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バイタリティカーブとは、従業員を同僚と比較して順位付けまたは評価する業績管理手法である。スタックランキング、強制ランキング、ランクアンドヤンクとも呼ばれる。 1980年代にGEのジャック・ウェルチによって提唱されたこの手法は、依然として物議を醸している。多くの企業がこの手法を採用しているが、直接的な批判を避けるため、ほとんどは秘密裏に行われている。
元ゼネラル・エレクトリック会長兼CEOのジャック・ウェルチの活力モデルは、「20-70-10」システムとして説明されている。従業員の「上位20%」が最も生産性が高く、70%（「重要な70%」）は適切に働いている。残りの10%（「下位10%」）は生産性がなく、解雇されるべきである。[ 1 ] [ 2 ]
よく引用される「80対20の法則」、別名「パレートの法則」または「少数の重要人物の法則」は、犯罪の80%は犯罪者の20%によって犯され、有用な研究成果の80%は学者の20%によって生み出されるというものであり、社会行動において観察されるこうした順位付けの一例である。実際、こうした「80対20」の傾向は実際に現れ、パレート分布曲線はそれをより包括的に表すものである。
2001年に出版された著書『ジャック：本音を語る』の中で、ウェルチは「GEの各事業部門に、すべての経営幹部をランク付けするよう依頼した」と述べている。具体的には、経営幹部は「A」「B」「C」の3つのランクに分けられた。ウェルチは、その評価が「必ずしも正確ではなかった」と認めている。
ウェルチによれば、「A」ランクの選手には次のような特徴があった。
重要な「B」プレイヤーは、必ずしも先見の明があったり、最も意欲的なプレイヤーではないかもしれないが、グループの大多数を占めるため「重要」である。一方、「C」プレイヤーは生産性が低い。セルジュ・ホヴナニアンのモデルによれば、彼らは「活力を与える」よりも「活力を奪う」傾向がある。 「C」プレイヤーによく見られる特徴は、先延ばし癖と約束を果たせないことである。
ウェルチは「C」ランクの社員を解雇し、「A」ランクの社員には昇進、ボーナス、ストックオプションなどの報酬を与えるよう勧めている。しかし、そのような報酬が「A」ランクの社員の報酬全体のかなりの部分を占めるようになると、特に「A」ランクの社員であることの報酬が年次評価プロセスの通常の一部のように予測可能で繰り返し発生する場合は、不当なインセンティブにつながる可能性がある。広範な株式報酬が一般的になると、不当なインセンティブを避けることは難しくなる可能性がある。[ 3 ]
強制ランキングがどの程度普及しているかを正確に把握するのは難しい。特に、企業が「人材評価システム」や「業績評価手順」といった、より当たり障りのない用語を使い始めているためだ。しかし、いくつかの調査では減少傾向が指摘されている。ブルームバーグ・ビジネスウィーク誌の2006年の記事では、米国企業の3分の1が「従業員を同僚と競わせるシステムに基づいて評価している」と推定されている。[ 4 ]企業生産性研究所によると、調査対象企業の42%が2009年に強制ランキングを使用していると報告したが、2011年には14%に減少した。[ 5 ]
2013年、ある人事コンサルタントは、フォーチュン500企業の30%が依然として何らかのランキングシステムを使用しているが、多くの場合、別の名前で使用されていると推定した。[ 6 ]しかし、WorldatWorkによる2013年の調査では、米国企業の約12%が使用していることが示され[ 7 ] 、同じ年にCEBが行った別の調査では、企業の29%が使用していることがわかった。[ 8 ]
2015年のCEBの調査によると、フォーチュン500企業の6%が強制ランキングシステムを廃止したが、同調査では依然としてそれを実施している企業の数は推定されていない。[ 9 ]
スタックランキングは、従業員同士をダーウィンの「適者生存」と表現されるような競争に陥らせ、従業員の「やる気をなくし、仕事への意欲を失わせる」だけでなく、「シナジー、創造性、イノベーションを損ない、市場での競争から注意をそらす不必要な内部競争」を生み出す。[ 10 ]さらに、非常に優秀なチームに所属する人は、自分のチームの一定数が、能力の低いチームに所属していた場合よりも低い評価を受けることを知っていれば、離職する可能性がある。[ 11 ]
CEBによると、平均的なマネージャーは、トレーニングや評価の記入と実施など、業績評価に関連する活動に年間200時間以上を費やしている。業績管理テクノロジー自体のコストを加えると、CEBは従業員約1万人の企業が評価に年間約3500万ドルを費やしていると推定している。[ 9 ]さらに、解雇された従業員は競合他社に新たな人材を提供する。[ 10 ]
強制的なランキングシステムは、偏った意思決定や差別につながる可能性があります。マイクロソフト、フォード、コノコの従業員は、強制的なランキングシステムは本質的に不公平であるとして雇用主を訴えました。その理由は、「白人男性を黒人や女性よりも、若い管理職を年配の管理職よりも、外国人をアメリカ人よりも優遇している」ためです。[ 11 ]例えば、2001 年頃、フォードは、A、B、C の 3 つの等級で、それぞれ 10%、80%、10% の割り当てが設定された強制的なランキングシステムを使用していました。1,050万ドルで和解した集団訴訟の後、フォードはこのシステムの使用を中止しました。[ 12 ] [ 13 ]
ロブ・エンダーレは、「強制ランキングを人ではなく製品に適用した場合、正気な人間であればその主張を維持できないだろう。自動車に適用して、実際の品質に関係なく、ポリシーによってどの車両でも20％、あるいは10％でも不合格にすれば、すぐに低品質を制度化していることがわかるだろう。しかし、人に関しては、強制ランキングが確証バイアスの典型的な例であるという事実に人々は気づかないままである」と主張している。[ 14 ]
ジェフリー・フェファーとロバート・I・サットンは、組織全体にとってのその有用性に関する実証的証拠が限られているという理由で、この慣行を批判している。[ 15 ]
このモデルは、選手が自身の評価を変更しないことを前提としている。しかし実際には、「C」評価の選手に選ばれることを恐れるだけでも、従業員はより一層努力するようになり、「C」評価の選手の数が減少する可能性がある。
批評家の中には、20-70-10 モデルは実際の人間の行動を反映していないと考える人もいる。[ 16 ] [ 17 ]タスクに割り当てられた無作為に選ばれた人々の間では、このようなモデルは正確かもしれない。しかし、彼らは、各反復で従業員の平均品質が向上し、「A」プレーヤーが増え、「C」プレーヤーが減ると主張している。最終的には、「C」プレーヤーは労働力の 10% 未満になる。
この評価方式では、従業員が部門間で評価を異動することが難しくなる可能性がある。例えば、カスタマーサービス部門で「C」評価の従業員は、マーケティング部門で「A」評価に相当する才能を持っていたとしても、マーケティング部門の求人に応募する際に不利になるだろう。
これは競争的な組織モデルです。このような弱肉強食の社会的結束方法の道徳性と実際の有効性の両方に対する批判が当てはまります。このモデルに対する課題には、「C」プレイヤーの選抜方法、社内政治と士気の低下が生産性、コミュニケーション、社内関係に及ぼす影響、不正行為などがあります。ランクに基づく業績評価（教育と雇用）は、非道で非倫理的な行動を助長すると言われています。[ 18 ]バージニア大学の経営学教授ブルーナーは、「エンロンが社内で困難な時期に突入していることに気付いたとき、ランク・アンド・ヤンクはより政治的で縁故主義的なシステムに変わった」と書いています。[ 19 ]強制的なランクシステムは、協力とチームワークを阻害するゼロサムゲームを作り出すことで、従業員の士気を低下させると言われています。[ 20 ]また、従業員間の相互作用を特徴づける互恵性の規範を変える傾向があります。アダム・グラントの「ギバー」「テイカー」「マッチャー文化」という概念に関して言えば、強制的なランキングシステムは、個人が「マッチャー」または「テイカー」の行動に移行するため、従業員の間で「ギバー文化」が存在する可能性を低くすることがわかっています。[ 21 ]
ランク・アンド・ヤンクは、 W・エドワーズ・デミングの経営哲学とは対照的である。デミングは日本に多大な影響を与え、特に自動車産業をはじめとする多くの産業において、日本が世界をリードする存在となった。「業績評価、功績評価、または年次業績レビュー」は、デミングの「七つの致命的な病」の一つに挙げられている。ランク・アンド・ヤンクは、組織の成否を個々の従業員の肩に負わせるものだと言えるだろう。デミングは、組織の業績は、従業員が組み込まれている経営陣によって構築された企業システムとプロセスの根本的な機能として理解する必要性を強調している。彼は、いわゆる功績に基づく評価を誤った破壊的なものと見なしている。
QualtricsのCEOであるRyan Smith氏によると、スタックランキングや同様のシステムは、経営陣が競争精神を育みたいと考えている営業担当者のランキングには適しているが、経営陣がより緊密な協力関係を促したいと考えているエンジニアにはあまり適していないという。[ 22 ]
ブルームバーグ・ビジネスウィークが引用した2006年のMITの研究によると、強制的なランキングは、人員削減を行っている企業にとって特に有害となる可能性がある。「企業が縮小するにつれて、ベルカーブの厳格な分布により、マネージャーは優秀な人材を平凡な人材とレッテルを貼らざるを得なくなる。このような人為的な降格によってやる気を起こさない優秀な人材は、平凡な人材のように振る舞うようになる。」[ 23 ]
MIT 研究員のマイケル・シュラージは、強制的なランキング制度は、成功している組織でさえ逆効果をもたらすと主張している。「厳格な自己改善とその測定に注力する組織は、必然的に評価のパラドックスに直面する。優秀な従業員を育成することに成功すればするほど、一方を他方よりも優遇する理由は些細で取るに足らないものになる。皮肉なことに、真に効果的な客観的な従業員評価基準は、最終的には恣意的で主観的な基準に根本的に基づく人事決定につながる。[...] とどめの一撃は、経営上の椅子取りゲームという仕組まれたゲームで競争しながらも、トップ従業員全員が互いに協力し合うように言われるときに起こる。」[ 24 ]
IBMは2006年以前から、個人事業コミットメント（PBC）と呼ばれる活力曲線プログラムを使用してきました。IBMにとって、この戦略の主な目的は、擬似的な客観的根拠を使用して従業員を削減し、人員を低コストの地域に移動させることです。PBCプロセスは、企業分布目標から始まり、階層の最下位レベルに適用され、その後、上位レベルに反復的に適用されます。このプロセスには、マネージャーが従業員の限られた数の好ましいランキングを競う会議が含まれます。したがって、従業員の評価は、マネージャーの意見だけでなく、マネージャーの「売り込み」能力と、第一線マネージャーが第二線マネージャーにどれだけの影響力を持っているかにも依存します（たとえば、第一線マネージャーの評価が高い場合、そのマネージャーの従業員はより高いランクにランクされる可能性が高くなります）。[ 25 ] [ 26 ] [ 27 ]
ボブ・ベンモッシュのリーダーシップの下、アメリカン・インターナショナル・グループ（AIG）は2010年に10％/20％/50％/10％/10％の5段階評価システムを導入した。上位10％は「1」とみなされ、最大のボーナスを受け取る。次の20％は「2」で、やや少ないボーナスを受け取る。大多数は「3」で、最も少ないボーナスを受け取る。「4」はボーナスを受け取らず、「5」は改善しない限り解雇される。AIGの人事・コミュニケーション担当上級副社長ジェフリー・ハードによれば、「これ以前は、誰もが平均以上だった…自分がどの位置にいるのか、実際には分からなかった」[ 5 ]
ヤフーのCEOであるマリッサ・メイヤーは、2012年に「QPR」（四半期業績評価）システムを導入し、以下の評価基準を採用した。大幅に上回る（10％）、上回る（25％）、達成（最も多い50％）、時々下回る（10％）、下回る（5％）。
2013年第4四半期の新バージョンでは、関係者によると、パーセンテージは変更されるが、それは各部門のリーダーシップの裁量によるものであり、大幅に上回る（10％）、上回る（35％）、達成する（50％）、時々下回る（5％）、下回る（0％）となっている。この新しい評価システムにより、2013年第4四半期に600人が解雇された。 [ 28 ]
ニューヨーク・タイムズからの抜粋[ 29 ]
アマゾンは毎年組織レベルのレビューを実施しており、そこでマネージャーたちは部下のランキングについて議論し、壁に投影されたマトリックスの枠に名前を割り当てたり、再割り当てしたりする。近年、マイクロソフト、ゼネラル・エレクトリック、アクセンチュア・コンサルティングなどの他の大企業は、スタックランキング、あるいは「ランク・アンド・ヤンク」と呼ばれるこの慣行を廃止している。その理由の一つは、この慣行によってマネージャーがノルマ達成のためだけに貴重な人材を解雇せざるを得なくなる可能性があるからだ。
評価会議は、下位レベルの従業員の業績に関する議論から始まる。上位の管理職の前で、彼らの業績が議論されるのだ。時間が経つにつれ、管理職は次々と退席していく。残った者たちが、自分たちの運命を左右することを承知の上で。
多くの管理職は、準備は裁判の準備に似ていると言う。優秀なチームメンバーを失うこと（それは致命的な事態になりかねない）を避けるため、不当に告発されたメンバーを弁護し、競合グループのメンバーを罪に陥れるための証拠書類を揃えなければならない。あるいは、より重要なメンバーを守るために、犠牲者を選ぶという戦略をとることもある。「外交的に人を犠牲にする方法を学ぶんです」と、小売部門で6年間勤務したマーケティング担当者は語った。「本当に嫌な気分です」。[...]
アマゾンで働く多くの女性は、フェイスブック、グーグル、ウォルマートとは異なり、アマゾンの経営陣には現在女性が一人もいないという男女格差の原因を、競争と淘汰のシステムにあると考えている。[...]
地元の採用担当者によると、アマゾン退職者から流入する従業員は、その勤勉な仕事ぶりから非常に人気が高いという。近年、フェイスブックなどの企業がシアトルに大規模なオフィスを開設しており、アマゾンからの人材流出の恩恵を受けている。
しかし、採用担当者によると、アマゾンの従業員は非常に攻撃的な訓練を受けているため、他の企業はアマゾンの従業員を採用することに慎重な場合もあるという。アマゾンの従業員に対する地元での嘲笑的なニックネームは「アムホール」で、好戦的で仕事に執着しているという意味である。[ 29 ]
このシステムを使用している他の企業には、Dell [ 6 ] 、Cisco Systems [ 6 ] 、Conoco [ 30 ]、Canva [ 31 ]などがあります。
2000年代以降、マイクロソフトは活力曲線に似たスタックランキングシステムを採用してきた。マイクロソフトの幹部の多くは、「スーパースターたちは、ランキングで不利になることを恐れて、他のトップクラスの開発者と協力することを避けるためにあらゆる手段を講じた」と指摘し、ランキングはイノベーションを阻害した。従業員は新しい発明を提案するよりも、同僚やライバルのプロジェクトを失敗させることに気を取られ、会社を「協力しない封建領地の集まり」に変え、多くの技術トレンドに追いつけなかった。[ 32 ]スタックランキングシステムは、マイクロソフトでは長い間比較的秘密にされており、管理職以外の従業員は知らないふりをしなければならなかった。[ 33 ]
マイクロソフトは、2001年にはすでに強制的なランキングシステムに関する訴訟に巻き込まれていた。批判者たちは、このシステムを小グループで使用することは本質的に不公平であり、実際の技術的能力よりも社交的な従業員を優遇するものだと主張した。当時、マイクロソフトは人事担当上級副社長のデボラ・ウィリンガムを通じて、そのような「スタックランク」システムは存在しないと公式に主張した。[ 11 ]
2006年、マイクロソフトは激しい社内批判にもかかわらず、活力曲線の使用を開始した。[ 34 ]社内の匿名ブロガーであるWho da'Punkが自身のブログMini-Microsoftに「曲線」について投稿したことが、他の従業員と思われる人々の間で話題となった。[ 35 ] [ 36 ]
ある情報源によると、[ 37 ] 1996年までにマイクロソフトはすでにスタックランキングシステムを採用しており、マネージャーは優秀な人材を維持するために意図的に能力の低いスタッフを留めておくようになっていた。
マイクロソフトのマネージャーは、一般的に以下の比率で評価を割り当てることになっています。25%が3.0以下、40%が3.5、35%が4.0以上です。3.0の評価が連続して多すぎる従業員には、6か月以内に社内で別の職を見つけるか、解雇されるかの選択肢が与えられます。優秀な人材や才能ある人材が多数いるマネージャーは、彼らに3.0の評価を与えざるを得ない状況を避けたいと考えます。そのため、こうしたマネージャーは、残しておきたい従業員のために高い評価を温存できるよう、あえて評価の低い従業員を数名残しておくのです。
2011 年 4 月 21 日付けのマイクロソフト全従業員宛のメモで、最高経営責任者のスティーブ・バルマーは、同社が業績評価の活力曲線モデルを明示すると発表した。「この変更は、全従業員が自分の業績、評価、報酬の間に明確でシンプルかつ予測可能な関係を理解できるようにするためです」[ 38 ] 。新しいモデルには、それぞれあらかじめ定義されたサイズ (20%、20%、40%、13%、7%) の 5 つのバケットがあり、経営陣はこれを使用して部下をランク付けした。すべての報酬調整はバケットに基づいて事前に定義されており、最下位のバケットの従業員は、すぐに解雇される可能性があることを理解しているため、ポジションを変更する資格がなかった。
バルマーの退任発表後、2013年11月12日、マイクロソフトの人事責任者リサ・ブラメルは、同社がこの慣行を廃止すると発表した。[ 39 ] [ 40 ] [ 41 ]
マイクロソフトのこの慣行は、カート・アイヒェンヴァルトが2012年にヴァニティ・フェアに寄稿した「マイクロソフトの失われた10年」という記事をきっかけに、メディアで大きな注目を集めるようになった。[ 32 ] [ 42 ] [ 22 ] [ 43 ] [ 44 ]ニューヨーク・タイムズのBitsブログに掲載されたニック・ウィングフィールドによるその後の記事によると、「この記事は多くのマイクロソフト社員の見解ではスタックランキングの有害な影響を誇張していたが、明らかに他の多くの社員の見解を反映していた…マイクロソフトの旧社員評価システムに関する否定的な報道は、社内で大きな反響を呼んだと、そこで働く人々は語っている…匿名を条件にウィングフィールドに話した幹部は、ブルメル氏が「二度と当社の評価システムに関する記事を読まなくて済むことを願う」と言っていたことを思い出した。」[ 40 ]
ゼネラル・エレクトリックは、この企業経営の形態を採用した最も有名な企業であった。しかし、ウェルチが同社を去ってからは、下位10%を排除することに重点が置かれなくなり、チームビルディングに重点が置かれるようになった。[ 45 ]ウェルチのリーダーシップの下、このシステムは「ランク・アンド・ヤンク」と呼ばれていた。[ 43 ]ニューヨーク・タイムズは2015年に、同社がこの評価方法を廃止したと報じた。[ 46 ]
以前はこのシステムを使用していたが、現在は使用していない企業には、フォード（2001年）[ 12 ] 、アドビシステムズ（2012年）[ 47 ] [ 48 ] 、メドトロニック、ケリーサービス、ニューヨークライフ、ジュニパーネットワークス[ 8 ] 、アクセンチュア（2016年）[ 9 ] 、ゴールドマンサックス（2016年）、ギャップ社[ 49 ]などがある。
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