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マトリックス管理とは、一部の個人が複数の上司またはリーダーに報告する組織構造であり、その関係は実線または点線の報告として説明されます。より広い意味では、機能や地域によってグループ化された厳格な垂直ビジネス ユニットやサイロを維持していない、部門間、事業間グループの管理やその他の作業モデルを指す場合もあります。
マトリックス管理は1950年代に米国の航空宇宙産業で開発され、1970年代に広く採用されました。[1]
概要
マトリックス経営には、強いマトリックス型、弱いマトリックス型、バランスの取れたマトリックス型など様々な種類があり[2]、機能別グループ化と部門別または製品別構造化を組み合わせたものもあります [3] 。
たとえば、エンジニアリング グループにマーケティング スキルを持ち、エンジニアリングとマーケティングの両方の階層に報告するスタッフを配置することで、エンジニアリング指向の企業は「多くの画期的なコンピュータ システム」を生み出しました。[4]これは、部門横断的なマトリックス管理 の例であり、1980 年代に部門が PC を購入し、プログラマーを雇用したときとは異なります。[5] [6]
上級社員であることが多いこれらの社員は、製品指向のプロジェクト マネージャーのチームの一員であると同時に、機能部門の別の上司に報告します。以前は広告代理店でコンピューターの広告をデザインしていた上級社員が、現在はコンピューター会社のマーケティング部門に所属し、エンジニアリング グループと連携している場合があります。これは、クロスファンクショナル マトリックス管理と呼ばれることがよくあります。[要出典]
複数の事業部門を持ち、国際的に事業を展開している企業では、詳しく調べてみると、マトリックス構造をさまざまな方法で適用している可能性があります。[7]
機能ベースの組織でも、限定されたプロジェクトにこの取り決めを適用する場合があります。[8]
実際には
マトリックス管理の使用例:
- デジタル・イクイップメント・コーポレーションの創設者ケン・オルセンはマトリックス・マネジメントを生み出し、普及させた。[9] [10] [11]
- ABBは1988年の合併とそれに続く「野心的な買収計画」によって誕生した。これを導いたのは「現地の事業が2次元マトリックスの枠組みの中で組織された」企業構造であった。[12]
この用語が多くの企業で公的に正式に使われていない理由については、2007年に出版された「マトリックス経営が1970年代に大きな話題を呼んだ」という本の中で、「ほとんどの場合 、マトリックス構造を採用している企業は、それについて沈黙する傾向がある」と述べられている。[1]
縮小
マトリックス管理の先駆者となってから20年後、デジタル・イクイップメント・コーポレーションは、マトリックス管理が「製品開発努力からエネルギーと効率を奪う」原因であるとして撤退した。[13]
以前、それがうまくいった時期について、ニューヨーク・タイムズ紙は「合意形成は、かつてはデジタル社が米国で第 2 位のコンピュータメーカー (IBM に次ぐ) になるのに役立ったかもしれない」と称賛した。同じ記事では、2 万人の雇用が削減されたこと、そして PC 市場でうまくいったことがDEC Alphaなどのより大規模なシステムではうまくいかなかったことにも触れている。
これは、同じ著者が1週間前に書いた次の言葉に反するものではない。「それは社内競争を促進し、PDPやVAXシリーズのような多くの画期的なコンピュータシステムを生み出した。」[4]
マトリックスマネジメント2.0
2004年、マトリックス経営が不評になっていたにもかかわらず、[13] ノキアはマトリックス経営の一種の導入を試み、後に「マトリックス経営2.0」と称されるようになった。[14] [15]その焦点は「権限なしでリーダーシップを発揮する」ことであり、「機能上のリーダーが1人でも責任を負わない」ようにすることにある。
学術概要
- ハーバード・ビジネス・レビュー誌でマトリックス経営について書いたクリストファー・A・バートレットとスマントラ・ゴシャル[16]は、あるラインマネージャーの言葉を引用して「課題はマトリックス構造を構築することではなく、マネージャーの心の中にマトリックスを作り出すことだ」と述べています。
- 「実際に機能するマトリックス組織の設計」ジェイ・R・ガルブレイス[17]は、「組織構造は失敗しないが、マネジメントはそれをうまく実行できない」と述べています。彼は、マトリックスの実装を成功させるには、戦略、構造、プロセス、報酬、人材のすべてが一致している必要があると主張しています。
- ケヴァン・ホール[18]は、「マトリックスを機能させる：マトリックス型マネジャーが人々を関与させ、複雑さを切り抜ける方法」 の中で、制御のない説明責任と権限のない影響力が標準となっている環境における、いくつかの具体的なマトリックス型マネジメントの課題を特定しています。
- コンテキスト – マトリックスの背後にある理由を人々が理解していることを確認する
- 協力– サイロ間の協力を改善するが、官僚主義や関与する人数が多すぎることは避ける
- 管理 – 中央集権化を避け、信頼を築き、人々に権限を与える
- コミュニティ – ネットワーク、コミュニティ、チーム、グループの「ソフト構造」に焦点を当てる
参照
参考文献
- ^ ab Marvin R. Gottlieb (2007)。マトリックス組織のリローデッド：チームとプロジェクト管理の冒険。ISBN 978-0275991333。
- ^ 「マトリックス組織構造の種類」。
- ^ 「組織構造の 4 つのタイプとは?」
- ^ ab Glenn Rifkin (1994 年 7 月 15 日). 「企業ニュース: デジタルが大きな負担を負う」. NYTimes.com .
- ^ 「CIO」。CIO。1991年4月。66ページ
。... 80年代のスタンドアロンPCの爆発的な増加...それに続く部門別コンピューティングの台頭
- ^ John Markoff (2005 年 11 月 15 日)。「Microsoft がハイパフォーマンス コンピューティングの競争に参入」NYTimes.com。
- ^ Neff, Kristin M.; White, Ralph D. 「マトリックス環境でのプロジェクト管理の再定義」(PDF)。
- ^ ダニエル・シート、「権力：機能マネージャの肉とプロジェクトマネージャの毒？」PMハット、2009年2月6日。2010年3月2日閲覧。
- ^ 「マトリックス管理の初期の使用」エドガー・H・シャイン（2010年）。DECは死んだ、DECは生き続ける：デジタル・イクイップメント・コーポレーションの永続的な遺産。ISBN 978-1458777676。
- ^ 用語自体を使用せずに MM コンポーネントを示します。Win Hindle、DEC シニア VP (2008)。「Ken's Leadership」。
- ^ グレン・リフキン (1988)。『究極の起業家：ケン・オルセンとデジタル・イクイップメント・コーポレーションの物語』。ISBN 0809245590。
- ^ Kettinger, William J.; Marchand, Donald A. (2002 年 2 月)。「ローカルおよびグローバルな情報の活用: 柔軟性と標準化の適切な組み合わせ」(PDF)。
- ^ ab Glenn Rifkin (1994 年 7 月 20 日)。「ビジネス テクノロジー: デジタル ショーが教義を廃止」。ニューヨーク タイムズ。
- ^ 「ノキアの終焉 - 再編が失敗したことの警告の物語」
- ^ Martin, Paula K. (2013年6月). 9780988334205: マトリックスマネジメント2.0(TM) 知識体系. ISBN 978-0988334205。
- ^ マトリックス経営：構造ではなく、心構え。Barlett CA、Ghoshal S、Harvard Business Review [1990、68(4):138-145]
- ^ Galbraith, JR (1971)。「マトリックス組織設計: 機能形式とプロジェクト形式を組み合わせる方法」。Business Horizons、1971年2月、29-40ページ。
- ^ 「マトリックスを機能させる: マトリックス型マネージャーが従業員をエンゲージさせ、複雑さを解消する方法」、Kevan Hall 著、ISBN 1904838421 | ISBN 978-1904838425 |
外部リンク
- マトリックス経営の理解、ジョン・ワイリー、CBSマネーウォッチ
- マトリックスマネジメントの再発明 - 街の新たなゲーム、ポーラ・K・マーティン、2015年、国際マトリックスマネジメント協会、ISBN 0988334216
- 「成功する組織構造」、タラ・ダガン、ヒューストン・クロニクル