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経営陣のデューデリジェンスとは、企業の経営幹部を評価するプロセスであり、各個人が組織の戦略目標に貢献する有効性を評価するものである。[ 1 ]
全体的なデューデリジェンスの一環として企業経営陣を評価することは、ビジネス取引を締結する際に非常に重要です。それは、長期的な成功か突然の失敗かの分かれ目となる可能性があります。また、組織が、チームが会社の将来のビジネスプランとの関連でどのように役割を果たしているかを理解するのにも役立ちます。これは、組織の労働力の構造を明確にするのに役立ちます。[ 2 ] [ 3 ] 経営陣のデューデリジェンスプロセスは、外部の利害関係者にとって有益なツールとして認識され、チームのダイナミクスに対処し、リスクを強調するため、経営陣評価とも呼ばれます。[ 4 ]
経営評価は通常、組織の管理者のリーダーシップスキルと特性、例えば変化する環境に適応する能力[ 5 ]や他の人と効果的にコミュニケーションをとる能力などを評価することに焦点を当てています。これらの特性は、成功するリーダーの重要なポイントです。[ 3 ]
リーダーは、従業員や顧客への影響など、戦略的意思決定に関するすべての要素を考慮しなければなりません。従業員や顧客を意思決定プロセスに参加させることは、より良い関係を築くのに役立ちます。[ 6 ]
企業は通常、他社との重要な取引（製品やサービスの売買、他社の買収（合併または買収）など）を行う際にデューデリジェンスプロセスを実施します。[ 7 ]一部の取引では、経営陣の評価を含むデューデリジェンスレポートが必要となります。[ 8 ]経営陣の評価が必要となる可能性のある取引には、以下のようなものがあります。
合併、買収、提携を検討している組織は、デューデリジェンスを実施する必要があります。このデューデリジェンスでは、相手方の経営陣を調査する必要があります。多くの合併や買収は、文化的な衝突など、人的資源や経営に関する問題が原因で失敗に終わります。これらの問題は、異なる文化的価値観や異なる個人の信念が原因で発生します。[ 9 ]このような問題を回避し、長期的にコストを削減するためには、経営陣を徹底的に評価する必要があります。[ 8 ]
組織が提携契約を締結する前に、相手組織の事業内容、提携関係、組織構造、行動様式などを調査する必要があります。経営デューデリジェンス（経営調査）プロセスは、この目的を達成するために行われます。
他の組織と関係を築く際、経営デューデリジェンスは、組織が経営構造や個人の行動を紹介するのに役立ちます。[ 8 ]
組織の売却や外部成長戦略の採用といったプロセスでは、通常、保証の共有が必要となります。これらの保証には、組織からの非公開情報（第三者の目に触れないように保護しなければならない情報や活動を含む場合もある）の提供が求められます。この場合、売却者はデータの安全性を確保するためにデューデリジェンスを実施する必要があります。[ 8 ]
経営上のデューデリジェンスは、人的資本の構成要素を特定することで、組織の持続的な利益と成長を保証します。高度なスキルを持つ人材が適切な職務と責任に割り当てられることを保証します。[ 2 ]リスクを軽減することで、投資に対する良好なリターンの可能性を高めます。[ 4 ]
経営陣のデューデリジェンスは、経営陣の個々の強みと弱みを特定し、組織への貢献度を評価します。[ 2 ]また、経営陣のメンバーが共通の目標を達成する能力を評価します。[ 10 ]
生産性に最終的に影響を与える未発見の危険を特定します。これには、経営陣内の個人間の認識されていない動機や個人的な対立が含まれる可能性があります。[ 11 ]組織が経営チームのポジションの候補者を効率的に評価するのに役立ちます。[ 10 ]
経営上のデューデリジェンスは、組織にチームおよび個人のパフォーマンスに対する期待の基礎を与える。したがって、組織はマネージャーにトレーニングが必要かどうかを判断できる。[ 12 ]
経営デューデリジェンスはデューデリジェンスレポートの財務分析に基づいているため、[ 13 ]デューデリジェンスレポートの作成とほぼ同じプロセスで、わずかな違いがあるだけです。
効果的な経営デューデリジェンスプロセスには、準備が不可欠です。この段階で、組織は他の組織に関する十分な知識を得ます。これにより、組織は他の組織とのコミュニケーション方法を決定し、プロセスを成功させるためのリソースを確保することができます。これらの問題を解決した後、組織は以下のことを行う必要があります。
分析プロセスには、十分な経験を持つ熟練者からなるチームを編成する。チーム編成後、組織は各メンバーに責任を割り当て、プロセススケジュールを決定する。組織は、専門知識の不足を補うために、外部の人材を雇用または契約する場合がある。
マネージャーはできるだけ早い段階から関与させるべきです。なぜなら、彼らは相手組織の経営陣と知り合う必要があるからです。早期の紹介は、マネージャーが後々の障害に対処するのに役立ちます。
相手組織に関連する特定のリスクに合わせて、チェックリストを作成する。
組織がプロセスを完了するために必要な情報のデータ要求リストを作成します。 [ 14 ] このようなデータには、事業計画の経営陣セクション[ 15 ]や経営組織構造[ 16 ]などが含まれます。
交渉後、両当事者に機密データを第三者から保護するための機密保持報告書に署名してもらいます。すべての機密データを保存する方法（例えば、両当事者が閲覧できるオンラインデータリポジトリ[ 14 ]など）について合意します。[ 17 ]
この段階では、組織は収集したデータの分析を開始します。チームは、対象組織の表現内容や、企業文化といった「ソフト面」を確認しようと努めます。チームは、対象組織の経営能力を評価した上で、相手組織が自社の組織と適合するかどうかを確かめる必要があります。すべての情報を収集した後、チームは、自社が相手組織との協業を継続すべきかどうかについて助言を行います。
チームは経営陣の分析を終えると、最終意思決定者に報告書を提出します。チームが不正や予期せぬリスクを発見した場合、組織は契約変更の入札を行うことができます。評価がすべて合格した場合、チームメンバーは統合計画に移行します。[ 14 ]
組織で働く個人を評価するために経営上のデューデリジェンスを実施すると、さまざまな側面を評価する必要があります。図は、評価しなければならない主な側面を概説しています。中央の 4 つの円は、個人の評価に不可欠と考えられる基本的な資質を表しています。大きな円「役割」は、特定の組織における個人の職務を表しています。これらの職務は通常、個人の職務記述書に応じて個人ごとに異なります。雇用組織を表す最大の円は市場に位置しており、さまざまな外部要因の影響を受けやすくなっています。[ 2 ]これらの外部要因は、組織が戦略目標や長期目標を達成することを妨げる可能性があり、対処しなければならない課題となっています。[ 18 ]
個人評価を正確かつ精密に行うためには、組織の要件が明確化され、各個人の責任が明確になった後に行う必要があります。このような知識を持つことで、企業組織は将来の課題を克服し、戦略目標に近づくことができます。[ 2 ]
経営陣のデューデリジェンスニーズ：
信頼できるデータを確保するためには、投資家と評価対象者の両方がフィードバックプロセスに参加する必要があります。これは両者にとって費用と時間がかかる場合があります。デューデリジェンスは探偵ゲームのようなものなので、組織は小さな問題や機会を見つけることができる人物を見つける必要があります。組織は外部の専門家を招くこともあります。[ 14 ]
デューデリジェンス プロセスの費用と所要時間は、それを 2 段階に分けることで軽減できます。[ 19 ] [ 20 ] 経営幹部は取引に非常に興味を持ち、特定されたリスクを無視して先に進んでしまい、後になって経営上の問題に悩まされる可能性があります。[ 14 ] 情報収集には経営陣へのインタビューが含まれる場合がありますが、経営陣はそれを費用がかかり、時間がかかるものと考えるかもしれません。[ 7 ] [ 21 ] 分析を行う人が組織の業界に精通していない可能性があり、誤った結論につながる可能性があります。[ 22 ]