組織的反対

組織的異議とは、「組織の慣行や方針についての不同意または矛盾する意見の表明」である。^[1]異議は意見の不一致を伴うため、紛争につながる可能性があり、解決されなければ暴力や闘争につながる可能性がある。その結果、多くの組織は、口頭または非言語的に、異議は推奨されないというメッセージを送っています。しかし、最近の研究では、異議は組織内で重要な監視力として機能することが示されています。異議は、従業員の不満や組織の衰退の警告サインになる可能性があります。Redding (1985) は、異議を受け入れることで、非倫理的で不道徳な行動、非現実的で効果のない組織の慣行や方針、不十分で不利な意思決定、従業員の職場のニーズや要望に対する無神経さを監視するための是正フィードバックが可能になることを発見しました。さらに、アイラーマン^[2]は、反対意見を封じ込めることの隠れたコストには、時間の浪費と損失、意思決定の質の低下、感情的および関係的なコスト、仕事へのモチベーションの低下などがあると主張しています。パーロウ（2003）は、従業員の恨みは生産性と創造性の低下につながり、組織がお金、時間、リソースを失う結果となる可能性があることを発見しました。

異議には、明示的異議、潜在的異議、転移異議の 3 つのタイプがあります (Kassing、1998)。

組織調整に効果的な影響を与えることができる組織のメンバーに対して、建設的な方法でオープンかつ明確に反対意見を表明することが含まれます。これには、監督者、経営陣、および企業役員が含まれる場合があります。

従業員は、同僚や組織内の他の無力な聴衆に反対意見を表明する手段に頼ります。従業員は、意見を表明したいが、効果的に表現する十分な手段がない場合に、この手段を使用します。

内部告発者が探し出す メディアや政治的情報源ではなく、家族や友人などの外部の聴衆に対して異議を表明することが含まれます。

Kassing (1997) は、従業員がどの異議戦略を採用するかを決定する際に影響する要因が 3 つあると述べています。

1. 個人
2. リレーショナル
3. 組織的

個人の影響は、従業員が組織にもたらす資質、従業員が獲得した期待、従業員が組織内で実行する行動に関係します。

ロベルト (2005) は、従業員は対立を避ける傾向があるかもしれないと主張しています。そのため、従業員は公共の場での対立を不快に感じます。個人の無力感と善悪の感覚が要因となっています (Kassing & Avtgis、1999)。

Kassing と Avtgis (1999) は、個人の言語的攻撃性と議論好きが、個人が異議を表明する方法に影響を与えることを実証しました。言語的攻撃性には、他人の自己概念への攻撃が含まれます。これには、人格攻撃、能力攻撃、嘲笑、脅迫などが含まれます。一方、議論好きは、個人が物議を醸す問題について議論する場合です。

個人は、自分の議論の強さに基づいて、異議を表明する戦略を選択します。Kassing と Avtgis (1999) は、議論好きで言葉による攻撃性が低い個人は、明確な異議を唱える傾向があることを発見しました。一方、議論スキルに欠ける個人は、直接的ではなく攻撃的な戦略である潜在的な異議に頼ります。

仕事の統制の所在も、影響の一因となることがあります。内的統制志向を持つ人は、自分の運命を自分でコントロールできると信じています。望ましい結果をもたらす唯一の方法は行動することだと感じています。自分の人生が外部の力によってコントロールされていると考える人は、外的統制の所在を示しています (Robbins、2005)。Kassing (2001) の研究では、内的統制の所在を持つ従業員は明確に反対意見を述べるのに対し、外的統制の所在を持つ従業員は潜在的な反対意見を述べることを好むことが示されました。

関係性の影響には、組織内で人々が維持する関係性の種類と質が含まれます。

従業員関係
従業員は組織内でさまざまな関係を築き、維持します。これらの関係は、従業員が反対意見を表明するかどうかの選択に影響を与える可能性があります。従業員は、関係を維持する最善の方法は沈黙することだと感じているため、他の人の前で反対意見を表明することに抵抗を感じる場合があります。同質のグループは、個人に順応するよう圧力をかけます。多くの人が同僚の前で恥をかくことを恐れているため、簡単に同意に陥ってしまいます(Roberto、2005)。

上司と部下の関係
上司と部下の関係は、関係の重要な要素です。上司との関係が良好であると感じている従業員は、明確に反対意見を述べる傾向が強いです。上司が自分の意見を尊重してくれていると感じ、組織の決定の結果に対してお互いに影響力と説得力を持っていると感じています。逆に、上司との関係が劣っていると感じている従業員は、潜在的な反対意見に頼ります。自分の意見を表明する余地がないと感じているのです (Kassing、2000)。

明確な反対意見の使用をモデルとする管理は、従業員の間で明確な反対意見の使用に貢献します (Kassing & Avtgis、1999)。上司が反対意見をうまく表明しているのを目撃した部下は、同様の戦略を採用する可能性が高く、より積極的になるかもしれません。ただし、上司は、下位の管理者や従業員にとって反対意見を表明することは非常に困難で不快な場合があることを心に留めておく必要があります。したがって、上司は反対意見を奨励する行動をとるだけでなく、反対意見に「ノー」と言うことをいとわない個人を探す意欲も持たなければなりません (Roberto、2005)。

組織の影響は、組織が従業員とどのように関係するかに関係します。

従業員が組織に加わると、同化を通じて組織の規範を学びます。Perlow (2003) は、組織が「礼儀正しく、対立を避けることに高い価値を置く」と、従業員が意見の相違を表明することに不快感を覚える可能性があると述べています。従業員は、他の人が反対意見を述べるときにその動機と抑制について評価し、この知識を使用して、いつどのように反対意見を述べるかについての独自の決定を通知します (Kassing、2001)。さらに、一部の企業の仮定は、疑問を持たずに受け入れられます。たとえば、従業員は専門家の意見に従います (Roberto、2005)。

組織への帰属意識と職場での言論の自由は、個人が異議を唱えるかどうかの選択に影響を与えます (Kassing、2000)。個人が組織に強く帰属意識を持っている場合、組織の価値観を反映した異議戦略を使用する可能性が高くなります。組織が異議を尊重し、職場での言論の自由を推進していることが示された場合、強く帰属意識を持っている従業員は、明確な異議を唱えます。

従業員が意見を表明する機会を制限し、矛盾した期待を示し、オープンさが好まれないという印象を与える組織では、従業員は潜在的な反対戦略を選択することになります (Kassing & Avtgis、1999)。

上司や同僚の認識は、個人の反対戦略の選択をさらに決定するために使用できます。従業員は他の反対者とその行動の結果に注目し、この情報を使用して「反対に対する組織の許容度を洗練し、どの問題が反対に値するかを判断し、将来の反対戦略の選択を通知します」(Kassing、2001)。

Kassing (2001) は、明確に反対意見を述べる人と潜在的な反対意見を述べる人は、異なる認識を持っていることを発見しました。人々は、明確に反対意見を述べる人の方が、潜在的な反対意見を述べる人よりも満足度が高く、献身的で、上司と質の高い関係を築いており、組織内で影響力があると信じている従業員であると認識していました。さらに、明確に反対意見を述べる人は、潜在的な反対意見を述べる人に比べて、言葉による攻撃性が低いと認識されていました。

組織内の反対意見は、きっかけとなる出来事から始まります。このきっかけとなる出来事は、個人が組織の慣行や政治について発言し、意見を共有するきっかけとなります。個人は、反対意見の問題とそれが誰に関係するかを検討した上で、どのような反対意見戦略を使用するかを決定します。従業員が反対意見を表明する原因となる問題の種類はさまざまです。従業員の大多数は、組織の変更に対する抵抗のために反対意見を表明しました。その他の要因には、従業員の扱い、意思決定戦術、非効率性、役割/責任、リソース、倫理、業績評価、および危害の防止が含まれます (Kassing、2002)。

異議を表明するきっかけとなった出来事に加え、問題の焦点も異議の表明方法に関係します。Kassing (2002) は、個人は組織内で自分自身に影響を及ぼす問題の改善に焦点を合わせる場合 (自己中心的)、組織全体の福祉に焦点を合わせる場合 (他者中心的)、または同僚に関する問題に焦点を合わせる場合 (中立的) があると考えました。

個人は、機能的および他者に焦点を当てた異議を誘発する出来事に対して、上向きの明確な異議を唱えます。組織は、機能的な側面に関する場合、上向きの明確な異議を唱えることに魅力を感じます。このタイプの異議は、異議を唱える人が建設的であり、「個人的な利益よりも原則」の問題に関心があるという印象を与えます。これにより、従業員は協力的な 目標へのコミットメントを示すことができます。

個人は、機能的および他者に焦点を当てた異議の引き金に対して、潜在的な異議を表明することもあります。経営陣が従業員の異議を受け入れてくれないと考える場合、個人は明確に表明する代わりに潜在的な異議を表明することを決めます。これは、個人が明確に表明する手段が利用できず、アクセスできないと感じる場合、個人は明確な異議を表明するだろうことを示しています。潜在的な異議は、防御的な異議の引き金となる出来事にも使用されます。

個人は、焦点やきっかけとなる出来事に関係なく、容易に置き換えた反対意見を使用します。外部の聴衆は、個人にとって、反対意見を表明するための低リスクの代替手段を提供します。ただし、組織にとっての欠点は、従業員からのフィードバックが失われることです。従業員が外部の人に反対意見を表明した場合、組織はそれについて聞くことはなく、組織内に反対意見が少ないと想定します。組織が潜在的な問題に対処できない場合、従業員は組織が反対意見を抑制していると見なし、将来的には潜在的な反対意見または置き換えた反対意見のいずれかを使用することになります。

2002 年、カッシング氏の研究により、上向きの反対意見は組織と関係する個人の両方に利益をもたらす可能性があることが判明しました。

上向きの反対意見は重要な監視力として機能し、組織が問題や課題を、それが損害を与える前に特定できるようにします。

上向きの反対意見を表明する従業員は、満足度が高く、職場での人間関係も良好で、組織への帰属意識も高いようです。

すべての組織が従業員の反対意見を認識して対応するように設計されているわけではありません。さらに、従業員は上向きの反対意見を表明することを「リスクの高い提案」と見なしています。いくつかの研究で、Kassing (1997、1998) は、従業員が反対意見を表明するかどうかは、建設的と見なされるか敵対的と見なされるか、反対意見を表明することに伴う報復のリスクを考慮して決定していることを発見しました。2002 年に Kassing は、個人が戦略的に反対意見を表明することを決定すると、直接的な事実の訴え、繰り返し、解決策の提示、回避、辞職の脅迫という5 つの異なるカテゴリを使用することを発見しました。

従業員が物的証拠、組織の方針や慣行に関する知識、個人の職務経験から得た事実情報を使用する場合、彼らは直接事実アピール戦略を使用します。この戦略は、従業員が証拠を求め、事実、証拠、直接の経験に基づいて仮説を立てるため、積極的かつ建設的であると考えられています。従業員は言葉による攻撃や裏付けのないデータの使用を避けます。

繰り返しとは、ある話題や問題について、異なる時点で繰り返し反対意見を表明することです。この戦略は、従業員が最初に表明した問題や課題を解決するために何も行われていないと感じ、その課題を繰り返す価値があると感じている場合によく使用されます。この戦略の問題点は、短期間での繰り返しが破壊的と見なされる可能性があることです。特に、短縮された時間枠では上司が対応する時間が十分にない場合です。ただし、繰り返しが長期間にわたって使用される場合は、上司へのリマインダーとして機能する可能性があるため、積極的かつ建設的であると見なされる場合があります。

解決策の提示戦略は、従業員が裏付けとなる証拠の有無にかかわらず解決策を提示するため、積極的かつ建設的であると見なされます。これにより、上司は表明された反対意見を受け入れることができ、問題/課題の解決に努力が払われたことが示されます。

直属の上司が反対意見に反応しないと感じる従業員は、回避戦略を採用する場合があります。これは、従業員が組織階層の上位の聴衆に反対意見を述べることを選択することを意味します。従業員が上司に状況に対処する機会を与える前にこの戦略を使用した場合、この戦略は積極的破壊的であると見なされます。ただし、非倫理的な慣行に関する反対意見を表明するために使用された場合、反対意見は問題主導であるため、積極的建設的であると見なされます。

辞職の脅しは、積極的かつ建設的であると同時に、積極的かつ破壊的であるとも考えられます。この戦略では、従業員が「上司や経営陣から反応と行動を引き出すための手段」として辞職の脅しをします。安全でない、耐え難い労働条件に対する懸念を表明するために使用する場合は、建設的であるとみなされます。ただし、この戦略は、管理者が脅しを「敵対的で無節操」と見なす場合、破壊的であるように見えます。

建設的な反対意見を育むために必要な 従業員の態度、知識、スキルを育成するために、リーダーが活用できる「コツ」がいくつかあります。

リーダーは、「どのような決定を下すべきか」ではなく、「どのように決定を下すべきか」に焦点を当てるべきです。 結局のところ、以下の手順を実行すれば、リーダーが下すべき決定は明らかになります。

リーダーは、対立が建設的であり続けるようにする必要があります。つまり、対人対立を最小限に抑えながら、タスク指向の意見の不一致や議論を刺激する必要があります。アイラーマン (2006) は、対立の処理方法によって、結果が建設的になるか破壊的になるかが決まると主張しています。ロベルト (2005) によると、リーダーは、重要な意思決定プロセスの前、最中、後に具体的な措置を講じることで、建設的な対立を生み出すことができます。

プロセスが始まる前に、リーダーは、人々が審議中にどのように交流すべきかについての基本ルールを確立し、各個人が議論で果たす役割を明確にし、相互尊重を構築することができます。事前に個人にロールプレイを依頼したり、反対意見を述べるよう依頼したりすることで、感情的な対立を軽減し、建設的な対立を刺激することができます (Roberto、2005)。Macy と Neal (1995) は、反対意見を述べる役割は説得力のある反論を提示し、主な立場に異議を唱えることであるため、その利点は、自動的に意思決定プロセスに対立を組み込むという事実にあると主張しています。

審議中、議論が白熱すると、リーダーが介入することがあります。リーダーは人々の注意を別の方向に向け、議論を別の観点から捉えたり、アイデアやデータを斬新な方法で再説明して理解を深め、議論に新たな分岐を生じさせたり、共通の基盤を見つけるためにアイデアを再検討したりするかもしれません (Roberto、2005)。Deutsch と Coleman (2000) は、再フレーミングによって対立する当事者が協力関係にあると認識できるようになり、創造性を生み、利用可能な潜在的な解決策を増やす 前向きな雰囲気が生まれると説明しています。

意思決定プロセスが終了した後、リーダーはプロセスを振り返り、建設的に対立を管理する方法についての教訓を引き出すよう努めるべきです。振り返りは新しい洞察につながる可能性があるため、個人は時間をかけて経験を批判的に評価する必要があります。また、プロセス自体では明らかではなかったかもしれない傷ついた感情や傷ついた関係に対処し、修復する必要があります。これらの関係が修復されなければ、信頼が失われ、次のコラボレーションの取り組みに悪影響を与える可能性があります。さらに、リーダーは建設的な対立管理を称賛し、他の人がプロセスの成功を忘れないようにする必要があります (Roberto、2005)。

ベニス (2004) は、企業のリーダーは部下に対し、反対意見を表明したからといって評価を下げられたり、罰せられたりすることは決してないと約束しなければならないと強調しています。過去には、反対意見を表明した従業員を組織が疎外したり解雇したりすることが非常に多かったです。さらに、リーダーは反対意見を褒め、衝突を避ける者を罰するべきです。反対意見を明らかに隠しておいて、後で実行を妨害する者は、責任を問われるべきでしょう。

リーダーがオープンな環境を確立すると、組織内で建設的な対立が習慣となり、長期にわたって持続可能な行動が生まれます。Kassing (2000) の調査によると、リーダーが職場での言論の自由を強調すると、従業員は「組織調整」の責任を負う聴衆に対して、オープンかつ明確に反対意見を表明します。ただし、リーダーがこのような持続可能性を確保するには、意思決定の方法を変えるだけでなく、意思決定に異なるアプローチをとるリーダーのパイプラインを構築する必要があります (Roberto、2005)。

リーダーが上記のすべての手順を実行したとしても、その努力を損なう可能性のある 4 つの状況に注意する必要があります (Roberto、2005)。

リーダーは、政策に反応したり議論したりする機会を奪わないようにする必要があります。議題に詰め込みすぎると、個人が意見を述べるために使える時間が減ってしまう可能性があります。

同じ人物を代弁者として採用すると、それが「空虚な儀式」であるという見方を招く可能性があります。それは、反対意見を求めるのではなく、手続き上の理由で行われているとみなされます。

リーダーは、従業員のサブグループがグループとして集まる前に、あまり長い時間を与えてはいけません。そうすると、従業員が議論に執着してしまい、結果として他のアイデアを受け入れられなくなる可能性があります。

リーダーは定性的なデータに焦点を当てることを避ける必要があります。従業員は実際の問題よりも データに焦点を当ててしまう可能性があります。

内部告発は異議申し立ての一種です。これは、是正措置を講じる権限を持つメディアや政治機関などの外部組織に対して異議を表明することを意味します。 Kassing (2000) は、内部告発のプロセスは上司と部下の関係から始まると考えています。従業員の異議申し立てに対する上司の反応が否定的であれば、従業員は他の異議申し立ての手段を探す可能性があります。実際、証拠によれば、異議申し立て者は最後の手段としてのみ、最終的に自分の話を公にしています (Bennis、2004、Kassing、2000)。

内部告発者は、多くの場合、自分の職務を全うしていると思っている優秀な従業員です (Martin、2005)。彼らは、潜在的に有害または非倫理的な問題に人々の注意を向けたいだけです。それにもかかわらず、内部告発者は否定的に受け止められ、深刻な結果を被ります。上司や同僚から追放され、嫌がらせを受け、攻撃されることも少なくありません。解雇、経済的損失、ストレス、人間関係の崩壊、健康問題に直面します。さらに悪いことに、変化をもたらす内部告発者はほとんどいないようです。組織は、元の問題を無視して、内部告発者を破滅させることに全力を注いでいるようです。組織は、問題を隠蔽し、対象の価値を下げ、出来事を再解釈し、内部告発者を 脅迫および/または買収するために多大な手段を講じます (Martin、2005)。

組織は、内部の反対意見はそれ自体が危機ではなく、むしろ災害に対する貴重な保険であることを認識する必要があります。醜い見出しが出てその結果が避けられなくなるまで、企業は、原則を重んじる反対意見を無視する方が、耳を傾けるよりもはるかに大きな損害を被ることになるということを忘れがちです (Bennis、2004)。

• ベニス、W. (2004 年 1 月 23 日)。真実か結果か。公共リーダーシップ センター。2007 年 9 月 22 日にハーバード大学ジョン F. ケネディ行政大学院の Web サイトから取得。
• Deutsch, M. & Coleman, PT (編) (2000)。紛争解決ハンドブック:理論と実践。ニューヨーク: John Wiley & Sons。
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• Perlow, LA (2003 年 5 月 26 日)。沈黙が職場で問題を引き起こすとき。ハーバード ビジネス スクール ワーキング ナレッジ。2007 年 9 月 20 日にハーバード ビジネス スクールの Web サイトから取得。
• レディング、WC (1985)。「ボートを揺らし、笛を吹き、そしてスピーチコミュニケーションを教える。」コミュニケーション教育、34、245-258。
• Roberto, MA (2005)。「なぜ偉大なリーダーはイエスという答えを受け入れないのか」ニュージャージー州: Pearson Education, Inc.
• ロビンズ、SP (2005)。組織行動。ニュージャージー州：ピアソン教育社。

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