取得 買収とは、ある企業または会社を別の企業または事業体によって買収することです。具体的な買収対象は、市場調査、展示会、社内事業部門からの報告、 サプライチェーン 分析など、さまざまな方法で特定できます。[ 3 ]
統合/合併 とは、2つの会社が合併して全く新しい企業を形成し、以前のどちらの会社も独立した所有ではなくなることを指します。買収は、被買収会社または合併会社（ターゲット とも呼ばれる）が上場企業であるか否かによって、「非公開」買収と「公開」買収に分けられます。一部の公開企業は、重要な価値創造戦略として買収に依存しています。[ 4 ] 友好的 敵対的 [ 5 ]
買収の成功は非常に難しいことが証明されており、さまざまな調査では買収の 50% が失敗に終わっていることが示されています。[ 6 ] 連続買収者 」[ 7 ] 年の金融危機 以降に生まれた新しい形態の買収は、共同コミュニティ所有買収である ECO バイアウトとして知られる連続型買収と、MIBO (経営陣関与または経営陣と機関による買収) および MEIBO (経営陣と従業員が関与する買収) の新世代買収に基づいています。
買収が「友好的」か「敵対的」かは、買収提案が対象企業の取締役会、従業員、株主にどのように伝えられ、どのように受け止められるかに大きく左右されます。M&A取引のコミュニケーションは、いわゆる「機密バブル」と呼ばれる領域で行われるのが一般的で、機密保持契約に基づいて情報の流れが制限されます。[ 8 ] 取締役会は 買収提案について事前に知らされていません。敵対的な買収は、買収者が被買収企業の取締役会から取引の承認を得ることで、最終的に「友好的」になることが多く、実際にそうなります。これは通常、提案条件の改善 や交渉を通じて行われます。
「買収」とは通常、大企業が小企業を買収することを指します。しかし、時には、小企業がより規模が大きく、かつ/またはより歴史の長い企業の経営権を取得し、買収後の合併会社に後者の社名を残すこともあります。これは逆買収 として知られています。もう1つの買収形態は逆合併 で、非公開会社が 比較的短期間で株式公開されることを可能にする取引形態です。逆合併とは、通常は将来性があり資金調達を必要とする非公開会社が、資産が少なく、重要な事業活動を行っていない上場済みのペーパーカンパニーを買収する合併形態です。
総合的な証拠は、買収された企業の株主が大きなプラスの「異常リターン」を実現する一方、買収企業の株主はマイナスの資産効果を経験する可能性が最も高いことを示唆している。[ 9 ]
企業の資産に対する支配権を確保するために用いられる様々な仕組みがあり、それぞれ税務上および規制上の影響が異なる。
買収者は、買収対象企業の株式、ひいてはその経営権を取得します。企業の所有権を取得することで、企業の資産に対する実質的な支配権も得られますが、企業は継続企業としてそのまま買収されるため、 この取引形態では、当該企業が過去に負ったすべての負債、および商業環境や企業環境において企業が直面するすべてのリスクが引き継がれます。 買収者は対象会社の資産を購入します。対象会社が売却によって受け取った現金は、配当または清算によって株主に払い戻されます。買収者が資産全体を買い取る場合、この種の取引では対象会社は空っぽの殻 になります。買収者は、必要な資産だけを選び出し、不要な資産や負債を除外するために、資産買収という形で取引を構成することがよくあります。これは、欠陥製品、従業員の福利厚生 や解雇、環境被害に関する訴訟から生じる可能性のある、将来発生する可能性のある金額未確定の損害賠償金など、予見可能な負債が含まれる場合に特に重要になります。この構造の欠点は、多くの法域、特に米国以外の法域では、個々の資産の移転に税金が課されることです。一方、株式取引は、買収者と売却者の株主の両方にとって非課税または税中立となる同種資産交換などの取り決めとして構成されることがよくあります。 「分割 」「スピンオフ 」「スピンアウト」という用語は、1つの会社が2つに分割され、2つ目の会社が証券取引所に別々に上場される場合とされない場合がある状況を示すために使われることがある。
知識ベースの視点によれば、企業は自ら生成し統合した知識ベースのリソースを保持することで、より大きな価値を生み出すことができる。[ 10 ]
不適切な文書化や暗黙知の変化は、情報収集過程における情報共有を困難にする。 買収された企業にとって、技術力と能力の基盤となる象徴的・文化的独立性は、経営上の独立性よりも重要である。 買収対象企業が大規模で業績が高い場合、詳細な知識交換や統合は困難となる。 買収した企業の幹部社員の管理は、昇進や報酬インセンティブの面で、彼らの才能を活かし、専門知識を評価するために極めて重要である。 技術や能力の移転は、取得・実施の複雑さゆえに、管理が最も困難な課題である。迅速な取得には、暗黙知の喪失リスクが常に伴う。 グローバルなビジネス環境における買収の増加に伴い、企業は買収を実行する前に、買収の主要ステークホルダーを非常に慎重に評価する必要がある。買収側はこの関係性を理解し、それを自社の利益に活用することが不可欠である。従業員の独立性を損なうことなくリソースを交換し、管理することによってのみ、従業員の定着が可能となる。 [ 11 ]
法的構造 企業買収は、法的には、売主が事業資産と負債を買主に売却する「資産買収」、買主が1人または複数の売主株主から対象会社の株式を取得する「株式買収」、または合併する事業体の管轄区域の会社法規の適用により1つの法人が別の法人に統合される「合併」のいずれかとして構成できます。[ 12 ]
資産買収は、買い手が特定の知的財産 に最も関心を持ち、負債やその他の契約関係を引き継ぎたくない技術取引でよく見られます。[ 13 ] [ 14 ]
合併の種類 経済的な観点から見ると、企業結合は水平的、垂直的、およびコングロマリット的合併（または買収）に分類することもできます。水平的合併 は、同じ業界の2つの競合企業間で行われます。 垂直的合併 は、企業が以前のサプライヤー（後方統合）または以前の顧客（前方統合）を買収する場合など、2つの企業がバリューチェーン全体にわたって結合する場合に発生します。買収企業と対象企業の間に戦略的な関連性がない場合、これはコングロマリット的合併 と呼ばれます（Douma & Schreuder、2013）。[ 15 ]
最もよく用いられる合併形態は三角合併であり、対象会社が買収者が全額出資するペーパーカンパニーと合併し、買収者の子会社となる。 「順方向三角合併 」では、対象会社が子会社に合併し、子会社が合併後の存続会社となる。「逆方向三角合併」 は、子会社が対象会社に合併し、対象会社が合併後の存続会社となる点を除けば同様である。[ 12 ] [ 16 ]
合併、資産買収、株式買収はそれぞれ異なる課税方法が適用され、税務上最も有利な構造は状況によって大きく異なります。米国内国歳入法 では、順方向三角合併は、対象会社が資産をペーパーカンパニーに売却し、その後清算したかのように課税されますが、逆方向三角合併は、対象会社の株主が対象会社の株式を買い手に売却したかのように課税されます。[ 17 ]
合併のもう1つの形態は「2段階合併」 であり、特定の州法の下では、株主の投票なしに買収を完了することができます。[ 18 ] 公開買付けを 実施することです。2段階目は、投票を必要としない「簡易合併 」を実施することです。2段階合併は、規制当局の審査期間が短いため、従来の1段階合併よりも早く完了することができます。[ 19 ]
文書 M&A取引の文書化は、多くの場合、意向表明書 から始まります。意向表明書は一般的に、当事者に取引を約束させるものではありませんが、デューデリジェンスプロセス を通じて取引を検討できるように、当事者に機密保持義務と独占義務を課す場合があります。このデューデリジェンスプロセス（「DD」と呼ばれることもあります）は、前提条件を検証し、リスクを軽減することを目的としています。[ 20 ] [ 14 ]
デューデリジェンスが完了した後、当事者は、取引の構造に応じて、「合併契約」、「株式購入契約」、または「資産購入契約」と呼ばれる最終的な契約書を作成することができます。このような契約は通常80～100ページの長さで、5つの主要なタイプの条項に焦点を当てています。[ 21 ]
取引を完了する義務が生じる前に満たさなければならない条件。条件には通常、規制当局の承認や、対象企業の事業に重大な悪影響が生じないことなどが含まれる。 売主による会社に関する表明および保証は 、契約締結時とクロージング時の両方において真実であると主張される。売主は、知識に関する限定条件を付して表明および保証を作成しようとすることが多く、適用される知識のレベルと、どの売主当事者の知識が関連するかを規定する。一部の契約では、売主の表明および保証が虚偽であることが判明した場合、買主は購入価格の一部を返金するよう要求できると規定されている。これは非公開会社が関与する取引では一般的である（ただし、上場企業を対象とする買収契約のほとんどでは、売主の表明および保証はクロージング後も存続しない）。対象会社の正味運転資本に関する表明は、クロージング後の紛争の一般的な原因となっている。契約条項 とは、契約締結前（例えば、契約締結から契約締結までの事業運営を制限する条項）と契約締結後（例えば、将来の所得税申告および納税義務に関する条項、または買主と売主が合意した契約締結後の制限事項）の両方において、当事者の行動を規定する条項である。契約違反、特定の条件を満たさなかった場合、または一定期間経過しても取引が完了しなかった場合などに発生する可能性のある解約権、および特定の事由による解約の場合に支払われる手数料および損害賠償金（解約手数料とも呼ばれる）。 州法に基づく必要な株主承認の取得に関する規定、連邦法に基づく関連するSECへの届出（該当する場合）、クロージング時に完了する法的取引の仕組み（買収価格の決定および配分など）、クロージング後の調整（クロージング時の運転資本の最終決定後の調整、売主へのアーンアウト支払いなど）、未払債務の返済、未払株式、オプション、その他の持分の取り扱いに関する条件。 補償条項とは、補償者が購入契約における契約上の義務に違反した結果として被補償者が被った損失について、補償者が被補償者を補償し、弁護し、免責することを規定する条項である。 取引成立後、売買契約書に記載された条項の一部（例えば、購入価格など）が調整される場合があります。ただし、これらの調整は状況によっては法的拘束力に問題が生じる可能性があります。一方、一部の取引では「ロックドボックス」方式が採用されており、購入価格は契約締結時に固定され、契約締結前の時点における売主の資産価値と利息に基づいて決定されます。
企業評価 企業の資産は、株式所有者と未払い債務の所有者という 2 つの利害関係者に担保として提供されます。両方の利害関係者に帰属する企業のコア価値は企業価値 (EV) と呼ばれ、株主のみに帰属する価値は株式価値 (上場企業の場合は時価総額 とも呼ばれる) と呼ばれます。企業価値は資本構成に中立な 評価を反映しており、負債、株式、またはその両方の一部を通じて事業に資金を提供するという企業または経営陣の戦略的決定に影響されないため、価値を比較する好ましい方法となることがよくあります。[ 22 ]
資産評価 ：支払われる価格は「容易に売却可能な部分」の価値であり、これらの評価の主な方法は帳簿価額 と清算価額である。 過去の収益評価：その価格は、事業に対する支払い（または投資家が目標とするリターン）が、過去3～5年間の平均収益またはキャッシュフローによって支えられるような価格設定である。アーンアウトも参照 。 将来の持続可能な収益の評価: 同様に、将来を見据えたもの。一般的には、キャッシュフロー予測 と財務予測 、および「持続性」については、持続可能な成長率§ 財務的観点から とオーナー収益を 参照してください。 相対評価 ：収益または売上高1ドルあたりの支払価格は、類似企業 および／または最近の類似取引における同じ倍率に基づいて算出される。 割引キャッシュフロー評価 （DCF）：価格は、シナジーと税金に特に注意を払いながら、将来の「すべて」[ 23 ] 割り引いたものに相当します。M&A DCFモデルを他のケースと比較した 「割引キャッシュフローを使用した評価」 の§各予測期間のキャッシュフローの決定を 参照してください。企業価値を評価する専門家は、一般的に単一の手法ではなく、複数の手法を組み合わせて用います。これらの手法を用いて算出された評価額は、企業の現在の市場価格とは異なる場合があります。上場企業の場合、市場ベースの企業価値と株主資本価値は、株価と貸借対照表の構成要素を参照することで算出できます。上記で説明した評価方法は、市場が現在または過去に発行済み証券の価格に基づいて企業価値をどのように決定してきたかとは独立して、企業の価値を決定する方法を表しています。
非公式に企業価値を評価する場合、多くの場合、その価値は評価意見書 （LOV）という形で示されます。正式な評価報告書は、企業の規模が大きくなるにつれて一般的に詳細かつ高額になりますが、必ずしもそうとは限りません。事業内容や属する業界によって、評価作業の複雑さは異なる場合があるからです。
企業の過去および将来の業績を客観的に評価することは、多くの企業にとって課題となっています。一般的に、企業はデューデリジェンス調査や事業評価を独立した第三者機関に委託します。事業評価から最大限の価値を引き出すためには、目的を明確に定義し、限られた時間内で評価を実施するための適切なリソースを選定する必要があります。
シナジーは 買収の評価において大きな役割を果たすため、DCF評価に関して簡単に触れたように、シナジーの価値を正しく把握することが極めて重要です。シナジーは、買収者に帰属するため、企業の「売却価格」評価とは異なります。したがって、分析は買収企業の視点から行う必要があります。シナジーを生み出す投資は買収者の選択によって開始されるため、義務ではなく、本質的にリアルオプションとなります。この リアルオプションの側面を 買収対象の分析に含めることは、最近研究されている問題です。 [ 24 ] 条件付き価値権 も参照してください。
評価は、財務実績以外にも、国境を越えた取引や異業種間の取引、サステナビリティへの 取り組み、規制環境など、さまざまな要因によって影響を受ける可能性があります。国境を越えた取引には、為替リスク 、会計基準の 違い、地政学的要因が 関係する可能性があり、これらが評価の調整につながる可能性があります。[ 25 ] [ 26 ] 環境、社会、ガバナンスのパフォーマンスなどのサステナビリティ関連の要因は、 投資家のセンチメント 、資本へのアクセス、長期的なリスクエクスポージャーに影響を与えることで、評価に影響を与える可能性があります。 [ 27 ]
終わり 合併は、資金調達方法と企業の相対的な規模によって、一般的に買収と区別されます。M&A取引の資金調達方法には、以下のようなものがあります。
現金 現金による支払い。このような取引は、対象会社の株主が関与しなくなり、対象会社が買収者の株主の（間接的な）支配下に入るため、合併ではなく買収と呼ばれるのが一般的です。
ストック 買収会社の株式による支払いは、被買収会社の株主に対し、被買収会社の評価額に比例した一定の比率 で発行される。被買収会社は、より小規模な子会社を買収する会社の株式を受け取る。
金融オプション 支払い方法を選択する際には、考慮すべき要素がいくつかあります。買収企業は、提案を行う際に、他の潜在的な入札者を考慮し、戦略的に考える必要があります。支払い方法は、売り手にとって決定的な要素となる可能性があります。現金取引の場合、（最終的なアーンアウトを考慮しない限り）入札の真の価値に疑いの余地はありません。株式支払いの条件は確かに排除されます。したがって、現金による提案は、証券よりも競合他社を効果的に排除できます。税金は考慮すべき2つ目の要素であり、有能な税務および会計アドバイザーの助言を受けて評価する必要があります。3つ目に、株式取引の場合、買い手の資本構成が影響を受け、買い手の支配権が変化する可能性があります。株式の発行が必要な場合、買収会社の株主は、株主総会でそのような増資を阻止する可能性があります。現金取引では、このリスクは排除されます。その後、買い手のバランスシートが変更されるため、意思決定者は報告された財務結果への影響を考慮する必要があります。たとえば、現金取引（会社の当座預金口座から資金調達）の場合、流動性比率が低下する可能性があります。一方、純粋な株式交換取引（新株発行による資金調達）では、企業の収益性指標（例えばROA）が低くなる可能性があります。しかし、選択する際には、会計上の希薄化よりも経済的な希薄化を優先する必要があります。支払い方法と資金調達方法は密接に関連しています。買い手が現金で支払う場合、主な資金調達方法は3つあります。
手元現金：財務上の余裕（余剰現金または未使用の借入能力）を消費し、債務格付けを低下させる可能性があります。大きな取引コストは発生しません。 債務の問題：財政的な余裕を奪い、債務格付けを低下させ、債務コストを増加させる可能性がある。
専門アドバイザリー会社 M&Aに関するアドバイスは、総合的なサービスを提供する投資銀行（世界最大規模の取引のアドバイスや処理を担うことが多く、いわゆる「バルジブラケット 」と呼ばれる）と、M&A専門のコンサルティング会社によって提供される。後者は、一般的に中堅企業、特定の業界、中小企業向けにM&Aに関するアドバイスのみを提供する。
高度に専門化されたM&Aアドバイスを提供する投資銀行は、ブティック型投資銀行 と呼ばれます。
モチベーション
M&A活動を説明する際に最もよく用いられる論理は、買収企業が財務業績の向上またはリスクの低減を目指しているというものである。財務業績の向上またはリスクの低減につながると考えられる動機は以下のとおりである。
規模の経済 ：これは、合併後の会社が重複する部門や業務をなくすことで固定費を削減し、同じ収益の流れに対して会社のコストを下げ、利益率を高めることができるという事実を指します。範囲の経済性 ：これは、主に需要側の変化、例えば様々な種類の製品のマーケティングや流通の範囲を拡大または縮小することに伴う効率性を指します。収益 または市場シェアの 増加：これは、買い手が主要な競合他社を吸収し、それによって（市場シェアの拡大によって）市場支配力を高め、価格を設定できるようになることを前提としています。クロスセル ：例えば、銀行が 証券会社を 買収した場合、その銀行は証券会社の顧客に自社の銀行商品を販売することができ、証券会社は銀行の顧客に証券口座を開設させることができる。あるいは、製造業者が補完的な製品を買収して販売することもできる。相乗効果 ：例えば、経営上の効率化、具体的には経営の専門化による機会の増加などが挙げられます。また、発注量の増加とそれに伴う大量購入割引による購買効率の向上もその一例です。課税 ：利益を上げている企業は、損失を出している企業を買収することで、その損失を自社の税負担軽減に利用しようとすることがあります。しかし、米国をはじめとする多くの国では、利益を上げている企業が損失を出している企業を「買収」する能力を制限するための規則が設けられており、買収企業の税制上の動機を抑制しています。地理的分散投資またはその他の分散投資：これは企業の収益を平準化することを目的としており、長期的には株価の変動を抑えることで、保守的な投資家が安心して投資できるようにします。ただし、必ずしも株主にとって価値をもたらすとは限りません（下記参照）。 資源移転：資源は企業間で不均等に分配されており（Barney、1991）、対象企業と買収企業の資源の相互作用は、情報の非対称性 を克服するか、希少な資源を組み合わせることによって価値を生み出すことができる。[ 28 ] 垂直統合 ：垂直統合は、上流企業と下流企業が合併（または一方が他方を買収）するときに発生します。これにはいくつかの理由があります。1つの理由は、外部性の 問題の内部化です。このような外部性の一般的な例は、二重マージナリゼーション です。二重マージナリゼーションは、上流企業と下流企業の両方が独占力を持っており、各企業が生産量を競争レベルから独占レベルに減らすことで、2つの死荷重損失が発生するときに発生します。合併後、垂直統合された企業は、下流企業の生産量を競争レベルに設定することで、1つの死荷重損失を回収できます。これにより、利益と消費者余剰が増加します。垂直統合された企業を生み出す合併は、利益をもたらす可能性があります。[ 29 ] ただし、垂直統合は、市場閉鎖 チャネルを通じて他の企業に悪影響を与える可能性があります。 [ 30 ] [ 31 ] 人材獲得（買収 ）：企業によっては、通常の採用プロセスに代わる手段として買収を利用する場合があります。これは、買収対象が小規模な非公開企業や創業期の企業である場合に特に一般的です。この場合、買収企業は買収対象企業の従業員をそのまま雇用（「買収」）することで、その企業の最大の強みや魅力である人材を獲得します。買収対象企業は解散するだけで、法的な問題はほとんど発生しません。 類似事業の単一経営体制への統合：ユナイテッド・マネー・マーケット・ファンド とユナイテッド・グロース・アンド・インカム・ファンドという2つの異なる投資信託が類似のポートフォリオを投資していたため、経営陣はユナイテッド・マネー・マーケット・ファンドをユナイテッド・グロース・アンド・インカム・ファンドに統合することになった。隠蔽された資産や不良資産（土地、不動産）へのアクセス。 革新的な知的財産を獲得する。今日では、知的財産は企業のコアコンピタンスの1つとなっている。[ 32 ] [ 33 ] キラー買収：既存企業は、対象企業のイノベーションプロジェクトを中止させ、将来の競争を阻止するためだけに、革新的な対象企業を買収することがある。[ 34 ] 出口戦略：テクノロジー業界や製薬業界の一部のスタートアップ企業は、初期のベンチャーキャピタルからの資金調達を求める際に、将来の買収の可能性を「出口戦略」として明確に挙げています。そのため、買収の可能性は、リスクの高いプロジェクトや革新的なプロジェクトへの資金調達額の増加につながります。[ 35 ] メガディール（少なくとも10億ドル規模の取引）は、統合、能力拡張、技術主導の市場変革、非公開化という4つの明確なカテゴリーに分類される傾向がある。
その他の種類 平均的に、そして最も一般的に研究されている変数全体で見ると、買収企業の財務実績は、買収活動に応じてプラスに変化するわけではない。[ 36 ]
分散投資：これは個々の業界の低迷から企業を守るためのヘッジにはなるかもしれないが、個々の株主が合併に伴うコストよりもはるかに低いコストでポートフォリオを分散させることで同じヘッジを実現できるため、価値を生み出すことはできない。（ピーター・リンチは著書『ウォール街で勝つ』 の中でこれを「二極化」と呼んだ。）[ 37 ] 経営者の傲慢さ ：M&Aから期待される相乗効果に対する経営者の過信が、対象企業への過剰な支払いにつながる。[ 38 ]経営者の過信がM&Aに及ぼす影響は、CEO [ 39 ] [ 40 ] 帝国建設：経営者はより大きな会社を経営することになり、それゆえに権力も大きくなる。 経営陣の報酬：過去には、一部の経営陣の報酬は、1株当たり利益ではなく、会社の総利益に基づいて決定されていました。そのため、経営陣は1株当たり利益を減らしながら総利益を増やすために企業を買収するという、不当なインセンティブを 持つようになりました（これは会社の所有者である株主に損害を与えます）。
さまざまな種類
市場における機能的役割別 M&Aプロセス自体は多面的なものであり、合併する企業の種類によって異なる。
水平合併は通常、同じビジネス分野の2社間で行われます。水平合併の例としては、ビデオゲームパブリッシャーが別のビデオゲームパブリッシャーを買収する場合が挙げられます。例えば、スクウェア・エニックスが Eidos Interactiveを 買収する場合などです。[ 41 ] 垂直合併とは、事業のサプライヤーを買収することを指します。同様の例として、ビデオゲームパブリッシャーが開発スタジオの知的財産を保持するためにビデオゲーム開発会社を買収する場合、例えばKADOKAWAが フロム・ソフトウェアを 買収した場合などが挙げられます。[ 42 ] コングロマリットM&Aは、無関係な2つの企業間の合併を扱うM&Aプロセスの3番目の形態です。コングロマリットM&Aの適切な例としては、ビデオゲームパブリッシャーがアニメーションスタジオを買収する場合が挙げられます。例えば、セガサミーホールディングスが TMSエンタテインメント に補助金を出資したケースです。[ 43 ]
ビジネス成果別 M&Aプロセスは、企業の目的、コーポレートガバナンス、ブランドアイデンティティの再構築をもたらす。
法定合併とは、買収会社が存続し、対象会社が解散する合併のことである。この合併の目的は、対象会社を子会社として維持することなく、対象会社の資産と資本を買収会社に移転することである。[ 44 ] 統合合併とは、買収会社と被買収会社を統合して全く新しい法人を設立する合併のことである。この合併の目的は、合併後の買収会社と被買収会社の資本と資産を持つ新しい法人を創設することである。買収会社と被買収会社はともにこの過程で解散する。[ 44 ]
独立当事者間合併とは、次のような合併のことである。
利害関係のない取締役によって承認され、 利害関係のない株主によって承認されました。 「この2つの要素は補完的であり、代替的ではありません。最初の要素は、取締役が効果的かつ積極的な交渉代理人として行動する能力を持っているため重要です。これは、分割された株主にはない能力です。しかし、交渉代理人が常に効果的または誠実であるとは限らないため、2番目の要素は、少数株主が代理人の活動を拒否する機会を与えるため、非常に重要です。したがって、支配株主との合併が、1) 独立取締役の特別委員会によって交渉および承認され、2) 少数株主の過半数の賛成票を条件としていた場合、ビジネス判断基準による審査が推定的に適用されるべきであり、原告は、表面上公正なプロセスにもかかわらず、合併が受託者の不正行為によって汚染されていたという推論を裏付ける具体的な事実を主張しなければならないはずです。」[ 45 ]
戦略的合併 戦略的合併とは、通常、買収対象企業を長期的に戦略的に保有することを指します。この種のM&Aプロセスは、市場シェアの拡大、顧客基盤の拡大、企業力の強化を通じて、長期的に相乗効果を生み出すことを目的としています。戦略的買収者は、M&Aプロセス後に生み出される相乗効果の価値を見込んで、買収対象企業にプレミアム価格を支払う意思がある場合もあります。
対等合併 対等合併は、多くの場合、同規模の企業同士の合併です。1990年以降、対等合併として発表されたM&A取引は625件以上あり、総額は2兆1644億米ドルに達しています。[ 48 ] 1990年代後半のドットコムバブル 期と2000年には、AOL とタイム・ワーナー（1640億米ドル）、スミスクライン・ビーチャム とグラクソ・ウェルカム（750億米ドル）、シティコープとトラベラーズ・グループ（720億米ドル）など、最大規模の対等合併がいくつかありました。最近の例としては、デュポンとダウ・ケミカル（620億米ドル）、プラクエアとリンデ（350億米ドル）などがあります。
買収された組織に関する調査および統計 業界を横断する1,600社の分析によると、M&A活動による利益は、平均的な企業よりも消費財企業の方が大きいことが明らかになった。2000年から2010年の期間、消費財企業の平均年間TSRは7.4%であったのに対し、全企業の平均は4.8%であった。[ 49 ]
幹部を交代させるコストは、その幹部の年間給与の100%を超える場合があり、そのため、幹部の残留は費用対効果の高い戦略となり得る。
ブランドに関する考慮事項 合併や買収は、取引後に会社を何と呼ぶかという問題から始まり、重複する競合製品ブランドをどう扱うかという詳細に至るまで、ブランドの問題を引き起こすことがよくあります。どのブランド資産を償却するかについての決定は、重要でないものではありません。また、適切なブランド選択が顧客の好みを高め、価格プレミアムを獲得する能力があることを考えると、合併や買収の将来の成功は、賢明なブランド選択を行うことにかかっています。ブランドの意思決定者は、基本的に、ネーミングの問題に対処するための4つの異なるアプローチから選択できます。それぞれに特定の長所と短所があります。[ 50 ]
片方の名前を残し、もう片方の名前を廃止する。将来性があり、最も有望な既存ブランドが存続する。2010年のユナイテッド航空 とコンチネンタル航空 の合併では、ユナイテッドの名前はコンチネンタルのブランド名とともに存続し、ユナイテッドのブランド名とコンチネンタルの名前は廃止された。 一方の名称は残し、もう一方の名称は格下げする。最も強い名称が会社名となり、弱い名称は部門ブランドまたは製品ブランドに格下げされる。例としては、キャタピラー社が Bucyrus Internationalという 名称を維持していることがある。[ 51 ] 両方の名前を保持し、一緒に使用する。一部の企業は、両方のブランドの価値を維持し、すべての人を満足させようと、両方を一緒に使用しようとする。しかし、PricewaterhouseCoopers のように、扱いにくい名前になってしまう可能性があり、同社はその後ブランド名を「PwC」に変更した。 両方の旧社名を捨てて、まったく新しい社名を採用する。典型的な例は、ベル・アトランティックとGTE の合併で、ベライゾン・コミュニケーションズ となった。新しい社名での合併がすべて成功するとは限らない。YRCワールドワイド に統合したことで、同社はイエロー・フレイト とロードウェイ・コーポレーションの両社の相当な価値を失った。 合併や買収取引におけるブランド決定に影響を与える要因は、政治的なものから戦術的なものまで多岐にわたる。ブランド価値やブランド変更に伴うコストといった合理的な要因と同様に、エゴも選択を左右する可能性がある。[ 51 ]
買収後の会社名をどうするかという大きな問題に加え、どの事業部門、製品、サービスブランドを維持するかといった、より詳細な選択が継続的に必要となる。ブランドポートフォリオに関する詳細な決定については、「ブランドアーキテクチャ」 の項目で説明する。
歴史 M&Aの歴史のほとんどは、19世紀後半のアメリカ合衆国から始まります。しかし、合併は歴史的に企業の存在と一致しています。たとえば、1708年に東インド会社は 、インド貿易の独占を回復するために、かつての競合相手と合併しました。1784年には、イタリアのモンテ・デイ・パスキ 銀行とモンテ・ピオ銀行が合併してモンティ・レウニティとなりました。[ 52 ] ハドソン湾会社が ライバルのノース・ウェスト会社 と合併しました。
大合併運動は、1895年から1905年にかけて米国で起こった、主に米国で発生したビジネス現象でした。この時期、市場シェアの小さい小規模企業が、同様の企業と合併して、市場を支配する巨大で強力な組織を形成しました。例えば、最盛期には世界の石油精製産業のほぼ90%を支配していた スタンダード・オイル社 などが挙げられます。こうした企業のうち1,800社以上が合併によって消滅したと推定されており、その多くが事業を展開していた市場で相当なシェアを獲得しました。合併の手段として用いられたのは、いわゆるトラスト でした。1900年には、合併によって買収された企業の価値はGDP の20%でしたが、1990年にはわずか3%に減少し、1998年から2000年にかけてはGDPの約10～11%にまで回復しました。大合併運動の時期に合併したデュポン 、USスチール 、ゼネラル・エレクトリック などの企業は、製品の技術革新、特許 、顧客によるブランド認知度の向上により、1929年まで、そして場合によっては今日に至るまで、それぞれの分野で優位性を維持することができました。1905年には最大の市場シェアを占めていたものの、 デュポン やゼネラル・エレクトリック のような企業ほどの競争優位性を持っていなかった企業もありました。インターナショナル・ペーパー やアメリカン・チクル などの企業は、小規模な競合他社が合併して競争が激化したため、1929年までに市場シェアが大幅に減少しました。合併した企業は、大量生産の効率性を活用できる同質の商品を大量生産していました。さらに、これらの合併の多くは資本集約的でした。固定費が高かったため、需要が減少すると、これらの合併したばかりの企業は生産量を維持し、価格を下げるインセンティブがありました。しかし、多くの場合、合併は「短期合併」でした。こうした「急速な合併」は、技術や経営体制が全く異なる企業同士の合併であった。そのため、合併に伴う効率性の向上は実現しなかった。むしろ、技術的・経営的な違いから、新しくより大きな企業は競合他社よりも高いコストを負担することになった。つまり、合併は大きな効率性向上を目指して行われたのではなく、当時の流行だったから行われたに過ぎない。高級筆記用紙など、特定の高級品を扱う企業は、販売量ではなく高利益率で利益を上げており、こうした大規模な合併の動きには加わらなかった。
短期的な要因 大合併運動を引き起こした短期的な主要要因の一つは、価格を高く維持したいという願望だった。しかし、高価格は新たな企業の業界参入を促した。
大合併運動の大きなきっかけとなったのは、1893年の恐慌 でした。この恐慌は、多くの同質商品の需要の大幅な減少を引き起こしました。同質商品の生産者にとって、需要が減少すると、生産量を維持し価格を引き下げるインセンティブが高まります。これは、生産者が直面する高額な固定費を分散させるため（つまり、単位当たりのコストを下げるため）、そして最大生産量による効率性を活用したいという欲求によるものです。しかし、1893年の恐慌では、需要の減少が価格の急落につながりました。
ナオミ・R・ラモローが急激な価格下落を説明するために提案した別の経済モデルは、関係する企業がそれぞれの市場で独占企業として行動していると見なすものである。準独占企業として、企業は限界費用が限界収入と等しくなる数量を設定し、この数量が需要と交差する価格を設定する。 1893年の恐慌 が発生すると、需要が減少し、需要とともに企業の限界収入も減少した。固定費が高いため、新しい価格は平均総費用を下回り、損失が発生した。しかし、固定費の高い業界であるため、これらの費用は生産量の増加（つまり、生産量の増加）によって分散される。準独占モデルに戻ると、企業が利益を上げるためには、価格をわずかに下げて、生産量の増加と価格の低下が平均総費用を上回る点まで生産することで、他社の市場シェアの一部を奪うことになる。他の企業もこの慣行に加わったため、あらゆる場所で価格が下落し始め、価格競争が勃発した。[ 53 ]
価格を高く維持し、収益性を保つための戦略の一つは、同じ商品の生産者が互いに共謀して、カルテル と呼ばれる組織を形成することであった。これらのカルテルは、価格をすぐに引き上げることができ、時には価格を2倍以上に引き上げることもあった。しかし、カルテルが設定した価格は、カルテルメンバーがカルテルが設定した価格よりも低い価格を設定することで互いに不正行為を行うため、短期的な解決策にしかならなかった。また、カルテルが設定した高価格は、新規企業が業界に参入して競争力のある価格設定を行うことを促し、価格が再び下落する原因となった。結果として、これらのカルテルは数年以上にわたって高価格を維持することに成功しなかった。この問題に対する最も実行可能な解決策は、企業が水平統合 を通じて市場の他のトップ企業と合併し、大きな市場シェアを支配して、より高い価格を設定することであった。[ 54 ]
長期的な要因 長期的には、コストを低く抑えたいという欲求から、企業が合併して輸送コストを削減し、過去のように複数の企業の複数の拠点で生産・輸送するのではなく、1か所で生産・輸送を行うことが有利になった。輸送コストの低減と規模の経済 が相まって、 19世紀後半には企業の規模が2～4倍に拡大した。さらに、企業合併運動に先立つ技術革新により、資本集約型の組立ラインを備えた工場の効率的な規模が拡大し、規模の経済が実現した。このように、技術と輸送の改善は、大合併運動の先駆けとなった。しかし、前述のように競合他社の存在や政府の介入もあり、当初は成功したこれらの合併の多くは最終的に解体された。米国政府は1890年にシャーマン法を制定し、 価格カルテル や独占を禁止した。1890年代には、アディストン・パイプ・アンド・スチール社対米国 事件などの訴訟を皮切りに、裁判所は利益最大化のために他社や自社内で戦略を練る大企業を攻撃した。競合他社との価格カルテルは、企業がもはや競合他社ではなくなり、技術的には価格カルテルではないという理由で、一つの名前の下に統合・合併するインセンティブを増大させた。
経済史は、ビジネス界における合併活動に基づいて、以下のように合併の波に区分される。
近年の合併の波における目的 第三次合併ブーム（1965年～1989年）の間、企業合併はより多様な企業間で行われるようになった。買収企業は、より頻繁に異なる業界の企業を買収した。これは、景気循環の変動を緩和したり、投資ポートフォリオを多様化することでリスクヘッジを図るためであった。
第5次合併ブーム（1992年～1998年）以降、現在に至るまで、企業は自社の顧客サービス能力を補完・強化するような、同業種またはそれに近い業種の企業を買収する傾向が強まっている。
しかし、ここ数十年で、異業種間の融合[ 56 ]
買い手は必ずしも対象企業の有形資産を欲しがっているわけではない。中には、考え方、方法論、人材、関係性を獲得することに関心がある者もいる。ポール・グラハムは 2005年のエッセイ「採用は時代遅れ」の中でこのことを認識しており、自由市場の方が才能を見極めるのに優れており、従来の採用慣行は資格や大学の学位に大きく依存しているため、自由市場の原則に従っていないと理論づけている。グラハムはおそらく、Google 、Yahoo! 、Microsoft などの大企業が新規採用ではなくスタートアップ企業を買収する傾向を最初に指摘した人物であり、このプロセスはアクイ・ハイアリングとして知られている [ 57 ]
多くの企業は、特許、ライセンス、市場シェア、ブランド名、研究スタッフ、方法、顧客基盤、または企業文化を理由に買収されている。[ 35 ]
史上最大の取引 M&A史上最大の取引トップ10の合計額は1,118,963百万米ドル（1兆1180億米ドル）に達する。[ 58 ]
国境を越えた
導入 リーマン・ブラザーズ が2000年に実施した調査では、平均して、大規模なM&A取引によって、買収対象企業の国内通貨 が買収企業の現地通貨に対して1%上昇することがわかった。2018年までに約280,472件のクロスボーダー取引が行われ、その総額は24兆690億米ドル近くに達している。[ 48 ]
グローバル化 の進展により、国境を越えたM&Aのための同種交換におけるM&A国際クリアリング（MAIC）などの機関、信託口座、証券クリアリングサービスの必要性が飛躍的に高まった。世界的に見ると、1990年代には国境を越えたM&Aの価値が7倍に増加した。[ 59 ] [ 60 ]
中国におけるM&A取引は、わずか10年余りの間に20倍に増加し、2000年の69件から2013年には1300件以上に達した。
2014年、欧州では金融危機以来最高水準のM&A取引が記録された。米国とアジアの買収企業に牽引され、インバウンドM&Aは3,206億ドルに達し、取引額と取引件数の両方で2001年以来の最高値を記録した。
2014年に米国M&A市場で発表された416件のM&A取引のうち、約23％は米国以外の企業が買収に関与していた。
2016年は、ブレグジットや米国大統領選挙による潜在的な改革など、市場の不確実性が、国境を越えたM&A活動が2015年の活動に比べて約20％減少する要因となった。
2017年には、2015年に始まった、国境を越えた取引の総額は減少するものの件数は増加するという論争の傾向が続いた。前年比（2016年～2017年）で比較すると、国境を越えた取引の件数は-4.2%減少したが、累積額は0.6%増加した。[ 48 ]
本社が同じ国にある企業同士の合併であっても、国際的な規模とみなされ、MAICの管理サービスが必要となる場合が少なくありません。例えば、ボーイングがマクドネル・ダグラスを買収した際、両社は世界数十カ国に及ぶ事業を統合する必要がありました（1997年）。これは、スイスの製薬会社サンドとチバガイギー（現ノバルティス）の290億ドル規模の合併など、一見「単一国」の合併にも同様に当てはまります。
新興国では 新興国における M&A の実践は、取引管理や評価ツール (DCF、比較法など) は共通の基本的な方法論を共有しているものの、より成熟した経済とは異なります。たとえば、中国、インド、ブラジルでは、違いが資産価格の形成や取引の構造に影響を与えます。収益性の期待 (たとえば、より短い期間、見通しの悪さによる終末価値がない) と割引率で表されるリスクの両方を適切に調整する必要があります。[ 61 ]
財産権：[ 62 ] 情報: [ 63 ] 交渉: [ 64 ] 競争：新興経済国において優良企業を買収しようとする競争は、買収対象が限られているため、激しい競争を生み出し、取引価格を高騰させる可能性がある。これは経営判断の誤りを招く恐れがあるため、投資を行う前に、競争環境 に関する信頼できる情報を構築するために、常に時間をかける必要がある。 これらの要因に適切に対処しなければ、投資収益率（ROI）に悪影響を及ぼし、日々の事業運営に支障をきたす可能性が高くなります。成熟経済向けに設計されたM&Aツールを、何らかの調整なしに新興市場でそのまま使用することは避けるべきです。M&Aチームは、自国の環境と新たな市場における主要な運営上の違いを理解し、適応するための時間が必要です。
失敗 業績向上という目標にもかかわらず、合併買収（M&A）の結果は、予測または期待された結果と比較して期待外れになることが多く、M&A活動の最大70%が失敗に終わる。[ 65 ] [ 66 ]
従業員の離職率は、M&Aの失敗の一因となる。合併後10年間における対象企業の離職率は、合併していない企業の離職率の2倍に達する。
中小企業が関わるM&Aは特に問題が多く、予想以上に時間がかかり、コストも高くなることがわかっています。組織文化や従業員との効果的なコミュニケーションが、成功と失敗の重要な決定要因となります。[ 67 ]
多くのM&Aは、計画の欠如または計画の実行不足により失敗に終わる。1988年から2002年にかけて実施された実証研究では、「投資収益率と市場投入までの時間で定義される成功した買収は、複雑な製品に関わる可能性が高いが、製品が機能するかどうか、市場に需要があるかどうかについての不確実性は最小限である」ことがわかった。[ 68 ] [ 69 ] [ 68 ]
デロイト[ 70 ]
タイミング 料金 業界に関する既存の知識 デューデリジェンスに価値を見出さない デューデリジェンスのプロセスを経た取引は、成功する可能性が高い。[ 71 ]
かなりの研究によると、多くの合併は、2つの組織の従業員間の信頼の問題や、従業員とリーダー間の信頼の問題など、人的要因によって失敗に終わることが多い。[ 72 ]
規模や構造に関わらず、あらゆるM&A取引は買収企業に大きな影響を与える可能性があります。堅牢なデューデリジェンスプロセスを開発および実施することで、取引のリスクと潜在的な利益をより適切に評価し、価格やその他の重要な条件の再交渉を可能にし、より効果的な統合への道を円滑に進めることができます。[ 70 ]
M&Aは、企業間の経営上の問題や文化的な違いによってイノベーションを阻害する可能性があります。また、過剰な社内方針や手続きによってイノベーションの流れを阻害し、ボトルネックを生み出すこともあります。市場を支配している企業も、M&Aの機会に直面すると、自らの破滅を招く可能性があります。慢心やデューデリジェンスの不足によって、市場を支配している企業が革新的な製品やサービスの価値を見失う恐れがあるのです。
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