企業シナジー

企業シナジーとは、企業が他の企業と合併または買収する際に実現すると期待される財務上の利益です。企業シナジーは、企業が互いに調和して相互作用し、付加価値を生み出すときに発生します。

シナジー効果は、運用面（収益の向上とコスト削減）と財務面（資本コストの減少、税制優遇）の 2 つのグループに分けられます。シナジー効果の追求は、企業の合併や買収のほぼ普遍的な特徴および動機であり、買い手と売り手の間で重要な交渉ポイントとなり、両者が合意する最終価格に影響を及ぼします。合併と買収 § 事業評価を参照してください。シナジー価値をコントロールプレミアムと混同しないでください。これらの指標は別々に計算する必要があります。

プラスの相乗効果は、合併した企業が独立した 2 つの企業よりも良い結果をもたらすときに生じます。これは、「全体は部分の総和よりも優れている」ということわざのとおりです。企業がデューデリジェンスを行わない場合、マイナスの相乗効果が生じる可能性があり、その場合、企業はそれぞれ単独で存在した方が良かったでしょう。^{[引用が必要]}

料金

コストシナジーとは、合併後の企業が事業運営に関連する経費を削減または排除する機会を指します。コストシナジーは、合併後の企業内で重複していると見なされる役職を排除することで実現されます。例としては、前身企業の本社、特定の役員、人事部、または前身企業の他の従業員などがあります。これは、経済の規模の経済の概念に関連しています。これにより、企業はコスト削減を過度に試み、合併後にそれを主な目標にすることがあります。これは、マッキンゼーの調査で明らかになりました。マッキンゼーは収益を上げているグローバルコンサルタント会社であるため、収益をもたらす日常業務を怠ることで苦しんでいます。^[1]たとえば、クラフトがキャドバリーを買収したとき、400人の従業員を雇用していた工場を閉鎖することでコストを削減しようとしました。これにより、キャドバリーの従業員は雇用の安定性について不安になり、その結果、キャドバリーの従業員は不安から仕事に対する姿勢を変え、より大きな問題を引き起こしました。^[2]

利点

経営の相乗効果

企業の成功には経営効率の向上が不可欠であり、その結果、企業全体の業績を向上させる革新的なアイデアが生まれます。^[要出典]したがって、シナジー効果により、より創造的なアイデアが生まれ、アイデアの融合によりリスクを取る可能性が高くなるため、単独で作業する場合に比べて、より革新的なソリューションが提案されます (Hunt、& Osborn、1991)。このように、シナジー効果により、1 つの企業の強みが他の企業の強みを補完します。^[3] したがって、企業のシナジー効果により、独立した企業が直面する問題を克服し、これらの企業が独立して存在した場合には 6 年かかる位置に到達できます。子会社には最も多くの利点が提供されます。^[4]

税制上の優遇措置

法人が支払う税金の額は利益の額に基づいて決まります。したがって、法人は赤字の法人と合併して税負担を軽減することができます。しかし、これは推奨されていません。^{[誰が推奨しているのですか? ]}

サイズの拡大

合併による企業シナジーは企業規模の拡大をもたらし、一部の投資家にとってそれがより魅力的であると認識される^。^また^、企業規模が大きくなると、市場シェアが拡大し、企業がより優位になり、市場をよりコントロールできるようになるため、業界で競争上の優位性が得られる。^[5]

企業シナジーのデメリット

経営上の偏見は、シナジー効果の目的と矛盾します。これは、シナジー効果によってもたらされる利点は自分たちの仕事であるという経営幹部の見解が原因で、最も重要な側面に焦点を当てるのではなく、考え方が歪んでいるためです。これには次のものが含まれます。

シナジー

経営者は、シナジーのコストを意識的または無意識的に過小評価し、シナジーのメリットを過大評価して、メリットがコストを上回るかどうかにかかわらず、組織がシナジーを進める理由を自分たちに与えようとする。一部の幹部は、組織内での成果をこの点に基づかせ、それを最優先事項としている。ベイン・アンド・カンパニーによる2012年の調査では、シナジーの過大評価が取引後の失望の2番目に大きい原因であることが判明した。^[6]

子育ての偏見

管理者は、事業部門にシナジー効果のために協力するよう強制します。これにより、経営幹部が介入する傾向が高まり、利益よりも害が大きくなる可能性があります。

スキルバイアス

マネージャーは、シナジー効果に必要なノウハウは組織内に存在すると想定しますが、多くの場合、これは当てはまりません。このバイアスは、子育てバイアスと密接に関係しています。なぜなら、シナジー効果を発生させるために介入すると、必要なスキルが自社にあると想定し、スキルギャップを見落とすことになるからです。これにより、プラスのシナジー効果の発生が難しくなり、合弁会社がリソースの無駄になり、マイナスのシナジー効果をもたらす可能性があります。

上昇バイアス

経営陣はシナジー効果のメリットに集中し、その潜在的なデメリットを無視したり見落としたりします。「このプラス面への偏りは、シナジー効果への偏りに伴う自然なものです。親会社の経営陣がシナジー効果を最大限に考えようとする場合、その立場を裏付ける証拠を探し、反対の証拠は避けるでしょう。」^[7]

参考文献

^ McClure, Ben (2004-04-19). 「合併と買収：なぜ失敗するのか」www.investopedia.com。
^ 「クラフトとキャドバリー：状況は？」BBCニュース。2011年12月8日。 2014年10月31日閲覧。
^ウィリアムズ、ドミトリ（2010年6 月7日）。「シナジーバイアス：コングロマリットとニュースのプロモーション」。放送ジャーナル。46 （3）：456。doi ：10.1207/s15506878jobem4603_8。S2CID 154937145 。
^ウィリアムソン、ピーター J.; ヴァーディン、ポール J. (1992 年 2 月 25 日)。「年齢、 経験、企業シナジー: いつ」。ブリティッシュジャーナルオブマネジメント。3 (4): 233。doi :10.1111/j.1467-8551.1992.tb00047.x 。
^ 「企業が合併する理由とそれが引き起こす問題」www.articlesalley.com。2010年5月8日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2014年10月31日閲覧。
^ http://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Why_some_merging_companies_become_synergy_overachievers.pdf ^{[ベア URL PDF ]}
^ Michael, Goold; Andrew, Campbell (1998年9月). 「Desperately seeking synergy」(PDF) . Harvard Business Review : 132–138. 2014年11月9日時点のオリジナル(PDF)からアーカイブ。 2014年10月31日閲覧。

[1] McClure, Ben (2004-04-19). 「合併と買収：なぜ失敗するのか」www.investopedia.com。

[2] 「クラフトとキャドバリー：状況は？」BBCニュース。2011年12月8日。 2014年10月31日閲覧。

[3] ^ウィリアムズ、ドミトリ（2010年6 月7日）。「シナジーバイアス：コングロマリットとニュースのプロモーション」。放送ジャーナル。46 （3）：456。doi ：10.1207/s15506878jobem4603_8。S2CID 154937145 。

[4] ^ウィリアムソン、ピーター J.; ヴァーディン、ポール J. (1992 年 2 月 25 日)。「年齢、 経験、企業シナジー: いつ」。ブリティッシュジャーナルオブマネジメント。3 (4): 233。doi :10.1111/j.1467-8551.1992.tb00047.x 。

[5] 「企業が合併する理由とそれが引き起こす問題」www.articlesalley.com。2010年5月8日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2014年10月31日閲覧。

[6] ttp://www.bain.com/Images/BAIN_BRIEF_Why_some_merging_companies_become_synergy_overachievers.pdf ^{[ベア URL PDF ]}

[7] Michael, Goold; Andrew, Campbell (1998年9月). 「Desperately seeking synergy」(PDF) . Harvard Business Review : 132–138. 2014年11月9日時点のオリジナル(PDF)からアーカイブ。 2014年10月31日閲覧。