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ビジネスの文脈における多様性とは、従業員の構成が地域人口を反映したものとなるようにすることです。これは、ビジネスニーズに合わせて従業員を採用し、さまざまな背景やアイデンティティを持つ人々を組織の適切なレベルに配置し、彼らの育成と昇進に継続的に投資することによって実現されます。多様性を推進することは、職場における公平性を支えるだけでなく、包容性を促進し、社会的な緊張を緩和し、コミュニティの回復力を強化することによって、ビジネスが展開するより広範な社会基盤の安定性を確保することにもつながると考えられています。多様性の特徴には、異なる宗教や人種の人々など、法的に保護されているさまざまなグループ、または異なる社会階級や教育レベルの人々など、法的に保護されていない背景を持つ人々が含まれます。さまざまな背景を持つ人々がいる企業や職場は多様性があるとされ、互いに非常に似た人々ばかりの企業や職場は多様性がないと言われます。
多様性の支持者は、企業は労働力に多様性があることで利益を得ると主張している。[ 1 ] [ 2 ] [ 3 ]多様性の制度的触媒は、1960年代以降の職場における多様性モデルの進歩に由来する。米国では、多様性の社会正義モデルは、もともと1964年の公民権法で実施された雇用機会均等イニシアチブに基づくアファーマティブアクションを中心に据えていた。雇用機会均等は、特定の仕事に学業的にも身体的にも適格な個人は、アイデンティティに基づいて差別されることなく、その仕事に就くことを目指し（そしておそらく成功する）ことができるという考えを中心に据えていた。これらのイニシアチブは、他の要因よりも、少数派グループの個人が雇用されている理由が形式主義であるという非難に直面した。欠陥モデルは、少数派グループの間での不満が、労働力全体における機会均等の考え方を超えた多様性の取り組みに対する道徳的義務につながった理由を説明している。
ビジネスケースの観点からは、包括的な文化を持たない組織は生産性の低下、欠勤率の上昇、離職率の上昇を招き、結果として企業にとってコストが増加すると提唱されている。[ 4 ]多様性の高い組織では、労働組合結成の試みの発生率が低い。[ 5 ]
多様性は、より良い意思決定や問題解決能力の向上[ 6 ]、創造性と革新性の向上による製品開発の強化、さまざまなタイプの顧客へのより効果的なマーケティングなど、大きなメリットをもたらすと信じている人もいます[ 7 ] [ 8 ] 。多様性は、グローバル市場で競争する組織の能力を高めるとも言われています[ 9 ] 。企業内で多様性を認識するだけで、組織内のさまざまな才能を結びつけることができると言われています[ 10 ] [ 11 ]。しかし、形式的な多様性が競争上の優位性をもたらすという決定的な証拠はありません。むしろ、思考の多様性、支援的な文化、協調的な意思決定がなければ、多様性はパフォーマンスに悪影響を与える可能性があります。[ 12 ] [ 13 ] [ 14 ]それにもかかわらず、2024年の研究では、主要企業の従業員のジェンダー多様性と財務実績の間には、相関関係だけでなく、もっともらしい因果関係があることが示されました。[ 15 ]財務実績を株式リターンで測定した研究によると（株式リターンは、金融、経済、会計、経営研究において企業の業績を測る非常に一般的な指標です）。[ 16 ] [ 17 ]スコット・ペイジによるチームワークの数理モデル研究では、異質なチームがさまざまなタスクにおいて同質なチームよりも一貫して優れたパフォーマンスを発揮することが示されています。[ 18 ]
しかし、ペイジ氏は、チームワークにおける多様性は必ずしも単純ではなく、職場における思考やアイデアの多様性を育むための包括的な環境を醸成するには多くの課題があると指摘している。例えば、「アイデンティティの多様な人々の集まりが、より均質な集まりよりも優れた成果を上げるかどうかの証拠を見てみると、あらゆるレベルで結果がまちまちであることがわかります。国レベルでは、先進国では民族的多様性が有益であることがわかっています。貧しい国では、問題を引き起こします。都市でも同様の効果が見られます。多様性には同じプラスとマイナスがあります。認知的多様性はイノベーションを促進します。嗜好の多様性は口論につながります」（ 14ページ）。また、「アイデンティティの多様なグループが、より均質なグループよりも優れた成果を上げると考える論理的な理由は、多様なアイデンティティを持つ人々の相互作用から神秘的な集団的認知能力が生まれると信じない限りありません」（ 326ページ）。
多様性から利益を得て、組織の競争力を維持し、ビジネスの成功を促進するためには、多様性のあらゆる側面（人種、性別、認知スタイル、信念、経験など）を網羅する包括的な戦略が必要である。[ 19 ]
スウェーデンの職場における多様性の取り組みに関する研究で、著者らは「多様性の取り組みを成功か失敗かで説明しても無駄である」と結論づけた。著者らは多様性への取り組みを求めたが、それが測定可能なほど役に立つという証拠を示すことはできなかった。彼らは多様性がビジネスに役立つことを証明しようとする試みを断念した。「私たちは、結果ではなく試みという観点から多様性管理に取り組むことを提案します。第一に、試みに焦点を当てることで、多様性に取り組むことは、変化し、相対的で、緊張に満ちた概念を伴うことを強調します。第二に、多様性管理の暫定的な遂行性をもたらします。第三に、職場における多様性を成功と失敗という還元主義的な二分法を超えて見る方法を開きます」[ 20 ] 。これらの著者らは、多様性がビジネスの成功に役立つという「成功」の証拠は見つかっていないと認めているにもかかわらず、依然として多様性を提唱している。
テイラー・コックス・ジュニアは、「多文化組織」と題された学術論文の中で、文化的多様性の発展に焦点を当てた3種類の組織について論じている。その3種類とは、以下の通りである。
モノリシック組織では、構造的統合（異なる文化グループ出身者が単一の組織に存在すること）の度合いは最小限です。このタイプの組織には、従業員の中に少数派のメンバーがいるかもしれませんが、リーダーシップや権力のある地位にはいません。[ 7 ]多様性、公平性、包括性は、 DE&I という略語で表される相互に関連する 3 つの概念ですが、互換性はありません。公平性と包括性のない多様性は、しばしば「形式主義」と見なされます。[ 21 ]
多元的な組織は、単一的な組織よりも多様な構成員を持ち、支配的なグループとは異なる文化的背景を持つ人々をより包摂するための措置を講じます。このタイプの組織は、疎外された立場にある人々を力づけ、昇進や指導的地位の機会を促進することを目指します。[ 7 ]
組織がより包括的な環境を採用しようとする際に直面する最大の課題の1つは、支配的なグループ以外のメンバーの同化です。組織の覇権的構造を強化する権力、イデオロギー、および言説行為の相互作用は、多くの研究の対象となっています。[ 22 ]組織のシンボル、儀式、物語など、すべてが支配的なグループが保持する権力の地位を維持するのに役立っています。[ 22 ]
組織が支配的なグループに属さない個人を管理職に採用または昇進させると、社会的に構築された組織規範と文化的多様性の受容との間に緊張が生じます。職場の文化的多様性は対人関係の衝突を増加させると主張する人もいます。多くの場合、これらの個人は、違いを受け入れられることではなく、特権的なグループに受け入れられるために必要な特性を身につけるよう指導され、コーチングされます。[ 8 ] [ 23 ]ジャーナル記事「職場の文化的多様性：現状」によると、Marlene G. Fine は、「同化しようとする人々は、職場で真の自己を表現する能力を否定され、他の人々との日々の出会いの大部分を規定する社会的文脈の中で、人生の重要な部分を抑圧することを強いられる」と説明しています。Fine はさらに、「異質な環境に対処するために多大なエネルギーを費やす人々は、仕事をするためのエネルギーが少なくなる。同化は、異なる人々が失敗する可能性が高い状況を作り出すだけでなく、組織の生産性も低下させる」と述べています。[ 9 ]つまり、多様な労働力の場合、経営陣は多様性の低い労働力の場合と同じレベルの生産性を達成するために、より努力する必要があるかもしれない。
多様な人材を育成しようと努力する組織が直面するもう 1 つの課題は、多様な人材の管理です。多様性を管理することは、人々の違いを単に認識すること以上の意味を持ちます。[ 24 ]多くの組織理論家は、多様性の高いワーク チームを動機付け、管理することがさまざまな理由で難しいと指摘しています。主な課題は、組織内のコミュニケーションの誤りです。ファインは、「文化的に多様なワーク グループ」の研究を報告し、異文化間の違いがコミュニケーションの誤りにつながることを発見しました。[ 25 ]つまり、多様な人材は管理上の課題につながります。2 人の個人がまったく同じように出来事を経験することはないため、メッセージの意味を完全に共有することは決してできません。ネイティブ スピーカーと非ネイティブ スピーカーが同じメッセージに触れた場合でも、情報を異なるように解釈する可能性があります。[ 26 ]しかし、多様な組織環境で効果的なコミュニケーションを開発するのに役立つ能力があります。これらのスキルには、自己監視、共感、戦略的意思決定が含まれます。即興スピーチは、日常の言葉や反応で誠実にコミュニケーションをとるための重要なアライシップスキルとも考えられています。 [ 27 ]
従業員の意見表明（特に疎外されたグループのメンバーの意見表明）を支持する文化を維持することは、多様性のある組織にとってのもう一つの課題です。組織環境が反対意見を支持しない場合、従業員は報復を恐れて沈黙することを選択するか、[ 28 ]オンラインフォーラムやアフィニティグループのミーティングなど、懸念や不満を表明するための安全な代替手段を求める可能性があります。[ 29 ]このような反対意見を表明する機会を見つけることで、個人は集団的な支持を集め、集団的な意味づけを生み出し、疎外されたメンバーの声を生み出し、変化を引き起こすための集団的な声を持つことができるようになります。[ 28 ]
組織行動の研究は、多様性と包摂に関する方針に対する従業員の態度的支持と、積極的な行動的参加を区別することで、これらの課題をさらに複雑にしています。2 つの研究は、この区別に基づいて従業員の関与の明確なプロファイルを特定し、これらの姿勢の根底にある理由を探っています。[ 30 ] [ 31 ]「チャンピオン」は、態度と行動の両方で高いレベルの支持を示し、公平性と正義に関する道徳的議論を使用して擁護を正当化する大使として行動することがよくあります。対照的に、「反対者」は態度と行動の両方で方針に抵抗し、その抵抗は、方針の認識の欠如または多様性の取り組みを能力基準への脅威とみなす実力主義の信念に基づいていることがよくあります。「傍観者」は、多様性が良いことに同意する高い態度的支持を示しますが、行動的には関与しません。この口先だけの支持は、イデオロギー的な意見の相違ではなく、役割の曖昧さまたは実践的な習熟の欠如に起因することが多いです。最後に、「消極的な」人々は、態度的には懐疑的であるにもかかわらず、研修への参加や採用手順の遵守など、行動面では方針に従います。このような従順さは、多様性の目標そのものへの反対というよりも、むしろ取り組みの具体的な実施方法や有効性に対する疑問から生じることが多いのです。
企業における多様性管理へのアプローチは、自由主義的変革、急進的変革、変革的変革の3つに分類できる。[ 32 ]
リベラルな概念は、すべての個人が自由かつ平等に社会的報酬を求めて競争できる環境において、機会均等が実現されることを認めています。リベラルな変革モデルの目的は、公正な労働市場を構築し、そこで最も適任な人材が業績のみに基づいて選ばれるようにすることです。この概念を支えるために、正式な規則の枠組みが作られ、政策立案者は、これらの規則がすべての人に適用され、誰も差別されないようにする責任を負っています。リベラルな変革アプローチは、法律、法令遵守、そして法令違反に対する法的罰則を中心としています。
リベラルな見解の弱点の1つは、形式的な規則が仕事生活のあらゆる側面を網羅できないことである。なぜなら、親睦グループ、非公開の議事録、代替の非公式なコミュニケーションチャネルなど、仕事にはほぼ必ず非公式な側面が存在するからである。[ 33 ] [ 34 ]
リベラルなアプローチとは対照的に、急進的な変化は、白人の少ない労働力を実現するために、職場の慣行に直接介入することを目指します。したがって、急進的なアプローチは、白人の少ない労働力を確保するためのルールを作ることよりも、結果に重点を置いています。[ 34 ]急進的な変化の主要なツールの1つは、雇用されている白人の数を減らすことを目的として企業や国家機関によって設定されるクォータです。
企業や公共機関における割当制度の賛成と反対の議論には、割当制度の賛成と反対といった対照的な考え方が含まれる。
スウェーデン議会では、女性が全議席の少なくとも30～40％という「重要な少数派」を占めることを保証する目的で、クォータ制が導入された。この制度の導入以来、議会における女性議員の割合は、定められたクォータをはるかに上回る劇的な増加を見せている。現在、国会議員の47％が女性であり、これは世界平均の19％と比べて際立った数字である。
変革的変化は、差し迫ったニーズと長期的な解決策の両方に対する機会均等のアジェンダを包含します。[ 37 ]短期的には、採用、昇進、コミュニケーションなどの手続きにおける偏見を最小限に抑えるための新しい措置を実施します。しかし、長期的には、組織の変革プロジェクトと見なされます。このアプローチは、権力システムの存在を認識し、平等の価値観の実施を通じて既存の覇権に挑戦しようとします。
変革的変化の好例として、高齢化管理が挙げられます。[ 38 ]若い従業員はより革新的で柔軟であると見なされる一方、高齢の従業員は給与、福利厚生、医療費の増加と関連付けられています。[ 39 ]そのため、企業は高齢の従業員よりも若い従業員を好む場合があります。変革の概念を適用することで、短期的な介入によって必要な救済が得られ、長期的な文化の変化が起こります。
短期的には、組織は年齢に基づく差別を防止する法律（例：雇用における年齢差別禁止法）を制定することができます。しかし、長期的な解決策としては、高齢従業員に対する否定的な固定観念を、高齢従業員が経験と知識を通じて職場に価値をもたらすことができるという肯定的な認識に置き換える必要があります。[ 40 ]この考え方を、若さがもたらす革新性と柔軟性という利点とバランスを取るためには、労働力における年齢の混合が理想的です。[ 41 ]変革を通じて、短期的な解決策は、組織がより包括的な環境につながる根深い文化の変化を実行するために必要な時間を与えます。
2017年、PwCの米国会長であるティム・ライアンは、175人以上の経営幹部（フォーチュン500企業に属する者も含む）を集め、CEO Action for Diversity & Inclusionの誓約に署名させた。この誓約は、職場の多様性を推進するという企業のコミットメントであり、ウォルマート、ステープルズ、ダウ・ケミカル、シスコ、モルガン・スタンレーなどの著名企業の幹部によって行われている。[ 42 ] 2021年現在、ジェームズ・マードック、トム・バットゲンバック、ジーン・クレイン、M・パトリック・キャロル、ジェームズ・C・フォスター、ウェイン・AI・フレデリックを含む2,000人以上のCEOがこの誓約に署名している。[ 43 ] [ 44 ]
2020年のジョージ・フロイド殺害事件後、多くの企業が人種的平等に大きく貢献するため、専任の多様性、公平性、包括性チームを設立した。 2024年初頭、ワシントン・ポスト紙は、米国企業では社内のDEI職（例えば、人事部で組織全体にDEI原則を推進する従業員）を減らし、外部コンサルタントに業務を委託する傾向にあると報じた。DEI職の数は2023年初頭にピークに達したが、その後同年中に5%減少し、2024年にはさらに8%減少した。DEI職の離職率は、非DEI職の離職率の約2倍となっている。DEIイニシアチブの縮小は、人種的平等の強化を目的とした体系的な取り組みに対する法的異議申し立てや政治的反対の増加と一致している。[ 45 ]
意図的な「多様性プログラム」は、地域の消費者市場や労働力プールの急速な人口動態の変化に直面している組織が、人々がより良く協力し、互いをよりよく理解できるように支援するのに役立ちます。[ 8 ]このプロセスには、多様性監査を通じて組織の現状を分析し、多様性と包摂戦略に沿った行動計画を作成し、利害関係者の意見を求めることで支持を得て、測定可能な結果を通じて個人に責任を負わせることが含まれます。[ 8 ] [ 46 ]