従業員の定着率

従業員定着率とは、組織が従業員を維持し、組織の持続可能性を確保する能力のことです。従業員定着率は、単純な統計値で表すことができます（例えば、定着率80%は、組織が一定期間内に従業員の80%を維持したことを示します）。また、従業員定着率とは、雇用主が従業員を維持するために用いる戦略のことでもあります。

ビジネス環境において、雇用主の目標は通常、従業員の離職率を低下させることであり、それによって研修費用、採用費用、そして人材や組織的知識の損失を削減することを目指します。一部の雇用主は「ポジティブな離職率」を追求し、業績の高い従業員のみを維持することを目指します。

研究によると、従業員を直接補充することに関連するコストは、従業員の年間給与の 50 ～ 60% にも達する可能性がありますが、離職の総コストは従業員の年間給与の 90 ～ 200% にも達する可能性があります。^{[ 1 ]}これらのコストには、候補者の閲覧、新入社員の研修、社内採用担当者の給与、第三者採用担当者の維持コスト、退職手続き、業務上のミス、売上の損失、士気の低下、その他組織にとっての多くのコストが含まれます。離職は組織の業績にも影響します。小売業、食品サービス業、コールセンター、高齢者介護看護師、営業担当者などの離職率の高い業界は、米国人口のほぼ 4 分の 1 を占めています。これらの業界の従業員の補充は、他のより安定した雇用分野よりもコストは低いですが、それでも従業員 1 人あたり 500 ドルを超えるコストがかかる可能性があります。^{[ 2 ]} 2022 年 11 月の時点で、ギャラップは、米国の従業員の 49% が新しい仕事を探しているか、積極的に探していることがわかりました。^{[ 3 ]}

マズローの欲求階層説に代わる動機づけ理論として、動機づけ・衛生要因（ハーズバーグの理論）がある。マズローの欲求階層説では、同じ欲求刺激の追加や除去が従業員の満足度を高めたり低下させたりするとされているが、ハーズバーグの研究結果は、仕事の満足度を高める要因と、仕事の満足度を低下させ離職率を高める要因は別物であることを示している。ハーズバーグの欲求体系は、動機づけ要因と衛生要因に分けられる。衛生要因には、欠けていると不満が生じるような期待される条件が含まれる。衛生要因の例としては、トイレ、照明、特定の仕事に適した道具などが挙げられる。雇用主は、従業員の満足度と定着率を最大化するために、期待される衛生要因を維持しながら、肯定的な強化方法を活用しなければならない。^{[ 4 ]}

柔軟な勤務形態（FWA）とは、組織の勤務システムをより柔軟にするためのもので、従業員間での業務の配分方法の調整や、従業員が自分の勤務時間と勤務場所を設定できるようにすることなどが含まれます。FWAはCOVID-19パンデミック以前から存在していましたが、パンデミック中にFWAの利用が急増しました。2023年のOECDの報告書によると、OECD加盟国の公共部門組織のほぼすべてが、少なくともパートタイム勤務やフレックスタイムの形で、柔軟な勤務形態を導入しました。^{[ 5 ]}

2022年の研究では、FWAは従業員の定着率と組織の生産性にプラスの影響を与えることがわかった。^{[ 6 ]}

FWAは、従業員がいつ、どこで、そして時にはどのように働くかについての柔軟性を高めます。その結果、自律性が高い従業員は、自分の仕事をより大切にし、幸福感と仕事への満足度が高まり、雇用主のもとに留まる可能性が高くなります。^{[ 7 ]} FWAの下で働く従業員は、ワークライフバランスに対する満足度が高く、離職率が低下します。^{[ 8 ]}

FWAは従業員の定着に悪影響を与えることがあります。^{[ 9 ]}不明確な勤務時間によるストレスやワークライフバランスの崩れ、リモートワークでの物理的な交流の欠如による孤立、勤務時間の短縮による健康問題、不十分な作業ツールによるエンゲージメントや生産性の低下など、様々な問題が発生する可能性があります。

Bloom、Han、Liang (2024) による大規模なフィールド実験では、ハイブリッド勤務スケジュール（週3日オフィス勤務、週2日自宅勤務）を与えられた従業員は、フルタイムでオフィス勤務を義務付けられた従業員よりも、2年間で退職する可能性が35%低いことがわかった。^{[ 10 ]}

2024年9月、ニュージーランド政府は公共サービス機関向けに改訂版のガイダンスを発行し、在宅勤務は「権利ではない」ため、雇用主と従業員の間で相互に合意する必要があると述べた。このガイダンスでは、リモートワークの取り決めは「従業員のパフォーマンスや機関の目標を損なうものであってはならない」と規定し、各機関に対し、合意の数と種類を監視して公共サービス委員会に報告するよう指示しており、委員会は透明性を確保するためにそのデータを公開する予定である。^{[ 11 ]}

公平性の観点も、人材定着の結果を複雑にしている。ハイブリッドポリシーは、適切なホームオフィス環境と高速インターネットを備えた従業員を意図せず優遇する一方で、狭い居住空間や共同生活空間に住む従業員を不利にする可能性がある。研究によると、性別による影響も明らかになっている。ハイブリッドワークは介護責任を負う女性の定着に役立つ可能性があるが、一部の女性は男性の同僚よりも頻繁にリモートワークをすると昇進が遅くなると報告している。^{[ 12 ]}

リモートワークやハイブリッドワークモデルの定着率向上効果を最大化するために、マッキンゼーのレポートでは、明確な業績指標、定期的なバーチャルチェックイン、組織文化を維持するための意図的な取り組みを推奨している。^{[ 13 ]}

人工知能（AI）ツールは、従業員のパフォーマンス指標を分析し、離職の可能性を示すパターンを特定するために使用されてきました。^{[ 14 ] [ 15 ]}

人事分析は、従業員の離職の根本原因を特定するために使用されてきました。^{[ 16 ] [ 17 ]}

多様性、公平性、包括性(DEI) イニシアチブは、公平性を促進し、差別と闘い、多様な従業員のニーズをサポートするように設計されています。2015 年に Ashikali と Groeneveld が行った研究では、多様性管理が従業員のコミットメントに及ぼすプラスの効果は、組織文化の包括性と変革型リーダーシップの役割によって媒介されることが多いことが明らかになりました。^{[ 18 ]}これらのイニシアチブが成功するためには、包括性を促進する管理者が必要です。Trochmann、Stewart、および Ragusa (2023) は、多様性と包括性に対する肯定的な認識が、人種的に多様な組織における仕事の満足度と職場全体の幸福度の高さと有意に関連していることを発見しました。^{[ 19 ]} Brimhall、Lizano、および Barak (2014) は、肯定的な多様性の風土が包括性と仕事の満足度を育むことで、従業員の離職意向を低下させることを強調しました。^{[ 20 ]}

リッツとアルフェス（2018）は、多言語の行政機関において、上司が積極的に多様性を支持し、包括的な環境を育むと、従業員の仕事への愛着が高まることを示した。^{[ 21 ]}チョイとレイニー（2014）は、組織の公平性の認識を促進する上でのリーダーシップの重要性を強調した。^{[ 22 ]}