Loading article…
後継者計画 とは、後任者を計画したり、リーダーシップの役割を引き継いだりするためのプロセスと戦略です。これは、リーダーシップの役割が空いたときにその役割に就くことができる新しい潜在的なリーダーを特定し、育成するために使用されます。 [1] [2]独裁政権、君主制、政治、国際関係における後継者計画は、権力闘争の継続性と防止を確実にするために使用されます。[3] [4]君主制では、後継者は後継者の順序によって決まります。[3]ビジネスでは、後継者計画には、会社内の主要な階層的地位を埋めるために、管理職またはリーダーシップの潜在能力を持つ社内の人材を育成することが含まれます。これは、会社内の重要な役割とそれらの役割に関連するコアスキルを特定し、それらの役割が空いたときにその役割を引き受ける可能性のある社内の候補者を特定するプロセスです。 [2]後継者計画は、中小企業や家族経営の企業（農場や農業を含む）にも適用され、ビジネスの所有権と管理を次の世代に移行するためのプロセスです。[5]
事業承継計画
効果的な後継者育成や人材プール管理は、リーダーシップのパイプラインや昇進の全体にわたって一連のフィーダーグループを構築することに関係しています。[6]対照的に、交代計画は、特定の上級管理職 のバックアップ候補者を特定することに焦点が絞られています。主要な従業員の保持と、主要な従業員の退職がビジネスに及ぼす影響について考慮する必要があります。 [7]
事業承継計画の実施は、組織自身によって行われるか、専門の経営コンサルティング会社の支援を受けて行われます。
後継者管理プロセスの基本は、企業内の優秀な人材は企業全体の利益のために管理されなければならないという哲学である。 メルク社や他の企業は、これらの慣行が効果的であるためには、「才能の考え方」がリーダーシップ文化の一部でなければならないと主張している。[8]
組織は、従業員が採用され、会社内の各主要役割を果たすために育成されるようにするためのプロセスとして後継者計画を使用します。後継者計画プロセスを通じて、優秀な従業員を採用し、 [要出典]知識、スキル、能力を開発し、より困難な役割への昇進または昇格に備えます。後継者計画を積極的に推進することで、従業員が常に育成され、必要な各役割を果たすことができるようになります。組織が拡大し、主要な従業員を失い、昇進の機会が提供され、または売上が増加した場合、後継者計画は、新しい役割を果たすために準備が整った従業員を確実に手元に確保することを目的としています。後継者計画は、リーダーシップ パイプラインの重要なプロセスの 1 つです。
2006 年のカナダ独立企業連盟の調査によると、[9]独立企業のオーナーの 3 分の 1 強が今後 5 年以内に事業から撤退する予定であり、今後 10 年以内にはオーナーの 3 分の 2 が事業から撤退する予定です。また、この調査では、中小企業(SME) が事業承継に十分な準備ができていないことも判明しました。正式な書面による承継計画を持っているのはオーナーの 10% のみで、非公式で文書化されていない計画を持っているのは 38% で、残りの 52% は承継計画をまったく持っていません。2004 年のCIBC の調査では、承継計画がますます重要な問題になりつつあることが示されています。CIBC は、2010 年までに 1.2 兆ドルの事業資産が譲渡されることになるだろうと推定しています。[10]
調査によると、後継者育成計画の取り組みの多くは、その目的を達成できていない。[11]一般的に「ベンチストレングス」と呼ばれる問題は、ほとんどの企業ではいまだに根強い問題となっている。調査によると、後継者育成計画から最大の利益を得ている企業は、CEO のオーナーシップが高く、大規模なリーダーシップチーム間の関与度が高いことがわかっている。[12]
後継者計画と幹部人材育成の実践でよく知られている企業には、ゼネラル・エレクトリック、ハネウェル、IBM、マリオット、マイクロソフト、ペプシ、プロクター・アンド・ギャンブルなどがあります。
研究によると、効果的な後継者計画を確立するには明確な目標が重要だということです。[12]これらの目標は、確立された慣行を持つ多くの企業、あるいはほとんどの企業にとって中核となる傾向があります。
- 組織内でより大きな責任を担う可能性のある人材を特定する
- 重要な役割を担う人材に重要な開発経験を提供する
- リーダーシップを結集して、潜在能力の高いリーダーの育成を支援する
- 重要な仕事に対する人員配置の決定をより適切に行うために使用できるデータベースを構築する
他の企業では、後継者育成プロセスに次のような追加目標が組み込まれている場合があります。
- 従業員のコミットメントと定着率の向上
- 既存従業員のキャリア開発の期待に応える
- 外部から従業員を採用することの困難さとコストの増加に対処する
プロセスと実践
企業は、後継者育成と開発の実践を特徴付けるために精巧なモデルを考案します。そのほとんどは、以下の基本事項を含む一連の周期的な活動を反映しています。
- 後継者または交代計画のための主要な役割を特定する
- これらの役割を遂行するために必要な能力と動機プロファイルを定義する
- 将来を見据えて、これらの基準に照らして人材を評価する
- 重要な役割を担い、高いパフォーマンスを発揮できる可能性のある人材プールを特定する
- 主に適切な一連の経験を通じて、従業員が重要な役割に昇進する準備ができるように育成します。
過去数年間にわたって、多くの企業では、[いつ? ]仕事の割り当ての計画から開発へと重点が移り、グローバルビジネスリーダーの育成に不可欠な主要な経験の管理に重点が置かれるようになりました。[要出典] 北米の企業はこの点でより積極的な傾向があり、ヨーロッパとラテンアメリカの国々がそれに続きます。
ペプシコ、IBM、ナイキは、後継者育成と人材管理に対するいわゆる「ゲームプランニング」アプローチの最新例です。これらの企業やその他の企業では、年次レビューに加えて、誰がより大きな役割を引き受ける準備ができているかを上級リーダー間で継続的に話し合うことが行われます。欠員が予想され、最も高い潜在能力と転職への準備に基づいて候補者名簿が作成されます。組織再編は、企業全体の利益につながる開発の動きを活用するための重要な機会と見なされています。
評価は、効果的な後継者育成計画における重要な実践です。リーダーの将来の可能性を評価するための広く受け入れられた公式はありませんが、性格や認知のテストからチームベースの面接やシミュレーション、その他の評価センターの方法に至るまで、多くのツールとアプローチが今日でも使用されています。エリオット・ジャックスらは、将来のパフォーマンスの重要な差別化要因に評価を狭く集中させることの重要性を主張してきました。ジャックスは、候補者の複雑性を管理する能力を測定するための説得力のあるケースを展開し、ビジネスインテリジェンスの堅牢な運用定義を策定しました。[13]認知プロセスプロファイル（CPP）心理測定は、ジャックスの定義に従って候補者の複雑性を管理する能力を測定するために後継者育成計画で使用されるツールの例です。
企業は、効果的で実用的な方法を見つけるのに苦労しています。昇進の決定を直感と勘に頼るリーダーは、効果的でないことが多いことは明らかです。[引用が必要] 研究によると、評価のための最も有効な方法は、複数の方法、特に複数の評価者を伴う方法であることが示されています。[14] [検証するには引用が必要]上級リーダーで構成される「調整会議」は、適切なツールとファシリテーションを使用して、潜在的な上級リーダーの候補者を評価するのに非常に効果的です。[引用が必要]
組織が事業環境の複雑さと不確実性の増大に直面しているため、一部の[定量化]は、能力ベースのアプローチからの移行を提案しています。[15]予測がますます困難になる未来において、リーダーは不安定さの中に機会を見出し、複雑さの中にパターンを見つけ、問題に対する創造的な解決策を見つけ、組織と社会全体の長期的な戦略目標を念頭に置き、決定を下す最適な時期まで不確実性を保持する必要があります。[引用が必要]
学者、コンサルタント、企業実務家など、この分野の専門家は、このテーマに関して多くの確固とした見解を持っています。ベスト プラクティスは、この分野では曖昧な概念です。このテーマに関する考察記事は数多くあり、読者にとって有益である可能性があります( 「人材管理に関する 10 大神話の暴露」( Talent Management Magazine 、Doris Sims、2009 年 12 月)など) 。調査に基づく文章は、見つけるのがより困難です。Corporate Leadership Council、The Best Practice Institute (BPI)、Center for Creative Leadership、および Human Resources Planning Society は、効果的な調査に基づく資料のソースです。
長年にわたり、[いつ? ]組織は後継者計画へのアプローチを変えてきました。かつては会社の後継者となる幹部を厳選するという厳格で機密性の高いプロセスでしたが、現在では、潜在能力の高いリーダーを特定し、トップの地位に就くための準備となる開発プログラムを組み込む、より流動的で透明性のある慣行になりつつあります。[16] 2017 年現在、[アップデート]企業は後継者計画を「タレント マネジメント」と呼ばれる総合的な戦略の一部と見なしています。[要出典] PEMCO 社によると、「タレント マネジメントは、従業員のライフサイクル全体にわたる活動とプロセスとして定義されています。つまり、採用と雇用、オンボーディング、トレーニング、専門能力開発、パフォーマンス管理、人員計画、リーダーシップ開発、キャリア開発、部門横断的な仕事の割り当て、後継者計画、従業員の退職プロセスです」。[16]社内の人材を管理する場合、企業は「適切な人が適切なペースで適切な仕事に適切なタイミングで就いているかどうかを把握する必要があります」。[17]効果的な後継者計画戦略と堅実なキャリア開発プログラムを組み合わせることで、従業員にとってより有望な未来を描くことができます。[要出典]
後継者管理
後継者計画については、膨大な文献が論じている。このテーマを全面的に扱った最初の本は、ウォルター・マーラーの「エグゼクティブ・コンティニュイティ」である。マーラーは、1970年代にゼネラル・エレクトリックの後継者計画の策定に尽力し、これが企業慣行のゴールドスタンダードとなった。ピーター・ドラッカーの影響を強く受けたマーラーは、後継者計画に関する他の3冊の本を執筆したが、いずれも絶版となっている。彼の同僚であるスティーブ・ドロッターとグレッグ・ケスラー[12] 、その他も、マーラーの研究を自身の著作でさらに展開した。チャーラン、ドロッター、ノエルの「リーダーシップ・パイプライン：リーダーシップを駆使した企業の構築方法」は注目に値する。[6] [引用による検証が必要]マーシャル・ゴールドスミスが編集した新しい資料集には、大企業における多くの現代的な事例が紹介されている。[18]
大半の大企業は、人材管理と後継者管理のプロセス オーナーを任命しています。この仕事のリソースは、非常に献身的な社内コンサルタントの数から、人事ゼネラリストの役割に組み込まれた限定的な専門サポートまで、多岐にわたります。多くの場合、これらのスタッフ リソースは、外部のスタッフ配置や採用機能とは別になっています。2017 年現在、[アップデート]一部の企業は社内と外部のスタッフ配置を統合しようとしています。また、ライン マネージャーの作業を簡素化するために、後継者管理とパフォーマンス管理プロセスを統合する傾向にある企業もあります。
後継者アドバイザー
家族経営の企業でCEOを交代させるには、事前の準備が必要です。[要出典]アドバイザーの役割は、現世代のリーダーと後継者の間でリーダーシップの移行を支援するため重要です。[要出典]アドバイザーは、家族経営の企業が独自のリーダーシップ スキルを確立するのを支援します。後継者がすべての従業員に受け入れられることを望む場合、このプロセスは比較的長くなります。尊敬されるためには、徐々に高い管理職に就く必要があります。このプロセス中に、後継者はリーダーシップなどのさまざまなスキルを身につけることが求められます。ここで、アドバイザーの役割がその重要性を完全に実証します。管理職が第 1 世代のリーダー、第 2 世代のリーダー、アドバイザーの間で共有される場合です。家族間の感情的な要因が会社に悪影響を及ぼす可能性があるため、アドバイザーはコミュニケーションを支援します。アドバイザーは、所定の期間中にすべてを管理し、後継者のプロセスが誰にとっても苦痛で波乱に富んだものにならないようにします。このような場合、暫定的なリーダーシップが通常、会社にとって最善です。従業員は、将来の CEO を知りながら、変化に慣れることができます。[19] [20]
事業撤退計画
中小企業が世界的に急増する中、事業承継と継続の問題はますます一般的になっています。事業主が無能力になったり亡くなったりすると、健全な事業を閉鎖しなければならないことがよくあります。あるいは、後継者が健全な事業を継承したものの、相続税やその他の税金を支払うための流動性がないため、倒産を余儀なくされるケースも多くあります。適切な計画を立てることで、承継や所有権の移転に関連する多くの問題を回避することができます。
事業撤退計画は、20 世紀末に米国で開発が始まり、現在では世界中に広まっている知識体系です[要出典]。事業撤退計画の実施は、次の定義が示唆するように、会社の株主が最終的な撤退に関する目的を定義し、その計画を実行することから始まります。
事業撤退計画とは、事業のオーナーの撤退関連の目標を明確に定義し、その後、それらの目標を達成するための個人、事業、財務、法律、税務のあらゆる側面を考慮した包括的な戦略とロードマップを設計するプロセスであり、通常は事業のリーダーシップの継承と継続を計画する文脈で行われます。目標には、収益の最大化（または目標設定）、リスクの最小化、取引の迅速な完了、事業の繁栄を保証する投資家の選択などが含まれます。戦略では、病気や死亡などの不測の事態も考慮する必要があります。[21]
個人的、財務的、ビジネス的なすべての側面を考慮する必要があります。また、相続税、キャピタルゲイン税、その他の税金が適用される可能性を考慮して、効率的な移転を計画するのに適した時期でもあります。
事業の売却は、エグジットの唯一の形ではありません。エグジットの形態には、新規株式公開、経営陣による買収、会社の近親者への譲渡、さらには破産も含まれます。財務戦略パートナーや財務パートナーを招き入れることも、事業の継承と存続を確実にするのに役立つ限り、エグジットの一形態とみなされる可能性があります。
先進国では、いわゆる「ベビーブーマー世代」の人口動態の波が、事業撤退を真剣に検討する必要がある段階に達しており、今後数年間で事業撤退計画の重要性がさらに高まることが予想されます。
家族経営
中小企業の事業承継では、創業者や最初の経営陣が引退したり、事業から離れた後に、どのように事業を継続するかに重点が置かれる傾向があります。中小企業は、最初の経営陣が去った後に全体的に倒産することが多いのですが、事業承継計画を立てることで、事業継続の可能性が大幅に高まります。[22]
後継者計画の文脈では、中小企業が経営者やパートナーのグループによって所有されている場合、パートナーへの事業の移行、事業からの離脱の管理方法、売却または買収の目的で株式または所有権をどのように評価するかについて考慮する必要があります。
会社の階層内で後継者問題が発生した場合、後継者計画では、予定後継者の維持、他の従業員による嫉妬の可能性、および後継者計画を知った他の従業員の反応に関連して発生する可能性のある問題を考慮する必要があります。家族が後継者になる場合、特に経営者の子供が複数人会社で働いている場合や、会社で働いていない兄弟が会社に時間とエネルギーを投資することなく株式を取得する場合、追加の問題が発生する可能性があります。[23]
中小企業、特に家族経営の企業は、次のような規律ある後継者育成プロセスを構築することで利益を得られます。
- 株主による議論とコミットメント
- 慎重な候補者選定
- 選ばれた後継者の統合と発展。[22]
プロセスのどの部分も急ぐべきではなく、統合プロセスには約2年かかると予想されています。[22]
参考文献
- ^ 「後継者計画を理解する」Investopedia 。 2021年10月12日閲覧。
- ^ ab Richards, Leigh. 「組織の後継者育成計画の強みと弱み」Chron。
- ^ ab メナルド、ビクター（2016年）。制度の呪い：天然資源、政治、開発。ケンブリッジ大学出版局。317ページ。ISBN 978-1316679470. 2017年10月1日閲覧。
- ^ Helms, Ludger (2020-05-01). 「政治におけるリーダーシップの継承：民主主義と独裁主義の格差の再考」.英国政治国際関係ジャーナル. 22 (2): 328–346. doi : 10.1177/1369148120908528 . ISSN 1369-1481. S2CID 216359401.
- ^ Walsh, Grant (2011). ファミリービジネスの継承：最も重要なファミリー要素の管理(PDF) KPMG Enterprise. p. 7.
- ^ ab チャラン・ラム、ドロッター・スティーブン、ノエル・ジェームズ（2001年）。リーダーシップ・パイプライン：リーダーシップ主導の企業の構築方法。ジョン・ワイリー・アンド・サンズ。ISBN 0787958522. 2017年10月1日閲覧。
- ^ Cosack, Sabine; Guthridge, Matthew; Lawson, Emily (2010年8月)。「変化の時代における主要従業員の維持」McKinsey Quarterly 。 2017年10月1日閲覧。
- ^ マイケルズ、エド、ハンドフィールドジョーンズ、ヘレン、アクセルロッド、ベス (2001)。人材獲得戦争。ハーバードビジネスプレス。168 ページ。ISBN 1578514592. 2017年10月1日閲覧。
- ^ ブルース、ダグ（2006年10月）。「中小企業の承継：最新情報」（PDF）。カナダ独立企業連盟。 2017年10月1日閲覧。
- ^ 「カナダの起業家は引退の準備ができているか？」（PDF） CIBC World Markets Inc. 2005年。 2017年10月1日閲覧。
- ^ 従業員の離職と企業業績。コーポレート・リーダーシップ・カウンシル、コーポレート諮問委員会。1998年。
- ^ abc Kesler, Gregory C. (2002). 「なぜリーダーシップの陣容は一向に深まらないのか: エグゼクティブ人材育成に関する 10 の洞察」HR Planning Society Journal . 25 (1): 32–44. CiteSeerX 10.1.1.461.6090 .
- ^ ジャック、エリオット (1989)。『必須の組織：CEO のための創造的な構造とリーダーシップのガイド』。カソン ホール。ISBN 096210700X. 2017年10月1日閲覧。
- ^ McCall, Morgan W. (1998).ハイフライヤー: 次世代リーダーの育成. ハーバードビジネスプレス. ISBN 0875843360. 2017年10月1日閲覧。
- ^ Carroll, B.; Levy, L.; Richmond, D. (2008). 「実践としてのリーダーシップ：コンピテンシーパラダイムへの挑戦」.リーダーシップ. 4 (4): 363–379. doi :10.1177/1742715008095186. S2CID 145608797.
- ^ ab Downs, Lisa J. (2012年8月8日). 「統合型タレントマネジメント：ブロックごとに戦略を構築する」.人材育成協会. 2017年10月1日閲覧。
- ^ Conge, Jay A.; Fulmer, Robert M. (2003 年 12 月)。「リーダーシップ パイプラインの開発」。Harvard Business Journal。
- ^ ゴールドスミス、マーシャル、カーター、ルイス（2009年12月9日）。タレントマネジメントのベストプラクティス：世界の大手企業が優秀な人材をどのように管理、育成、維持しているか。ジョン・ワイリー・アンド・サンズ。ISBN 978-0470555231. 2017年10月1日閲覧。
- ^ Salvato, Carlo; Corbetta, Guido (2013). 「後継者のリーダーシップ構築を促進するアドバイザーの移行期リーダーシップ」Family Business Review . 26 (3): 235–255. doi :10.1177/0894486513490796. S2CID 154708499.
- ^ Davis, John (2014-01-15). 「ファミリービジネスの管理：村全体の協力が必要」ハーバードビジネススクール。 2014年10月20日閲覧。
- ^ Nemethy, Les (2011).事業撤退計画: 事業主のための選択肢、価値向上、取引管理。米国: John Wiley & Sons。p. 178。ISBN 978-0470905319。
- ^ abc フェルナンデス・アラオス、クラウディオ、イクバル、ソニー、リッター、ヨルグ（2015年4月）。「偉大な家族経営企業から学ぶリーダーシップの教訓」ハーバード・ビジネス・ジャーナル。 2017年10月1日閲覧。
- ^ Groysburg, Boris; Bell, Deborah (2014年4月10日). 「Save the Family Business」. Harvard Business Journal . 2017年10月1日閲覧。