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管理とは、エラーを特定し、適切な是正措置を講じるのに役立つ経営機能です。簡単に言えば、業務が適切に、そして間違いなく実行されることを保証するものです。
現代の概念によれば、統制とは積極的な行動であり、以前の統制概念はエラーが検出された場合にのみ用いられていた。経営における統制には、基準の設定、業績の測定、意思決定における是正措置の実施が含まれる。
1916年、アンリ・ファヨールは経営に関する統制の最初の定義の1つを定式化した。[ 1 ]
事業の管理とは、すべての業務が策定された計画、発令された命令、および定められた原則に従って遂行されていることを確認することである。その目的は、誤りを指摘し、それを是正し、再発を防止することにある。
E. F. L. Brechによると：[ 2 ]
管理とは、計画に定められた基準に対して現在の実績をチェックし、適切な進捗と満足のいく成果を確保することである。
管理とは、企業の目標およびそれを達成するために策定された計画が確実に達成されるよう、業績を測定し、修正することである。
スタッフォード・ビアによれば：
経営とは、統制を行う職業である。
経営管理のより包括的な定義を提示したロバート・J・モックラーによれば、次のようになる。[ 4 ]
経営管理とは、企業経営陣が業績をあらかじめ定められた基準、計画、または目標と比較し、業績がこれらの基準に沿っているかどうかを判断するための体系的な取り組みであり、おそらくは、人的資源やその他の企業資源が企業目標の達成において最も効果的かつ効率的な方法で使用されていることを確認するために必要な是正措置を講じることを目的としている。
—ロバート・J・モックラー著『経営管理論集』14ページ
制御サブシステムはオペレーティングシステムと密接に連携して機能します。両者の相互作用の程度は、オペレーティングシステムの性質とその目的に依存します。安定性とは、システムが大きな変動なしに出力パターンを維持できる能力を指します。応答の速さとは、システムが変動を修正して期待される出力に戻る速度を指します。[ 5 ]
政治選挙は、統制の概念とフィードバックの重要性を示す好例と言えるでしょう。各政党は候補者を選出するために選挙運動を展開し、候補者の経歴と政党の政策綱領の両方を国民に周知させるための計画を策定します。選挙が近づくにつれ、世論調査によって選挙運動の効果や各候補者の当選可能性に関するフィードバックが得られます。こうしたフィードバックの内容に応じて、望ましい結果を達成するために、戦略や戦術に一定の調整が加えられることがあります。
これらの定義から、計画と統制の間には密接な関係があると言える。計画とは、組織の目標と、その目標を達成するための方法を確立するプロセスであり、統制とは、組織の計画された目標に対して実際の業績を測定し、方向付けるプロセスである。したがって、目標と目的は、経営における「シャム双生児」とよく言われる。経営における管理機能とは、企業の目標と、それを達成するために考案された目的が確実に達成されるように、業績を測定し、修正することである。
業務に従事する者の行動や業務慣行を管理する権利がないことは、一般的に、その者との業務関係がサービス契約によって規定されており、雇用形態ではないことを示している。[ 6 ]
制御システムの4つの基本要素は以下のとおりです。
それらはどのシステムでも同じ順序で発生し、互いに一貫した関係を維持している。[ 5 ]
最初の要素は、測定対象となるオペレーティングシステムの特性または状態です。特定の特性が選択されるのは、それらとシステムのパフォーマンスとの間に相関関係が存在するためです。特性は、処理のどの段階においてもシステムから出力される値（例えば、炉によって生成される熱エネルギー）である場合もあれば、システムの結果として生じる状態（例えば、炉によって生成された熱によって変化した室温）である場合もあります。小学校システムにおいては、教師の勤務時間や、生徒が全国統一試験で示した知識の向上などが、測定または制御のために選択される特性の例です。
制御の2つ目の要素であるセンサーは、特性を測定するための手段です。例えば、家庭用暖房システムでは、この装置はサーモスタットであり、品質管理システムでは、製品の目視検査によってこの測定が行われる場合があります。
制御の3つ目の要素である比較器は、現状と計画を比較することで、修正の必要性を判断します。計画からの多少のずれは一般的で想定内のことですが、許容範囲を超える変動が生じた場合は、是正措置が必要となります。これは、良好な制御が達成されていることを示す一種の予防措置と言えます。
制御の4番目の要素であるアクティベーターは、システムを期待される出力に戻すために行われる是正措置です。オペレーティングシステムに是正入力を指示する実際の人物、装置、または方法は、さまざまな形態をとる可能性があります。それは、電子エラー信号に応じてソレノイドまたは電気モーターによって位置決めされる油圧コントローラーであったり、品質検査に合格しなかった部品を再加工するように指示された従業員であったり、生徒数の増加に対応するために追加の書籍を購入することを決定した校長であったりします。計画が許容範囲内で実行される限り、是正措置は必要ありませんが、実際にはそのようなことはめったに起こりません。
情報は制御の媒体である。なぜなら、感覚データの流れ、そして後に修正情報の流れによって、システムの特性や状態を制御できるからである。[ 7 ]
制御システムの第一の要件は、システムの目的を達成するために必要な出力のレベルと種類を維持することです。[ 8 ]システムの出力に関連するすべての機能と条件を制御することは通常非現実的です。したがって、制御対象（およびそれに関する適切な情報）の選択は非常に重要です。制御対象とシステムの動作の間には直接的な相関関係があるべきです。言い換えれば、選択された特性の制御は、システムの目標または目的に直接関係している必要があります。
特性が感知または測定された後、制御に関連する情報がフィードバックされます。具体的にどのような情報を伝達する必要があるか、また、通信プロセスを最も円滑にし、伝達時の歪みの可能性を低減する言語は、慎重に検討する必要があります。基準または計画と比較する情報は、意思決定を容易にするために、元の計画と同じ用語または言語で表現する必要があります。機械（コンピュータ）を使用する場合は、情報の広範な翻訳が必要になる場合があります。計算に最適な言語と人間によるレビューに最適な言語は必ずしも同じではないため、翻訳の容易さは、測定単位またはセンシング要素の言語単位を選択する際の重要な要素となる可能性があります。
多くの場合、測定は、操作に関する完全かつ継続的なフィードバックを提供するのではなく、サンプリングされることがあります。サンプリング手順では、操作全体を代表するセグメントまたは部分を測定することを提案します。[ 4 ]
社会システムにおいては、許容される行動規範が、いわゆる逸脱行動を判断する基準となる。規制や法律は、社会にとってより形式的な情報収集手段となる。社会規範は変化するが、その変化は非常に緩やかである。一方、正式な法律で定められた基準は、改訂、廃止、または別の法律への置き換えによって、日々変化する可能性がある。逸脱行動に関する情報は、社会活動を統制するための基礎となる。生産情報は基準または規範と比較され、重大な逸脱が記録される。産業の例では、頻度分布（検査対象の製品サンプル内で特定の特性が何回出現するかを表にしたもの）を用いて、平均品質、ばらつき、および生産量と基準との比較を示すことができる。
出力と計画の間に修正不可能な大きな差異がある場合、システムは「制御不能」状態にあると言えます。これは、現在の設計能力に対してシステムの目標が実現不可能であることを意味します。目標を再評価するか、新たな能力や機能を追加するためにシステムを再設計する必要があります。例えば、一部の都市では麻薬密売が驚くべき速さで増加しています。市民は、警察制度を見直して統制を取り戻すか、あるいは許容される行動規範を反映させるために法律を改正するかを決定しなければなりません。
アクティベーターユニットは、コンパレータから受信した情報に応答し、修正動作を開始します。システムがマシンツーマシンシステムの場合、修正入力（決定ルール）はネットワークに組み込まれています。ただし、制御が人間ツーマシンまたは人間ツーマンシステムに関連する場合、担当者は、（1）フィードバック情報の正確性、（2）変動の重要性、および（3）システムを適切な安定性に戻すための修正入力について評価する必要があります。新しい入力をシステムに投入するという決定が下されると、実際のプロセスは比較的容易になる可能性があります。少量のエネルギーで、ジェット機、自動製鉄所、水力発電所の動作が変わることがあります。パイロットがボタンを押すと、飛行機の着陸装置が上がったり下がったりします。製鉄所のオペレーターがレバーを押すと、白熱した鋼鉄の帯が工場内を駆け抜けます。制御盤の作業員は、地域の発電所と変電所のネットワーク全体に流れる電力の流れを制御します。大量の入力を解放または停止するには、わずかな制御エネルギーしか必要としない。[ 7 ]
比較器はオペレーティングシステムから離れた場所に設置されていても構いませんが、少なくとも一部の要素は操作のすぐ近くに配置する必要があります。例えば、測定（センサ要素）は通常、操作点に配置されます。測定情報は、基準（比較器）と比較するために遠隔地に送信され、偏差が発生した場合は、遠隔地から補正入力が出力されます。ただし、入力（アクチュエータ）はオペレーティングシステムに配置されます。このように遠隔制御が可能になることで、航空機を遠隔操作で飛行させたり、危険な製造工程を安全な距離から操作したり、アイルランドのダブリンにある中央本部から国家機関を指揮したりすることが可能になります。
—ケナード・E・ホワイト
ステップ1．標準の確立。
基準とは、実際の業績を評価するための尺度となるものです。基準は、定量的側面と定性的側面の両方で設定されます。
ステップ2．実際のパフォーマンスの測定
業績は客観的かつ信頼性の高い方法で測定される。また、基準が設定されたのと同じ単位で評価されるべきである。
ステップ3．実際のパフォーマンスを基準と比較する。
このステップでは、実際のパフォーマンスを定められた基準と比較し、差異を特定します。例えば、営業担当者の1週間の販売数量は、その週の標準生産量と比較することで容易に測定できます。
ステップ4．逸脱の原因を分析する。
管理者は、なぜ基準が満たされなかったのかを突き止めなければならない。この段階では、より厳格な管理が必要かどうか、あるいは基準自体を変更すべきかどうかを判断することも含まれる。
ステップ5．是正措置を講じる。
逸脱の理由が特定された後、管理者は基準を満たす上での問題点に対する解決策を策定し、プロセスや行動に変更を加えることができる。
コントロールは、次の 3 つの一般的な分類に従ってグループ化できます。[ 5 ]
タイミング装置で制御される街路灯システムは、開ループシステムの一例です。毎晩決まった時間に機械装置が回路を閉じ、電線にエネルギーが流れてランプが点灯します。ただし、タイミング機構は独立したユニットであり、照明システムの目的関数を測定しているわけではないことに注意してください。暗く嵐の日に照明が必要な場合、タイミング装置はその必要性を認識せず、したがってエネルギー入力は作動しません。コントローラーには、補正機能が組み込まれている場合もあります（たとえば、日が短くなったり長くなったりするにつれて点灯時間を変更するなど）が、これによってループが閉じられるわけではありません。別の例として、感知、比較、または調整は、システムの一部ではない個人の行動によって行われる場合があります。たとえば、たまたま通りかかった人が追加の照明の必要性を認識して照明を点灯する場合があります。
制御が外部の条件やあらかじめ決められた取り決めによるのではなく、操作の結果として行われる場合、それは閉ループシステムです。家庭用サーモスタットは、閉ループシステムの制御装置の一例です。室温が設定温度を下回ると、制御機構が回路を閉じて暖房装置を起動し、温度が上昇します。温度が設定温度に達すると、暖房装置は停止します。このタイプのシステムと開ループシステムの大きな違いは、制御装置が制御対象システムの構成要素であり、システムの性能を測定する点です。つまり、4つの制御要素すべてが、特定のシステムに不可欠な要素なのです。
閉ループシステムの重要な要素はフィードバックです。つまり、制御対象を通してシステムの出力が継続的に測定され、入力が修正されて差異や誤差がゼロに近づきます。組織内の情報フローのパターンの多くは、フィードバックを利用する閉ループの性質を持っていることがわかります。このような状況の理由は、システムがあらかじめ定められた目標を達成するためには、常に達成度を示す指標を利用できる必要があることを認識すれば明らかです。一般に、すべての目標追求システムはフィードバックを利用します。[ 5 ]
機械システムでは、制御要素を容易に特定できます。たとえば、制御対象の特性は速度や温度などの変数であり、検出装置は速度計や温度計などです。特性は定量化可能であり、標準値と想定される通常の変動を正確に記述できるため、精度が期待されます。自動機械システムでは、情報入力は出力仕様を達成するための継続的な調整プロセスで使用されます。標準値からのわずかな変動でも発生すると、修正プロセスが開始されます。自動システムは高度に構造化されており、特定の種類の入力を受け入れて特定の出力を生成するように設計され、狭い変動範囲内で入力の変換を制御するようにプログラムされています。[ 9 ]
機械式制御の例として、蒸気機関の負荷が増加して回転数が低下し始めると、レギュレーターがバルブを開いて追加の蒸気エネルギーを放出します。この新たなエネルギーによって、機関は目標の回転数に戻ります。このような機械式制御は、日常的に使用されているより高度な電子制御システムに比べると、原始的なものです。例えば、あらかじめ定められた数学的計算に基づいて実際の軌道を測定し、ほぼ瞬時に修正を加えてミサイルを目標に導く複雑なミサイル誘導システムを考えてみてください。
機械システムは高度な技術のため複雑になり得るが、人間の制御は制御要素の決定が難しいため複雑になる。人間制御システムでは、目標と関連する特性との関係はしばしば曖昧であり、特性の測定は極めて主観的になる可能性があり、期待される基準を定義することは難しく、必要な新しい入力の量を定量化することは不可能である。例として、逸脱行動が既存の法律の違反の観察（感知）、裁判所の審理と裁判（基準との比較）、被告人が有罪と判断された場合の投獄（矯正）、個人の更生後の釈放というプロセスを通じて制御される形式化された社会システムをもう一度参照してみよう。[ 9 ]
高速道路の制限速度は定量化可能な性能基準の一つですが、この場合でも、許容される変動幅と実際の変動幅については、巡査と違反容疑者の間で意見の相違が生じることがよくあります。社会の複雑さは、経済、政治、社会活動の一般的な基準を定める多くの法律や規制に反映されています。市民は法律を知らなかったり理解していなかったりする可能性があり、その結果、自分が違反行為を犯したかどうかを知ることができない場合があります。
ほとんどの組織化されたシステムは、人間と機械の組み合わせです。制御の一部は機械によって実行され、他の部分は人間によって実行されます。さらに、一部の基準は厳密に構造化されている場合もあれば、出力に大きなばらつきが予想される一般的なガイドラインに過ぎない場合もあります。測定が主観的で判断が必要な場合、人間が制御者として行動する必要があります。コンピュータなどの機械は、特定のケースがどれほど特別な考慮を必要とするかに関わらず、指定された制御基準から例外を設けることはできません。パイロットは、コンピュータや自動操縦装置と連携して大型ジェット機を操縦します。予期せぬ天候の変化や、他の航空機との衝突の可能性が生じた場合、パイロットは介入して直接制御を引き受けなければなりません。[ 7 ]
組織統制の概念は、マックス・ウェーバーの官僚制理論に暗黙のうちに含まれている。この理論には、「統制範囲」、「監督の密接さ」、「階層的権限」といった概念が関連付けられている。ウェーバーの見解では、組織統制のあらゆるレベルや種類を同一視する傾向がある。他の研究者は、統制プロセスを、組織やシステムの設計の性質を重視するものと、日常業務を扱うものとに区別する傾向がある。システムのパフォーマンスは、設計の有効性や効率性、あるいは失敗を判断するために「評価」される。システムは、日々の資材、情報、エネルギーの投入に関して運用され、「制御」される。どちらの場合もフィードバックの要素は存在するが、組織統制はシステムの構成要素の性質や配置を検討・評価する傾向があるのに対し、運用統制は日々の投入を調整する傾向がある。
組織統制の方向性は、組織の目標と戦略計画から生まれます。一般的な計画は、市場シェア、収益、投資収益率、予算などの具体的な業績指標に落とし込まれます。組織統制のプロセスは、これらの確立された基準に対してシステムのパフォーマンスをレビューし、評価することです。基準を満たしたり、基準を上回ったりした場合の報酬は、特別な表彰から昇給や昇進まで多岐にわたります。一方、期待に応えられなかった場合は、再編成や再設計の必要性を示す可能性があります。[ 10 ]
組織統制において、レビューおよび評価プログラムで使用されるアプローチは、評価の理由によって異なります。つまり、システムが効果的でない（目的を達成していない）ためでしょうか？システムが期待される効率基準を達成できていないためでしょうか？業務上の障害や失敗のために評価が実施されているのでしょうか？それとも、単なる定期的な監査およびレビュープロセスなのでしょうか？
システムが故障したり、深刻な問題を抱えている場合は、問題のある領域を特定し、問題の原因を突き止めるために、特別な診断技術が必要になることがあります。過去に問題が発生した領域や、パフォーマンスを迅速に把握できる領域を調査するのが適切です。たとえば、組織の出力バックログが急速に増加している場合は、まず、需要の増加や利用可能な労働時間の減少など、容易に入手できる対策が原因かどうかを確認するのが論理的です。より詳細な分析が必要な場合は、体系的な手順に従う必要があります。[ 10 ]
組織管理とは対照的に、業務管理は、スケジュール、仕様、およびコストに基づいて日々の成果を調整する役割を果たします。製品またはサービスの成果は適切な品質であり、予定どおりに提供されているか？原材料、仕掛品、および完成品の在庫は、必要な数量で購入および生産されているか？変換プロセスに関連するコストは、コスト見積もりと一致しているか？変換プロセスに必要な情報は、適切な形式で適切なタイミングで入手できるか？エネルギー資源は効率的に利用されているか？
経営管理において最も難しい課題は、個人の行動を監視し、業績を何らかの基準と比較し、必要に応じて報酬や罰を与えることである。時には、こうした人に対する統制は、彼らの成果のみに関係する。例えば、売上が期待どおりであれば、マネージャーは営業担当者の行動を気にしないかもしれない。一方、顧客満足度の達成が営業組織の主要目標の一つである場合は、営業担当者を綿密に監督することが適切となる場合もある。
単位が大きくなるほど、制御特性が何らかの出力目標と関連している可能性が高くなります。また、個人の実際の出力を特定することが困難または不可能な場合は、グループ全体のパフォーマンスを測定する方が良いということもわかります。これは、個人のモチベーションレベルとパフォーマンスの測定が、監督者による主観的な判断になることを意味します。出力の制御は、個人のパフォーマンスを制御し、それをシステム全体の目標と関連付けることの難しさも示唆しています。[ 10 ]
入力のあらゆる変動を予測でき、システムが予測どおりに動作するならば、完璧な計画を策定できるだろう。しかし、このような計画は、ほとんどのビジネスシステムにとって現実的でも経済的でも実行可能でもない。仮に実行可能であったとしても、計画要件があまりにも複雑になるため、システムは運用開始前に時代遅れになってしまうだろう。そのため、私たちはシステムに制御機能を組み込む。これはシステム設計においてより多くの検討を必要とするが、運用の柔軟性を高め、予測不可能なコンポーネントや不確定な入力を用いてシステムを運用することを可能にする。とはいえ、制御機能の設計と効果的な運用には、問題がないわけではない。
システムの目的は、特定の機能を実行することである。組織管理の目的は、その特定の機能が確実に達成されるようにすることである。運用管理の目的は、日々の生産量の変動が規定の範囲内に収まるようにすることである。
制御の要素をすべて含んだシステムを設計することと、設計の最良の目的に忠実に動作させることは全く別のことです。「制御下」または「計画通り」に動作しても、最適なパフォーマンスが保証されるわけではありません。たとえば、計画が材料、エネルギー、または情報のインプットを最大限に活用していない可能性があります。つまり、システムが効率的に動作するように設計されていない可能性があります。制御に関連するより典型的な問題には、測定の難しさ、情報フローのタイミングの問題、適切な基準の設定などがあります。[ 10 ]
目標が量的成果に限定されない場合、システムの有効性を測定することは困難であり、その結果、評価も複雑になります。成果に関する特性の多くは、量的測定には適していません。これは特に、人的エネルギーの投入と成果を直接関連付けることができない場合に当てはまります。成果が特定の単位で表されない場合、機械やその他の人間が関与する機器についても同様です。人間と機械のシステム、あるいは人間中心のシステムを評価する際、心理的要因や社会学的要因は、明らかに容易に定量化できるものではありません。例えば、精神的疲労は成果の質や量にどのように影響するのでしょうか？また、影響する場合、精神的疲労はやりがいのある仕事の不足によるものなのか、それとも怪我をする恐れによるものなのか？
主観的な入力は数値データに変換できますが、評価や変換が不正確になる危険性や、分析者が定量化されたデータに過度の信頼を置く危険性が常にあります。たとえば、経営幹部が行った決定を1から10まで評価し、10が完璧な決定だとしましょう。各決定の順位を決定し、それらを合計し、決定の総数で割ると、平均順位が特定の経営幹部の意思決定におけるスコアを示します。このスコアに基づいて、その経営幹部の意思決定の有効性について、非常に誤った判断が下される可能性があります。順位が6.75の経営幹部は、順位が6.25の経営幹部よりも有効であると見なされるかもしれませんが、2人の経営者は異なる状況や条件下で意思決定を行った可能性があります。どちらの経営幹部も制御できない外部要因が、「有効性」の差に影響を与えた可能性があります。[ 10 ]
人間の行動を定量化することは、身体的特性の測定に比べて極めて困難で主観的かつ不正確な点が多いにもかかわらず、大規模システムにおいて最も一般的で重要な測定方法である。個人の行動は、あらゆる人工システムの成否を最終的に決定づける。
制御におけるもう一つの問題は、フィードバックチャネルに導入される情報のタイミングの不適切さに関係しています。タイミングの不適切さは、コンピュータ制御システムと人間制御システムの両方で、測定ミスまたは判断ミスによって発生する可能性があります。システムがエラー信号に迅速に反応すればするほど、過剰調整が発生する可能性が高くなります。しかし、修正入力の提供が遅れると致命的な結果を招く可能性があるため、迅速な対応が不可欠です。現在のニーズと矛盾するフィードバックを生成するシステムは、変動しやすく、望ましい方法で調整されません。
情報フローにおける最も深刻な問題は、フィードバックの遅延がちょうど半サイクルである場合に発生します。この場合、修正動作は、その時点で修正と同じ方向にある標準からの変動に重ね合わされます。これにより、システムは過剰修正し、逆方向の調整がサイクル外で行われると、反対方向に過剰に修正され、システムが制御不能に変動（「振動」）するまで続きます。この現象は、図 1「振動とフィードバック」に示されています。ポイント A で標準を下回る傾向が認識され、新しい入力が追加されるが、ポイント B まで行われない場合、システムは過剰反応して許容範囲を超えます。同様に、これがポイント C で認識されるが、ポイント D まで入力が取り消されない場合、システムは許容変動の下限を下回ります。[ 10 ]
この問題の解決策の一つは予測にあり、変化だけでなく変化率も測定することが含まれます。修正は、エラーの種類と率の要因として概説されます。出力の測定と入力の調整の間の時間差を短縮することによっても、困難を克服できる可能性があります。傾向が示される場合は、時間差を補償するために時間的リードを導入することで、修正の必要性と、示されるアクションの種類と大きさとの間に一貫性をもたらすことができます。組織にとって、パフォーマンスを継続的に測定し、運用を常に微調整することが通常より効果的です（これは、非常に感度の高い制御システムを前提としています）。したがって、情報フィードバックは、効果的であるためには、タイムリーかつ正確である必要があります。つまり、情報はシステムのステータスを正確に示すものでなければなりません。[ 5 ]
ランボフスカとアンゲロワ＝スタニミロワは、2025年の研究で、経営管理システムに対する現代の課題を体系化している。[ 11 ]
適切な基準や管理限界を設定することは、多くのシステムにおいて課題となっている。親は子供に何を期待するかを伝える際にこのジレンマに直面し、企業の経営者も従業員に受け入れられる基準を設定する際に同様の問題に直面する。一部の理論家は、人々が自ら目標を設定すれば、それを受け入れ、達成する可能性が高くなるという前提に基づき、労働者自身に基準を設定させるべきだと提唱している。
基準はできる限り明確に定め、関係者全員に周知徹底する必要があります。しかし、周知徹底だけでは不十分であり、理解が不可欠です。人間社会においては、基準は曖昧に定義されがちで、基準からの逸脱が許容される範囲も不明確です。例えば、教授は1日に何時間、学生の相談に対応すべきでしょうか？あるいは、学生は教室でどのような行動をとるべきでしょうか？こうしたシステムでは、是正措置を講じるべきかどうかを判断する際に、裁量と個人の判断が大きな役割を果たします。
人間社会における最も困難な問題の一つは、個人が指示された修正に対して反応を示さないことかもしれない。これは、統制に対する反発や妨害という形で現れる場合もあれば、明確な責任や行動権限の欠如に起因する場合もある。したがって、適切な対応を実現するためには、リーダーシップと前向きな動機付けが不可欠な要素となる。
制御に関する問題のほとんどは設計に関係するため、これらの問題の解決は設計から始めなければなりません。例外処理のために人間の介入が可能であれば、自動制御システムが最も有望です。しかし、効果的なパフォーマンスを表さない特性を測定してしまう危険性（話が聞こえない人は手を挙げるようにと指示した講演者の場合など）や、不適切な情報が伝達されてしまう危険性があります。[ 10 ]
1. 定量的な基準を設定するのが難しい：基準や規範を量的な統計で説明できない場合、管理の利点は失われます。人間の行動、仕事の満足度、従業員の士気などは、定量的な測定ではうまく管理できない要因の一部です。状況を数値で定義できない場合、管理の有用性はいくらか失われます。そのため、パフォーマンスを測定し、ベンチマークと比較することは困難になります。人間の仕事の原則を設定し、能力の基準を設定し、満足度を維持する方法を設定することは容易ではありません。このような場合、それは管理者の決定に依存します。これは特に、仕事の満足度、従業員の行動、士気について当てはまります。たとえば、従業員の行動の質を測定する作業は定性的なものです。直接測定することはできません。従業員の行動を測定するには、欠勤率、紛争の頻度、離職率などを考慮に入れることができます。これらの指標すべてが高い割合を示している場合、組織内の従業員の行動は優れていないと言えます。すべてのプロジェクトに基準を設定することは不可能であり、適切なモデルが完全に正確ではないことは明らかです。
2. 外部統制に対する統制力の低下：政府制度の下で国内の別の州で運営されているプロジェクトは、開発を止めることはできません。さらに、どの企業も、技術の利用可能性、最新の情報技術の取得、市場における激しい競争などを管理することはできません。経営陣や組織の管理下にない問題がいくつかあります。そのため、企業は、政府の政策、技術の変化、競争など、企業が管理できない外部要因を制御することはできません。従業員が改善に再び意欲的に取り組むように、計画を通じて方針を策定する必要があります。マネージャーが管理プロセスを完了することで組織に警告を与えることができると言うのは誤りです。マネージャーは内部要因（人的資源、インフラなど）を制御できますが、外部要因（政治、社会の変化、競争など）を制御することはできません。
3. 従業員による制限:マネージャーが部下を管理することに慣れている場合、同僚の中には、マネージャーや会社の指示に従って報告することを拒否する人もいるかもしれません。これは通常、議論の有無にかかわらず、あなたがルールを管理しているために起こります。たとえば、この分野のユーザーは、制御システムのGPSまたは制御領域が自分の位置を追跡している場合に抵抗する可能性があります。彼らはそれを自由の制限と見なします。従業員は制限されているか、自由が制限されています。この課題に対処する反対者は、ある意味で会社の管理下にありません。たとえば、労働者はCCTVを使用して監視されている間に不満を言うかもしれません。従業員は、監視のためにカメラを使用することに抵抗することができます。雇用主は従業員に強制することはできますが、規則や規制に基づいて働くことを強制することはできません。ビジネス環境は常に変化しています。この変化を逆転させるには、新しい規制の枠組みを使用する必要があります。しかし、ユーザーはこれらのシステムに反対しています。たとえば、大企業の従業員がCCTV（閉回路テレビ）を使用して業務を管理している場合、彼らはこのプロセスに異議を唱えるでしょう。
4．導入コストが高い：効果的な制御システムを構築するには、多大な時間、資金、そして経営陣の労力が必要です。組織は、熟練した人材、複数の管理階層、そして適切な監視・報告システムに投資しなければなりません。これらのコストは小規模組織にとっては負担が大きく、包括的な制御システムは大規模企業にとってより実現可能なものとなります。
5. 過剰な管理は従業員の離職につながる可能性があります。ただし、従業員が苦情を申し立てる場合、法的支援は効果的な手続きを多数カバーしています。従業員が過剰な管理に不満を感じ、イライラして別の会社に移る可能性もあります。現状では、マネージャーは従業員の現場での行動を監視するために、従業員を何度も管理することがよくあります。これは、特に新入社員の場合に実践的な例となり、さまざまな組織変更を促進します。管理が過剰になると、従業員は自由が侵害されていると感じます。自分の好みに従って働くことを許さない組織では働きたくないのです。そのため、自由を与えてくれる他の会社に移ります。このシステムを管理するには、多くの時間と労力が必要です。
{{cite book}}ISBN/日付の不一致（ヘルプ） CS1メンテナンス：複数の名前：著者リスト（リンク）Chenhall, R., 2003. 組織的文脈における管理統制システムの設計：コンティンジェンシーに基づく研究からの知見と今後の方向性、会計、組織、社会、28(2-3)、127-168。