を与えた。^[45]チェンバースは、これは文化の変化ではなく短期的な対応であると主張した。^[46]

デロイトは、従業員の目的意識、インスピレーション、貢献度が高まったと主張した。また、実験やリスクテイクが大幅に増加したため、リーダーは従業員の失敗に対してより寛容になった。^[47]

ダウムとマライストは、目的意識は顧客と従業員が属する社会に関係していると主張した。彼らは病院と小売店を比較した。前者はパンデミック中に目的意識が高まり、後者は低下した。^[48]

健全な文化は、組織の健全性に関するメンバーの懸念に対処します。内部告発は、特に会社の評判を傷つける場合、機能不全の企業文化の兆候と見なされ、問題に対処するための内部方法が不十分であることを示しています。^[49]

企業文化を広めるには、通常はリーダーの努力が必要ですが、組織全体にわたる努力が必要になることもあります。組織文化に影響を与えるコミュニケーションの種類には次のようなものがあります。^[50]

• 組織を機械や家族に例えるなどの比喩。^{[51] [52]}
• ストーリー
• 儀式と儀礼: ^[53]
  • 通過儀礼：従業員が新しい役割に移行する
  • 屈辱の儀式：従業員から権力が奪われる
  • 強化の儀式：成果に対する認識
  • 再生の儀式：既存の社会構造を強化する
  • 紛争軽減の儀式：議論を解決する
  • 統合の儀式：個人とグループ間のつながりを強化する
• 行動に対する反射的なコメント、説明、正当化、批判:
  • 計画: 予想される行動についてのコメント
  • 解説: 現在の行動についてのコメント
  • アカウント: すでに発生したアクションやイベントに関するコメント

組織文化は直接的または間接的に多くの成果と関連している。組織文化と様々な成果との関係には、組織のパフォーマンス、従業員のコミットメント、イノベーションなどがある。健全で強固な組織文化は、次のような様々な利点をもたらすと考えられている。^{[54] [55]}

• イノベーションと顧客サービスから生まれる競争優位性
• 一貫した効率的な従業員のパフォーマンス
• チームの結束力
• 従業員の士気と仕事への満足度が高い^[56]
• 目標達成に向けた調整
• 会員の良心が向上し、情報セキュリティや職場の安全などの手順の遵守が向上しました^{[57] [58]}

ハーバードビジネス スクールの調査によると、文化は組織の長期的な経済パフォーマンスに大きな影響を与えます。この調査では、10 年間にわたって 160 の組織の管理手法を調査し、文化がパフォーマンスに影響を与える可能性があることを明らかにしました。パフォーマンス重視の文化では、財務上の成果が向上しました。さらに、2002 年の Corporate Leadership Council の調査では、リスクを取ること、社内コミュニケーション、柔軟性などの文化的特性がパフォーマンスの重要な推進力であることがわかりました。さらに、ピーターズとウォーターマンがIn Search of Excellenceで挙げた革新性、人材による生産性、その他の文化的要因も、経済にプラスの影響をもたらします。

デニソン、ハーランド、ゲルツァーは、文化は組織の成功に貢献するが、すべての側面が等しく貢献するわけではないと報告した。その影響は国によって異なり、組織文化は国の文化に根ざしていることを示唆している。^[59]

文化は静的なものではなく、時間の経過とともに有機的に、あるいは経営陣による意図的な変革努力を通じて進化することができます。^[60]文化の変化は、メンバーの離職率を減らしたり、行動に影響を与えたり、組織を改善したり、目標を再設定したり、組織規模を変更したり、特定の結果を達成したりするために試みられることがあります。^[61]

組織文化は段階的に変化すると報告されている。組織コミュニケーション教授のデイブ・ローガンは5つの段階を提案した。^{[62] [63]}

• 「人生は最悪だ」（部族、ギャング、刑務所など、他の機能システムから切り離されたサブシステム - 人口の 2 パーセント）
• 「私の人生は最悪だ」（人口の25％）
• 「私は素晴らしいが、あなたはそうではない」（人口の 48 パーセント）
• 「私たちは素晴らしいが、他のグループはダメだ」^{[検証が必要]}（個人の能力を超えた団結—人口の22パーセント）
• 「人生は素晴らしい」（人口の3％）

既存の文化は、特にメンバーが果たすべき役割を理解している場合、変革の取り組みを妨げる可能性があります。マーキスらは、すべての変革の取り組みの70％がメンバーのせいで失敗すると主張しています。組織文化とそれが組み込まれている構造は、しばしばかなりの慣性を示します。^[64]

変革の方法論には、ピーター・センゲの『 The Fifth Discipline』で表現された「学習する組織」の概念や、Directive Communication の「企業文化の進化」が含まれます。

文化を変えるには時間がかかります。メンバーは新しいやり方に慣れるのに時間がかかります。強力で特定の文化を持つ組織は、変化しにくいのです。^[65]

文化の変化を導入する前に、ニーズ評価によって既存の文化を特徴付けることができます。これには、従業員調査、インタビュー、フォーカス グループ、観察、顧客調査、その他の内部調査の組み合わせが含まれます。次に、企業は新しい望ましい文化を説明し、変更プロセスを設計する必要があります。

カミングスとウォーリーは、コッターが述べた8つの異なる段階に沿って、文化変革のための6つのガイドラインを提示している。 ^{[66] [67]}

• 戦略的ビジョンを策定する（コッター段階1、2、3）。企業の新しい戦略、共通の価値観、行動についての明確なビジョンは、文化の変革の方向性を示します。^[68]
• トップマネジメントのコミットメントを示す（ステージ4）。文化の変革は組織のトップから管理されなければならない。なぜなら、上級管理職の変革への意欲が重要な指標となるからだ。^[68]変革を実行するには、リーダーシップが変革を強く支持しなければならない。De CaluwéとVermaakは、変革についての5つの異なる考え方を示すフレームワークを提供している。^[69]
• 最高レベルでの変化のモデル化（ステージ 5）。経営陣が変化を望んでいることを示すには、変化が目に見えて注目に値するものでなければなりません。リーダーシップは、実現すべき価値観と行動を表現する必要があります。リーダーシップが現在の文化の強みを認識することが重要です。文化には急激な変化ではなく調整が必要であることを明確にする必要があります。^{[5] [70] [71] [72] [73]}このプロセスには、委員会、タスクフォース、またはバリュー マネージャーの作成が含まれる場合があります。変更エージェントは新しい文化を伝えます。彼らは勇気、柔軟性、対人スキル、組織知識、忍耐を体現する必要があります。これらの個人は独裁者ではなく触媒でなければなりません。^[74]
• 4 番目のステップは、変化に対応するために組織を変更することです。これには、それに応じたシステム、ポリシー、手順、ルールの特定が含まれます。これには、説明責任システム、報酬、福利厚生/報酬構造、採用および保持プログラムの変更が含まれる場合があります。
• 新人を選んで社会化させ、逸脱者を追放する（第7段階と第8段階）。^[67]変革を実施する方法の1つは、変革を組織のメンバーシップに結び付けることです。新しい文化に適合するかどうかという観点から、人材を選抜し、解雇する必要があるかもしれません。^[75]従業員のモチベーションと忠誠心を高めることが鍵であり、健全な文化を創り出します。変革マネージャーは、望ましい行動と組織の成功を結び付ける必要があります。従業員にトレーニングを提供する必要があります。
• 倫理的および法的感受性を養う。文化の変化は、組織と個人の利益の間に緊張を生じさせ、実務家にとって法的問題を引き起こす可能性があります。これは、誠実さ、管理、公平な扱い、雇用の安定性における変化に特に関連しています。^[75]評価プロセスは、進捗状況を監視し、さらに開発が必要な領域を特定します。このステップでは、障害と抵抗するメンバーを浮き彫りにし、改善を認めて報奨し、変化を促します。外部のコンサルタントなど、新しい変更管理者を組み込む必要がある場合があります。人々はしばしば変化に抵抗し、利益が損失を上回ることを人々に納得させるのはリーダーシップに任せています。制度化に加えて、物象化は強い文化で起こりがちなもう 1 つのプロセスです。組織は誇りの源、さらにはユニークなものと見なされるようになる場合があります。組織のメンバーは、物質的な利益を超えた強い絆を築き、組織に同一視し始め、組織を一種の一族に変えていきます。

組織文化を分類するために、いくつかの方法が使用されてきました。組織文化には単一の「タイプ」というものはなく、組織文化は組織によって大きく異なりますが、研究者は組織文化のさまざまな指標を説明するモデルを開発してきました。

ホフステードは、世界 50 か国と 3 つの地域にまたがる 16 万人以上のIBM従業員の違いを調べ、ビジネス行動に影響を与える文化の側面を探った。彼は国際的差異と多文化主義への認識を強調した。文化の違いは、思考と社会的行動、そしてホフステードが予測可能な行動に使用した用語である「精神的プログラム」の違いを反映している。ホフステードは、文化を民族的および地域的違いと関連付けたが、組織、職業、家族、社会的およびサブカルチャー グループ、国家の政治システム、および法律の影響とも関連付けた。^[76]

彼は、「精神プログラム」を変えるにはまず行動を変える必要があり、それが価値観の変化につながると示唆した。ユダヤ人やジプシーなどの集団は何世紀にもわたって自分たちのアイデンティティを維持してきたが、彼らの価値観は支配的な文化環境への適応を反映している。

ホフステードは、組織の行動に影響を与える国家および地域の文化的グループ分けを説明し、国家文化の研究において 文化の4つの次元（後に5つ^{[77] ）を特定しました。}

• 権力格差– 社会は社会的不平等に対してさまざまなアプローチを採用しています。目に見えないものの、組織内の「上司と部下の関係」の権力格差は機能しています。「マルダーの権力格差縮小理論によれば、部下は上司と自分との間の権力格差を縮小しようとし、上司は権力格差を維持または拡大しようとします」が、社会は権力レベルの違いが存在することを期待しています。^[78]
• 不確実性の回避は不確実性に対処する方法です。社会は、合理的（技術、法律）または非合理的（宗教/儀式）のいずれかに沿って、技術、法律、宗教/儀式を使用して対処します。ホフステードは、メモやレポート、会計システムの一部、計画および制御システムの一部、専門家の呼び出しなどの儀式を挙げました。
• 個人主義対集団主義 – 個人的利益と集団的利益の不調和。^{[79]ホフステードは、}個人主義/集団主義に対する社会の期待はメンバーに反映されるという考えを提唱した。集団主義社会は感情的な依存関係がより強く、均衡状態にあるとき、組織はメンバーに対して責任を示すことが期待される。個人主義社会はより頻繁に自立を期待する。一部の文化は両方の特徴を備えている。
• 男らしさ対女らしさ- ある社会が男性または女性の典型的な文化的価値観、性別の役割、権力関係を重視しているかどうかを反映します。
• 長期志向と短期志向^[77] – 「長期志向の側面は、社会の美徳の探求を扱うものと解釈できます。短期志向の社会は、一般的に絶対的な真実を確立することに強い関心を持っています。彼らは考え方が規範的です。彼らは伝統を非常に尊重し、将来のために貯蓄する傾向が比較的少なく、迅速な結果を達成することに重点を置いています。長期志向の社会では、人々は真実が状況、文脈、時間に大きく依存すると信じています。彼らは、変化した状況に伝統を適応させる能力、貯蓄と投資の強い傾向、倹約、そして結果を達成するための忍耐力を示しています。」^[80]

これらの側面は、国家文化が経営に与える影響を定義するのに役立ち、地域のニーズに適応するために使用することができます。^[81]

デニソンのモデルは文化を4つの次元で評価した。それぞれの次元は3つのサブ次元に分かれている。^[82]

• ミッション – 戦略的方向性と意図、目標と目的、ビジョン
• 適応性 – 変化の創出、顧客重視、組織学習
• 関与 – エンパワーメント、チームオリエンテーション、能力開発
• 一貫性 – コアバリュー、合意、調整/統合

外部/内部の焦点と柔軟な/安定した進化の次元に沿って文化を個別に評価します。

ディールとケネディは 4 つのタイプの組織を特徴づけました。それぞれが、次の 3 つの側面に沿って組織がどれだけ速く処理するかに焦点を当てています。

• フィードバック
• 会員特典
• リスク^[83]

• 一生懸命働き、一生懸命遊ぶ – フィードバックは迅速、リスクは低い。ストレスは不確実性ではなく仕事の量から生じる。高速な行動は高速なレクリエーションにつながる。例：レストラン、ソフトウェア会社。^{[83] [84]}
• マッチョ – フィードバック: 迅速、報酬: 迅速、リスク: 高。ストレスはリスクと潜在的な報酬の損失/獲得から生じます。短期的な焦点。例: 警察、外科医、スポーツ。
• プロセス文化 – フィードバック：遅い、報酬：遅い、リスク：低い。ストレスは少なく、仕事は単調で、快適で安全。ストレスは社内政治と官僚主義から生じます。例：銀行、保険会社。^{[5] [83]}
• 会社を賭ける文化 – フィードバック: 遅い、報酬: 遅い、リスク: 高い。ストレスは、高いリスクと長い報酬期間から生じます。詳細な長期計画。例: 航空機メーカー、石油会社。

シャインは、文化は製品、サービス、創設者、リーダーシップ、そしてすべての物理的属性よりも長く続くため、最も変更が難しい組織属性であると主張した。彼のモデルでは、文化は人工物、価値観、根底にある仮定の観点から特徴付けられる観察者とみなされている。 ^[10]

シャインのモデルは、経験の浅い観察者が経験できる属性、つまり総称してアーティファクトを考慮します。アーティファクトには、施設、オフィス、家具、目に見える賞や表彰、非公式の服装規定、メンバー同士および部外者との交流、会社のスローガン、ミッションステートメント、その他の信条などが含まれます。

• アーティファクトは、文化的意味を伝える物理的な要素です。デニソンは、アーティファクトを組織のメンバーが共有する文化の具体的な側面と説明しました。言語、行動、物理的なアーティファクトは、組織文化の表面的な現れです。^[82]組織のメンバーが展示するテクノロジーとアートは、物理的なアーティファクトの例です。儀式（神話、物語、サーガ）は、組織の歴史を伝え、メンバーの価値観と信念の理解に影響を与えるアーティファクトです。
• 価値観は、忠誠心や顧客志向などの個人の行動を方向づけます。表明された価値観の受け入れは、信頼性や協力性に関する印象の根底にあり、メンバーの行動にも影響を与えます。これは、メンバーへのインタビューやアンケートによって評価できます。
• 暗黙の前提とは、メンバーによって明確に特定されていない文化の要素です。一部の要素については、話し合うことがタブーである場合があります。メンバーはそれらについて意識的に知らない場合があります。それでも、暗黙の前提はメンバーの行動に影響を与える可能性があります。インタビューや調査では暗黙の前提は明らかにならず、より詳細な評価が必要です。

このモデルにより、一見矛盾しているように見える行動を理解できるようになります。たとえば、組織は価値観に関して高い美的および道徳的基準を公言しながらも、暗黙の前提と矛盾する場合はそれらの価値観に違反することがあります。

シャインは、組織内で文化が発達する主な理由は、外部適応と内部統合の 2 つであると主張しました。外部適応は、組織の文化に影響を与えることで組織の繁栄を促します。適切な文化は、外部の競争相手に対して持続的な競争上の優位性を生み出す可能性を秘めています。

内部統合は、基本的な社会構造を確立し、職場での社会化を支援するための重要な機能です。文化を形成する要因には以下が含まれます。^{[10] [説明が必要]}

• 外部環境
• 業界
• 組織の従業員の規模と性質
• 組織が使用するテクノロジー
• 組織の歴史と所有権

組織構造は組織文化と結びついています。ハリソンは4つのタイプの文化を説明しました。^[85]

• 権力文化 -権力が小集団または中心人物に集中し、その統制が中心から網のように放射状に広がります。権力文化ではルールや官僚主義はほとんど必要ありませんが、迅速な意思決定が可能になります。
• 役割文化 - 権限は定義された構造内で委任されます。これらの組織は階層的な官僚組織を形成し、権限は個人の地位から派生し、専門知識から派生することはほとんどありません。管理は手順 (非常に重視されます)、厳格な役割の説明、および権限の定義によって行われます。これらの組織は一貫したシステムを持ち、予測可能です。この文化は、多くの場合、「柱」のある「ローマの建物」で表されます。これらの柱は機能部門を表します。
• タスク文化 – 特定の問題を解決するためにチームが形成される。タスクを完了するための専門知識を持つチームから権限が与えられる。この文化では、人々が高度なスキルを持ち、それぞれの専門分野に特化している小規模チームアプローチを採用している。^{[86]さらに、これらの文化では、}マトリックス構造に見られる複数の報告ラインが特徴であることが多い。
• 個人文化: すべての個人が自分は組織より優れていると信じている場合に形成されます。組織の概念では、メンバーは共通の組織目標を追求する志を同じくする個人であると示唆されるため、このような組織は運営が困難になる可能性があります。一部の専門的なパートナーシップは、各パートナーが特定の専門知識と顧客をグループにもたらすため、このような文化としてうまく機能します。

ジョンソンは文化のウェブを説明し、組織文化を記述/影響を与えるために使用できる要素を特定しました。^[87]

• パラダイム – 組織が何を目的としているか、何をしているか、その使命、その価値観。
• 制御システム – 活動を監視するプロセス。役割文化には膨大なルールブックがあります。権力文化は個人主義に依存します。
• 組織構造 – 報告ライン、階層、組織内での業務の流れ。
• 権力構造 – 誰が決定を下すのか、権力はどの程度広範囲に分散しているのか、そして権力は何に基づいているのか?
• シンボル – 駐車スペースや役員用トイレの鍵などのシンボルを含む組織のロゴとデザイン。
• 儀式とルーチン – 経営会議、取締役会の報告など
• 物語と神話 – 価値観を伝える人々や出来事に関する物語

これらの要素は重複している可能性があります。権力構造は制御システムに依存している可能性があり、制御システムは真実かどうかわからない物語を生み出す儀式を利用する可能性があります。

スキーマとは、経験から得られる知識構造であり、出来事について考える方法を提供することで行動の選択を簡素化します。スキーマは他者との相互作用を通じて作成されます。^[88]

ハリスは、組織文化に必要な組織内スキーマの 5 つのカテゴリを説明しました。

• 組織内自己スキーマ - 性格、役割、行動など、組織に関連する個人の自己概念
• 組織内の個人のスキーマ – 他者の記憶、印象、期待
• 組織スキーマ – 個人スキーマのサブセット：他者に対する一般化された視点
• 組織内のオブジェクト/概念スキーマ – 組織的側面
• 組織内イベントスキーマ – 社会的イベントに関する知識

これらのスキーマは、組織に関する個人の知識を表します。文化は、主に組織内のコミュニケーションを通じて個人のスキーマが組織全体で共有され、共有された知識と意味を反映したときに生まれます。

『Give and Take 』の著者アダム・グラントは、文化を分析する際に相互性の規範を強調しています。彼は、与える側、受け取る側、そして合わせる側の文化を区別しています。

• ギバー – 従業員は「他者を助け、知識を共有し、指導を提供し、見返りを期待せずにつながりを築く」ことで業務を行います。
• テイカーとは、「他者からできるだけ多くを得ながら、見返りにあまり貢献しない」人であり、勝者とは、最も多くを得て、他者を犠牲にしても自分の力を築くことができる人です。
• マッチャー – 与えることと受け取ることをマッチングさせ、主に閉ループ内で恩恵を交換します。^[89]

米国の諜報機関の研究では、ギバー文化が最も高いグループ効果を示した。^[89]

フランクは、「多くの組織は本質的に勝者総取りの市場であり、報酬と昇進をめぐるゼロサム競争に支配されている」と主張した。特に、リーダーが個人の業績に報いるために強制的なランキング制度を導入すると、ギバー文化はテイカー文化またはマッチャー文化に取って代わられる。各チーム内で最も業績の良い個人に報酬を与えることは、テイカー文化を促進する。^[89]

マクガイアのモデルは、新しい収入源からの収益を予測した。起業家精神に富んだ組織文化とは、創造性と寛容さを重視し、革新と市場機会の獲得が生存と繁栄、環境の不確実性、競争の問題に対する解決策であると信じ、メンバーがそれに応じて行動することを期待する、共通の価値観、信念、規範のシステムである。^{[90] [91]}

• 人材とエンパワーメントに焦点を当てる
• イノベーションと変化による価値創造
• 基本に注意を払う
• 実践的な管理
• 正しいことをする
• 成長と失敗の自由
• コミットメントと個人の責任
• 未来を重視

スミルチッチは、組織文化を研究するための2つのアプローチ、すなわち変数とプロセスについて説明しました。^[92]前者は外部または内部のものであり、価値観、規範、儀式、構造、原則、仮定、信念を包含します。^[93]国民文化はその変数に影響を与えます。

ドリスキルとブレントンは、文化は共有された認知、共有されたシンボルのシステム、そして無意識のプロセスの表現として理解できると主張した。^[93]

組織コミュニケーションの観点からは、文化は3つのタイプに分類されます。^[要出典]

• 伝統的 – 物語、儀式、シンボルを通して文化を捉える
• 解釈的 - 共通の意味のネットワークを通して文化を捉える（メンバーが主観的な意味を共有する）
• 批判的解釈的 - 文化を共有された意味のネットワークを通して、また競合する意味によって生み出される権力闘争を通して捉えます。

ロザウアーは、組織文化は創発的なもの、つまりさまざまな要素の組み合わせから生じる計り知れない状態であると観察しました。「3つのベルカーブ：ビジネス文化の解読」^[94]で、彼はビジネス文化を導くと主張する3つの要素を概説しました。

• 従業員（エンゲージメントに重点を置く）
• 作業（無駄を省き、価値を高めることに重点を置く）
• 顧客（紹介の可能性に重点を置く）

これらの分野を改善することで、リーダーシップ、従業員、仕事、顧客が一体となり、文化とブランドが向上します。^[94]

その他のフレームワークには次のものがあります:

• ケッツ・デ・フリースとミラー（1984）：^[95] 偏執性、回避性、カリスマ性、官僚主義性、統合失調症
• ミトロフとキルマン（1975）：^[96]感覚思考、感覚感情、直観思考、直観感情
• 1985年のセシアとフォン・ギルノウ：^[97]思いやりがあり、無関心で、統合的で、厳格
• ディールとケネディ（1982）：^[98]組織環境、中核的信念、文化の英雄、民間伝承、神話、儀式、文化の儀礼、文化ネットワーク
• Ouchi and Jaeger (1978): ^[99]タイプA（ある程度の意思決定を許可する）、J（部族の統制）、Z（部族の意思決定）
• マクヘイルの4段階文化破壊者：1. 深く根付いたパターンを診断する 2. 各部分の役割を再考する 3. パターンを打破する 4. 獲得したものを統合する^[100]

オライリー、チャトマン、コールドウェルは、文化は価値観によって区別できるという信念に基づいてモデルを開発しました。彼らの組織文化プロファイル (OCP) は、8 つのカテゴリを区別する自己報告ツールです。

• 革新
• 支援性
• 安定性
• 人々への敬意
• 成果志向
• 細部へのこだわり
• チームオリエンテーション
• 攻撃性。

このツールは、組織に最も適した人材を識別し、そのような組織は効果的な文化を持っているため、文化がパフォーマンスにどのように影響するかを測定することができます。武田は、このようなツールは、人と状況の適合性と人と文化の適合性の両方を測定できると主張しました。^{[101]このような測定は、従業員と企業の適合性のレベルを評価します。従業員の価値観は、従業員の}離職率を予測するために組織の価値と比較して測定されます。^{[102] [103]}

キャメロンとクインは、競合価値フレームワークに基づいて4つの文化タイプを区別する組織文化評価ツール（OCAI）を開発しました。^[104]

競合する価値は、柔軟性/安定性と内部/外部への焦点という次元に沿って評価できます。これらは組織の成功に影響を与える上で最も重要であると報告されています。これらの次元により、次の 4 つの文化タイプが象限に分けられます。

• 氏族の文化は柔軟で、内部に焦点を当てています。
• アドホクラシー文化は柔軟で外部に焦点を当てています。
• 市場文化は安定的/外部重視です。
• 階層文化は安定的/内部重視です。

クックは文化を、メンバーが適合し期待に応えるために必要だと考える行動と定義した。組織文化インベントリは、3つの文化タイプに分類される12の行動規範を測定する。^[105]

• 建設的な文化 - メンバーは、より高次の満足ニーズを満たすのに役立つ方法で人々と交流し、タスクに取り組むことが奨励されます。
• 受動的/防御的な文化 - メンバーは、自分自身の安全を脅かすことのない方法で人々と交流する必要があると考えています。
• 攻撃的/防御的な文化 - メンバーは、自分の地位と安全を守るために、タスクに力強く取り組むことが求められます。

「組織文化」に対する批判は1980年代初頭に始まった。^[4]批判のほとんどは、機能主義やユニタリストの見解に懐疑的な批判的経営学の著者らから出されたものである。彼らは、これらの前提が反対意見を抑圧し、プロパガンダやイデオロギーを再生産する可能性があることを強調している。彼らは、組織は単一の文化（多様性）を体現しているわけではなく、文化工学はすべての利害関係者の利益を反映していない可能性があると示唆している。

パーカーは、組織文化を取り巻く多くの仮定は新しいものではないと示唆している。それらは、組織の文化的バージョンと構造的バージョン（または非公式バージョンと公式バージョン）の間の長年の緊張を反映している。さらに、複雑な組織には多くの文化があり、そのようなサブカルチャーは重なり合って矛盾している可能性があると示唆するのは合理的である。教科書に見られる文化形態のきちんとした類型論は、そのような複雑さ、または資本主義組織に存在するさまざまな経済的矛盾をほとんど考慮していない。^[106]

スミルチッチは、組織文化を分類したり「分類」しようとする理論を批判した。^{[3] [107]}彼女は、植物の根の比喩を使って文化を表現し、文化が組織を動かすのであって、その逆ではないと述べた。組織は組織文化の産物であり、組織文化が行動や相互作用を形作る。一方、シャインの根底にある前提は、信念、認識、思考、感情は当然のこととされ、観察され、価値観や行動の究極の源泉とみなされるというものである。しかし、そのような前提は、組織文化を分類し定義しようとする試みを弱体化させる。^[108]

米国では、企業文化が法的に傷害の原因となり、企業に罰金を科す理由となることがある。例えば、米国労働省 鉱山安全衛生局は、 2010年4月にアッパー・ビッグ・ブランチ鉱山で起きた災害を受けてパフォーマンス・コール社に1,080万ドル以上の罰金を課した。これは同局史上最大の罰金であった。^[109]

組織内のグループは、組織全体の文化と完全には一致しない独自のサブカルチャーに従って行動する場合があります。たとえば、コンピュータ技術者は組織とは独立して得た専門知識、言語、行動を持っていますが、彼らの存在はより大きな組織の文化に影響を与える可能性があります。

イーガンとテイトは組織には「影の側面」があると語っており、^[110]イーガンはそれを次のように定義している。

良くも悪くも、企業の生産性と労働生活の質に実質的かつ継続的に影響を与えるが、組織図や社内マニュアル、または正式な会議で行われる議論には記載されていないすべてのもの。 ^[111]

テイトは影の側面を「組織の性格における、しばしば不快で、乱雑で、狂気的で、不透明な側面」と表現している。^[110]

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