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商取引において、サプライチェーンマネジメント（SCM ）は、原材料を完成品に加工し、最終顧客に届けるための調達（原材料/部品の購入）、オペレーション管理、ロジスティクス、マーケティングチャネルのシステムを扱います。[ 2 ] [ 3 ]サプライチェーンマネジメントのより狭義の定義は、「純価値の創造、競争力のあるインフラストラクチャの構築、世界規模のロジスティクスの活用、需要と供給の同期、グローバルなパフォーマンスの測定を目的としたサプライチェーン活動の設計、計画、実行、管理、監視」です。[ 4 ] [ 5 ]これには、原材料の移動と保管、仕掛品在庫、完成品、および発生地点から消費地点までのエンドツーエンドの注文履行が含まれます。相互接続、相互関連、または相互リンクされたネットワーク、チャネル、ノードビジネスが組み合わさって、サプライチェーン内の最終顧客が必要とする製品とサービスを提供します。[ 6 ]
SCMとは、製品の流れを原材料から生産、流通まで、可能な限り最も経済的な方法で計画、管理、実行するために必要な幅広い活動を指します。SCMは、需要計画、調達、生産、在庫管理、物流（保管と輸送）といった機能において、材料、情報、資本の流れを最適化するために必要なプロセスの統合的な計画と実行を包含します。[ 7 ]
サプライチェーンマネジメントは、統合的で学際的、かつ複数の手法を組み合わせたアプローチを目指しています。[ 8 ]サプライチェーンマネジメントの研究は、レジリエンス、サステナビリティ、リスクマネジメントなどのトピックに焦点を当てています。[ 9 ] SCMの「人的側面」、倫理的問題、内部統合、透明性/可視性、人的資本または人材マネジメントは、研究課題において十分に取り上げられてこなかったトピックであると指摘する人もいます。[ 10 ]
サプライチェーンマネジメントは、原材料の供給から製品の配送や回収まで、サプライチェーンのすべての部分を調整することを目的とした技術であり、チェーンパートナー間の既存の対立に関して総コストを最小限に抑えようとします。これらの対立の一例として、需要を満たすために在庫レベルを高くしたい販売部門と、保管コストを削減するために在庫を低くしたい倉庫との間の相互関係が挙げられます。[ 11 ]
1982年、ブーズ・アレン・ハミルトンのコンサルタントであるキース・オリバーは、フィナンシャル・タイムズのインタビューで「サプライチェーン・マネジメント」という用語を一般に紹介した。[ 12 ]
1990年代半ば、このテーマに関する記事や書籍が多数出版されたことで、「サプライチェーンマネジメント」という用語が広く知られるようになりました。サプライチェーンは当初、原材料から最終使用者または最終消費者に至るまでの商品の流れと変換に関連するすべての活動、および関連する情報フローを含むものとして定義されていました。メンツァーらは、これらの初期の定義に最終消費者が含まれていたことは注目に値すると考えています。[ 13 ]： 2サプライチェーンマネジメントはその後、競争優位性を達成するためにサプライチェーン関係を改善することによってサプライチェーン活動を統合することとしてさらに定義されました。[ 12 ]
1990年代後半には、「サプライチェーンマネジメント」（SCM）が注目を集めるようになり、オペレーションマネージャーが肩書きにこの用語を使う頻度が高まった。[ 14 ] [ 15 ] [ 16 ]サプライチェーンマネジメントとは対照的に、サプライチェーンとは、資材を「前方」に運ぶ企業の集合体[ 17 ]、または、製品、サービス、資金、情報の上流および下流の流れによって供給元から顧客まで直接結び付けられた組織の集合体である。サプライチェーンマネジメントとは、このようなチェーンの管理である。[ 13 ]
サプライチェーンマネジメントのその他の一般的に受け入れられている定義には、以下のようなものがある。
メンツァーらは、「サプライチェーン管理」と「サプライチェーン指向」をさらに区別している。後者の用語は、上流と下流のサプライヤーと顧客の活動を管理しなければビジネス戦略は達成できないという認識を伴うのに対し、前者の用語は「この指向の実際の実施」に使用される。[ 13 ]
サプライチェーンの可視性は、その起源においては、入荷する製品や材料の場所、生産段階、予想納品日を把握し、生産計画を立てることを目的としていましたが、[ 23 ]この用語の発展により、潜在的な供給に関する知識を用いて注文を計画し、生産後のプロセスを顧客への納品まで追跡することが可能になりました。[ 24 ]英国政府も、潜在的な供給業者が将来の供給機会を把握できるようにするという義務に関連して、「サプライチェーンの可視性」という用語を使用しています。政府のサプライチェーンの可視性に関する行動指針では、主要供給業者が下請けの機会を宣伝し、サプライチェーン内の中小企業やボランティア団体/コミュニティ団体への支出を報告することを義務付ける適切な契約文言が規定されています。 [ 25 ] 「サプライチェーン管制塔」の概念は、航空管制塔が提供する「エンドツーエンドの可視性」を反映しています。[ 26 ]ガートナーに寄稿したアシュトシュ・グプタは、「サプライチェーン・コントロールタワー」を、サプライチェーンの可視性を向上させるために「人、プロセス、データ、組織、テクノロジー」の能力を組み合わせた概念と捉えており、可視性を向上させるために、複数の情報源から情報を集めるシステムの背後にあるテクノロジーは、それがサポートする人やプロセスから切り離されるべきではないと指摘している。[ 27 ]
サプライチェーン管理ソフトウェアには、サプライチェーン取引の実行、サプライヤー関係の管理、および関連するビジネスプロセスの制御に使用されるツールまたはモジュールが含まれています。[ 28 ]このソフトウェアの全体的な目標は、企業のサプライチェーンネットワークをエンドツーエンド（サプライヤー、輸送業者、返品、倉庫、小売業者、製造業者、顧客）で監視することにより、サプライチェーンのパフォーマンスを向上させることです。[ 28 ]
場合によっては、サプライチェーンには、消費者が使用した後に商品を回収してリサイクルすることや、不良品や不要になった製品をバリューチェーンの上流にある生産者に返品するリバースロジスティクスプロセスが含まれる。[ 29 ]
サプライチェーン管理は、原材料の組織への流入、原材料を完成品に加工する内部処理の特定の側面、および完成品を組織から最終消費者に届けるまでの移動を管理するクロスファンクショナルなアプローチです。組織がコアコンピタンスに集中し、より柔軟になるにつれて、原材料の供給源と流通チャネルの所有権を減らします。これらの機能は、より優れた、またはより費用対効果の高い活動を実行できる他の企業にますますアウトソーシングされています。その結果、顧客の需要を満たすことに関わる組織の数が増加し、日常の物流業務の管理コントロールが減少します。コントロールの減少とサプライチェーンパートナーの増加により、サプライチェーン管理の概念が生まれました。[ 30 ]サプライチェーン管理は、サプライチェーンパートナー間の信頼と協力を改善し、在庫の可視性と在庫移動の速度を向上させることに関係しています。[ 31 ] [ 32 ]
組織は、グローバル市場やネットワーク経済で競争するために、効果的なサプライチェーン、つまりネットワークに頼らざるを得ないことにますます気づいています。[ 33 ]ピーター・ドラッカー（1998）の新しい経営パラダイムでは、このビジネス関係の概念は従来の企業境界を超え、複数の企業のバリューチェーン全体にわたってビジネスプロセス全体を組織化しようとしています。ドラッカーによれば、「企業文化、そしてビジネスのやり方における最大の変化は、所有権ではなくパートナーシップに基づく関係の急速な成長であるかもしれない」[ 34 ]このアプローチにより、企業はさまざまなパートナーの強みと能力を活用して、より高い効率性と革新性を達成し、最終的にビジネス全体のパフォーマンスを向上させることができます。[ 34 ] [ 35 ]
近年のグローバル化、アウトソーシング、情報技術の発展により、デルやヒューレット・パッカードなどの多くの組織が、各専門ビジネスパートナーが少数の重要な戦略的活動のみに焦点を当てた協働サプライネットワークを成功裏に運営することが可能になった。[ 36 ]この組織間サプライネットワークは、新しい組織形態として認識できる。しかし、プレーヤー間の複雑な相互作用により、ネットワーク構造は「市場」や「階層」のいずれのカテゴリーにも当てはまらない。[ 37 ]異なるサプライネットワーク構造が企業にどのようなパフォーマンス影響をもたらすかは明らかではなく、プレーヤー間に存在する可能性のある調整条件やトレードオフについてはほとんど知られていない。システムの観点から見ると、複雑なネットワーク構造は個々の構成企業に分解できる。[ 38 ]従来、サプライネットワーク内の企業はプロセスのインプットとアウトプットに集中し、他の個々のプレーヤーの内部管理の働きにはほとんど関心を払ってこなかった。そのため、内部管理統制構造の選択は、ローカル企業のパフォーマンスに影響を与えることが知られている。[ 39 ]
21世紀には、ビジネス環境の変化がサプライチェーンネットワークの発展に貢献しました。第一に、グローバル化と多国籍企業の増加、合弁事業、戦略的提携、ビジネスパートナーシップの結果として、以前の「ジャストインタイム」、リーン生産方式、アジャイル生産方式を補完する重要な成功要因が特定されました。[ 40 ] [ 41 ] [ 42 ] [ 43 ]第二に、技術の変化、特に通信コスト（取引コストの重要な構成要素）の劇的な低下により、サプライチェーンネットワークのメンバー間の調整に変化が生じました。[ 44 ]
多くの研究者は、サプライネットワーク構造を新しい組織形態として認識しており、「系列」、「拡張企業」、「仮想サプライチェーン」、「グローバル生産ネットワーク」、「次世代製造システム」などの用語を使用しています。[ 45 ] [ 46 ] [ 47 ] [ 48 ]一般的に、このような構造は、「それぞれ独自の能力を持つ半独立的な組織のグループが、絶えず変化する構成で協力し、1つまたは複数の市場にサービスを提供して、その協力に特有のビジネス目標を達成するもの」と定義できます。[ 49 ]
サプライチェーン管理は組織学習にとっても重要である。地理的に広範囲にわたるサプライチェーンを持ち、多様な取引グループを結びつけている企業は、より革新的で生産的になる傾向がある。[ 50 ]
サプライチェーンのセキュリティ管理システムは、ISO/IEC 28000およびISO/IEC 28001、ならびにISOとIECが共同で発行した関連規格に規定されています。サプライチェーンマネジメントは、オペレーションマネジメント、ロジスティクス、調達、情報技術といった分野から多くの要素を取り入れ、統合的なアプローチを目指しています。
サプライチェーン管理の重要性は、世界中に蔓延した2019年から2020年のコロナウイルス（COVID-19）パンデミックとの闘いにおいて極めて重要であることが証明されました。[ 51 ]パンデミック期間中、効果的な国内サプライチェーン管理体制を整えていた国の政府は、自国のニーズを満たすのに十分な医療物資を確保し、余剰分を他の地域の最前線の医療従事者に寄付することができました。[ 52 ] [ 53 ] [ 54 ]米国における壊滅的なCOVID-19危機は、同国の歴史ある物流業界を含む、国内経済の多くの分野をひっくり返しました。一部の組織は、必要不可欠な医療物資を輸入するために、海外サプライチェーンを迅速に構築することができました。[ 55 ] [ 56 ] [ 57 ]
SCM の重要な要素はサプライチェーンのレジリエンスであり、「変化に直面しても持続、適応、または変革するサプライチェーンの能力」と定義されています。[ 59 ]長い間、サプライチェーン管理では、レジリエンスをエンジニアリングのレジリエンス(=堅牢性[ 60 ] ) という意味で解釈することが主流であり、持続性の概念につながりました。[ 59 ]この考え方の一般的な実装は、サプライチェーンの生存時間と回復時間を測定することによって行われ、システムの弱点を特定することができます。[ 61 ] APICS 認定サプライチェーン プロフェッショナル (CSCP) プログラムは、リスク管理とレジリエンスの強化の重要性を強調しています。APICS によると、グローバルな中断を管理し、運用継続性を維持するためには、堅牢なサプライチェーンが不可欠です。[ 35 ]
近年では、生態学的レジリエンスと社会生態学的レジリエンスという意味でレジリエンスを解釈することで、それぞれ適応と変容という概念が生まれています。[ 59 ]したがって、サプライチェーンは、生態系（例えば森林）と同様に、外部の環境条件に絶えず適応し、社会的主体の存在と彼らの先見性によって、根本的に新しいシステムへと変容できる社会生態学的システムとして解釈されます。[ 62 ]簡単に言えば、生態学的レジリエンスとは、システムが撹乱を吸収し、これらの変化にもかかわらず生き残る能力のことです。生態学的レジリエンスは、撹乱や不安定性によってシステムが異なる行動様式や安定領域に移行する可能性がある、平衡定常状態から遠く離れた状態とは異なります。[ 63 ] これにより、サプライチェーンをシステム・オブ・システムズに組み込む汎体系的な解釈が可能になり、サプライチェーンと他のレベル（例えば社会、政治経済、地球）で機能するシステムとの相互作用を分析できるようになります。[ 62 ]
例えば、2021年のスエズ運河封鎖事件では、船舶が数日間運河を塞いだが、この3つの回復力の要素は、その事例に当てはめて議論することができる。持続性とは「立ち直る」ことであり、この例では、船舶をできるだけ早く撤去して「通常」の運航を再開させることである。適応とは、システムが「新たな常態」に達したことを受け入れ、それに応じて行動することであり、この例では、船舶をアフリカ岬の周りを迂回させたり、代替輸送手段を利用したりすることで対応できる。最後に、変革とは、グローバル化、アウトソーシング、直線型サプライチェーンの前提を問い直し、代替案を構想することであり、この例では、もはやグローバルな輸送ルートを必要としない、地域密着型で循環型のサプライチェーンにつながる可能性がある。
サプライチェーンマネジメント研究の進化には、創造、統合、グローバル化、[ 65 ]専門化フェーズ1と2、SCM 2.0という6つの主要な動きが見られます。
「サプライチェーンマネジメント」という用語は、1982年にキース・オリバーによって初めて造語されました。しかし、経営におけるサプライチェーンの概念は、特に組立ラインの創設とともに、20世紀初頭にはずっと以前から非常に重要でした。この時代のサプライチェーンマネジメントの特徴としては、大規模な変革の必要性、リエンジニアリング、コスト削減プログラムによるダウンサイジング、そして日本の経営手法への広範な注目などが挙げられます。しかし、この用語が広く採用されるようになったのは、 1999年にロバート・B・ハンドフィールドとアーネスト・L・ニコルズ・ジュニアによる画期的な書籍『サプライチェーンマネジメント入門』[ 66 ]が出版されてからです。この本は25,000部以上出版され、日本語、韓国語、中国語、ロシア語に翻訳されました。[ 67 ]
サプライチェーンマネジメント研究のこの時代は、1960年代の電子データ交換（EDI）システムの開発によって特徴づけられ、1990年代には企業資源計画（ERP）システムの導入によって発展しました。この時代は、インターネットベースのコラボレーションシステムの拡大とともに21世紀へと発展を続けています。このサプライチェーン進化の時代は、統合を通じて付加価値を高め、コストを削減するという両方の側面を特徴としています。
サプライチェーンは、ステージ1、ステージ2、ステージ3のネットワークに分類できます。ステージ1型のサプライチェーンでは、生産、保管、流通、資材管理などのシステムは連携しておらず、それぞれ独立しています。ステージ2のサプライチェーンでは、これらのシステムが1つの計画の下に統合され、企業資源計画（ERP）が活用されます。ステージ3のサプライチェーンは、上流のサプライヤーと下流の顧客との間で垂直統合を実現したものです。この種のサプライチェーンの例として、テスコが挙げられます。
サプライチェーンマネジメント開発の第3の潮流であるグローバル化時代は、サプライヤー関係のグローバルシステムへの注目と、サプライチェーンが国境を越えて他の大陸に拡大していることが特徴です。組織のサプライチェーンにおけるグローバルソースの利用は数十年前（例えば石油業界）に遡ることができますが、かなりの数の組織がグローバルソースをコアビジネスに統合し始めたのは1980年代後半になってからです。[ 68 ]この時代は、グローバルソーシングを通じて競争優位性を高め、付加価値を生み出し、コストを削減することを目標とした組織におけるサプライチェーンマネジメントのグローバル化が特徴です。[ 69 ]
1990年代に入ると、企業は「コアコンピタンス」と専門化に注力し始めた。垂直統合を放棄し、中核事業以外の業務を売却し、それらの機能を他社にアウトソーシングした。これにより、サプライチェーンが企業の枠を超えて拡大し、経営管理が専門的なサプライチェーンパートナーシップ全体に分散されるようになったため、経営上の要件も変化した。
この変化は、各組織の根本的な視点をも再定義した。相手先ブランド製造業者（OEM）はブランドオーナーとなり、サプライヤー基盤の隅々まで可視化する必要に迫られた。サプライチェーン全体を内部からではなく、上から管理しなければならなくなった。受託製造業者は、複数のOEMから異なる部品番号体系で提供される部品表を管理し、仕掛品可視化やベンダー管理在庫（VMI）に関する顧客からの要望に対応する必要があった。
専門化モデルでは、生産者、供給者、顧客それぞれに特化した複数の個別のサプライチェーンで構成される製造・流通ネットワークが構築され、これらのサプライチェーンが連携して製品の設計、製造、流通、マーケティング、販売、サービスを行います。こうしたパートナーの集合体は、特定の市場、地域、チャネルに応じて変化する可能性があり、その結果、それぞれ独自の特性とニーズを持つ多様な取引パートナー環境が生まれます。
サプライチェーンにおける専門化は、1980年代に輸送仲介業者、倉庫管理（保管および在庫）、および資産を持たない運送業者の出現とともに始まり、輸送と物流の枠を超え、供給計画、連携、実行、およびパフォーマンス管理といった側面へと発展してきた。
市場の力によって、サプライチェーンネットワークの構成要素であるサプライヤー、物流業者、拠点、顧客は、時に急速な変化を迫られることがあります。こうした変化は、取引パートナー間の電子通信の確立と管理といった基盤となる部分から、ネットワーク自体の管理に不可欠なプロセスやワークフローの構成といったより複雑な要件に至るまで、サプライチェーンのインフラに大きな影響を与えます。
サプライチェーンソリューション向けのアウトソーシング型テクノロジーホスティングは1990年代後半に登場し、主に輸送とコラボレーションの分野で定着しました。これは、1998年から2003年頃までのアプリケーションサービスプロバイダー（ASP）モデルから、2003年から2006年頃までのオンデマンドモデルを経て、現在注目されているサービスとしてのソフトウェア（SaaS）モデルへと発展してきました。
SCM 2.0という用語は、サプライチェーン自体の変化と、グローバル化と専門化の新時代におけるサプライチェーンを管理するためのプロセス、方法、ツールの進化の両方を説明するために作られました。その要素の1つは、複数の買い手と供給者を金融機関に接続し、自動化されたサプライチェーンファイナンス取引を実行できるようにするサプライチェーンコラボレーションプラットフォームの人気が高まっていることです。[ 70 ]
Web 2.0は、ワールドワイドウェブの利用におけるトレンドであり、ユーザー間の創造性、情報共有、およびコラボレーションの向上を目的としています。Web 2.0の核心的な共通属性は、ウェブ上で利用可能な膨大な情報の中から、購入したいものを見つけ出す手助けをすることです。これは、使いやすい経路という概念です。SCM 2.0は、この概念をサプライチェーン業務に応用したものです。これは、SCMの成果への経路であり、グローバル競争、急速な価格変動、原油価格の変動、短い製品ライフサイクル、専門化の拡大、ニアショアリング、ファーショアリング、オフショアリング、および人材不足によってサプライチェーンの複雑さとスピードが増大する中で、企業が迅速に成果を達成できるよう導くためのプロセス、方法論、ツール、および提供オプションの組み合わせです。
2000年頃から、サプライチェーンは変動性の増大という特徴を持つようになった。ダグラスは2010年に「エクストリーム・サプライチェーン・マネジメント」と呼ばれるSCM管理スタイルについて言及した。
リスク管理は、逐次的なものではなく集団的な必要性を認識し、生存に必要な新たな規模での協働を促進する。企業には「常に警戒を怠らない」よう促す。[ 71 ]
2000年代にコンサルティング会社PRTM （現在はPwCの一部）でサプライチェーン・イノベーションの実践を率いていたコーエンとルーセル[ 72 ]は、サプライチェーン・マネジメントにおける「最高のパフォーマンス」に必要な5つの「コア規律」について言及している。
SCMコンポーネントは、4つの要素からなる循環フレームワークの3番目の要素です。ビジネスプロセスリンクの統合と管理のレベルは、リンクに追加されるコンポーネントの数とレベルの関数です。[ 74 ] [ 75 ]したがって、管理コンポーネントを追加したり、各コンポーネントのレベルを上げたりすることで、ビジネスプロセスリンクの統合レベルを高めることができます。
ビジネスプロセス再設計[ 76 ] [ 77 ] [ 78 ]、買い手とサプライヤーの関係[ 79 ] [ 74 ] [ 80 ] 、およびSCM [ 21 ] [ 81 ] [ 82 ]に関する文献は、サプライヤー関係を管理する際に管理上の注意を払うべきさまざまな構成要素を示唆している。LambertとCooper（2000）は、次の構成要素を特定した。
しかし、既存の文献[ 38 ] [ 83 ] [ 84 ] [ 85 ] [ 86 ] [ 87 ] [ 88 ] [ 89 ] [ 90 ]をより注意深く検討すると、重要なサプライチェーンの構成要素、または以前に特定されたサプライチェーンのビジネス プロセスの「ブランチ」であるべきもの、つまり、サプライヤーや顧客に関連する構成要素がどのような関係を持つ可能性があるかについて、より包括的な理解が得られます。 Bowersox と Closs (1996) は、協力に重点を置くことは、共同で達成する最高レベルの相乗効果を表していると述べています。プライマリ レベルのチャネル参加者は、在庫の所有権に対する責任に参加したり、他の財務リスクを引き受けたりする意思のある企業であり、プライマリ レベルの構成要素を含みます。[ 91 ]セカンダリ レベルの参加者 (専門化) は、プライマリ参加者に不可欠なサービスを提供することによってチャネル関係に参加する企業であり、プライマリ参加者をサポートするセカンダリ レベルの構成要素を含みます。プライマリレベルのチャネル参加者をサポートする第3レベルのチャネル参加者およびコンポーネント、ならびにセカンダリレベルのコンポーネントの基本的な構成要素も含まれる場合があります。
したがって、ランバートとクーパーのサプライチェーン構成要素のフレームワーク[ 92 ]は、一次レベルまたは二次レベル（専門化）のサプライチェーン構成要素が何であるか、つまり、どのサプライチェーン構成要素を一次または二次と見なすべきか、より包括的なサプライチェーン構造を実現するためにこれらの構成要素をどのように構成すべきか、またはサプライチェーンを統合的なものとしてどのように検討すべきかについての結論には至らない。
アンドリュー・コックス、ジョー・サンダーソン、グリン・ワトソンは、サプライチェーンの関係がどのように機能するかを理解するためには、買い手と供給者の権力資源を分析する必要があると主張している。場合によっては、購買企業が供給者に対してより大きな権力を行使する可能性があり、また別の場合には、供給者がより大きな権力を持つ可能性がある。さらに、買い手と供給者が相互依存している場合や、互いに実質的な権力を持たない場合もある。[ 93 ]コックス、サンダーソン、ワトソンは、サプライチェーンの文脈における権力体制の運用について幅広く執筆しており、[ 94 ]彼らは自分たちの研究を「サプライチェーンとネットワークにおける管理に関する新しい視点」と表現している。[ 95 ]サプライチェーンの関係における権力に関する他の研究では、サプライチェーンの潜在的な統合に影響を与える要因を検討している。1998年のマイケル・マロニとWCベントンによる研究では、サプライチェーン内の企業間権力の潜在的な非対称性が、効果的なサプライチェーン実行の実施を妨げる可能性があるかどうかを検討した。マロニとベントンは、彼らの研究まで、サプライチェーンの文献には「権力に関する研究はほとんどなかった」と指摘している。フレンチとレイブンの自動車産業における権力源の類型論を用いて、彼らは異なる権力戦略が買い手と売り手の関係、サプライチェーンのパフォーマンスと満足度に及ぼす影響を分析することを目的とした。彼らの調査結果は以下の通りである。
彼らは、「電力の賢明な使用」は電力源と電力対象の両方にとって有益であると結論付けた。[ 96 ]
リバースロジスティクスは、商品の返品を管理するプロセスであり、「アフターマーケット顧客サービス」の一側面とみなすことができます。[ 97 ]企業の保証準備金やサービスロジスティクス予算からお金が引き出されるときはいつでも、リバースロジスティクス業務について話すことができます。リバースロジスティクスには、店舗からの商品の返品を管理するプロセスも含まれ、返品された商品は倉庫に送り返され、その後、商品の保証に応じて、倉庫で商品を廃棄するか、交換のためにサプライヤーに送り返されます。
サプライチェーンマネジメント（SCM）を成功させるには、個々の機能を管理するのではなく、活動を主要なサプライチェーンプロセスに統合する必要があります。例えば、購買部門は必要な要件が判明すると発注を行います。マーケティング部門は顧客の需要に応えるため、複数の販売代理店や小売業者と連絡を取り、需要を満たす方法を検討します。サプライチェーンパートナー間で共有される情報は、電子データ交換などのビジネスプロセス統合を通じてのみ最大限に活用できます。
サプライチェーンのビジネスプロセス統合には、買い手と供給者間の協働作業、共同製品開発、共通システム、および情報共有が含まれます。ランバートとクーパー（2000）によると、統合されたサプライチェーンを運用するには、継続的な情報フローが必要です。しかし、多くの企業では、経営陣はプロセスアプローチを導入しなければ製品フローの最適化は達成できないと結論付けています。ランバート（2004）[ 98 ]が述べている主要なサプライチェーンプロセスは次のとおりです。
需要管理については多くのことが書かれてきた。[ 99 ]最高水準の企業には、以下のような共通の特徴がある。
ランバートが述べたこれらのプロセスを組み合わせた、その他の重要なサプライチェーン業務プロセスとして、以下のようなものが考えられる。
サプライチェーン管理における効果的なビジネスプロセス統合には、継続的なコミュニケーションだけでなく、部門間およびパートナー企業間の戦略的な調整も必要です。その主な理由は、俊敏性を効果的に向上させることができるからです。[ 100 ]同時に、この統合は、企業が需要の変化に迅速に対応し、顧客満足度を向上させるのに役立ちます。
サプライヤーを新製品開発プロセスに統合すると、製品の目標コスト、品質、納期、市場シェアに大きな影響を与えることが示されています。サプライヤーをイノベーションの源泉として活用するには、技術共有の開発を特徴とする広範なプロセスが必要ですが、知的財産権の問題を管理することも必要です[ 103 ]。
最新の車両管理は、車両デジタル化の重要な要素です。車両の位置、ドライバーの行動、エンジン診断に関するリアルタイムデータを提供するために、テレマティクスと車両追跡システムに大きく依存しています。このテレメトリデータは、ルートの最適化、予知保全のスケジュール設定、および物理的な配送ネットワーク全体の可視性と制御の向上に活用されます。
サプライチェーンマネジメント研究に関する文献には、現在ギャップが存在する。[ 105 ] Halldorsson ら[ 106 ] 、 Ketchen と Hult (2006) [ 107 ] 、 Lavassani ら (2009) など、少数の著者が、以下のような組織理論を用いて、サプライチェーンに関連するさまざまな分野の理論的基盤を提供しようと試みている。
しかし、これらの理論のほとんどの分析単位はサプライチェーンではなく、企業やサプライヤーとバイヤーの関係など、別のシステムである。数少ない例外の一つが関係論的見解であり、これは優れた個々の企業の業績を説明する主要な分析単位として、企業の二者関係やネットワークを考慮する理論を概説している（Dyer and Singh、1998）。[ 112 ]
サプライチェーンの管理には、バリューチェーンに沿ったさまざまなパートナー間の関係の組織化に関する多くの特有の課題が伴います。公式および非公式のガバナンスメカニズムは、サプライチェーンの管理における中心的な要素です。[ 113 ]ガバナンスメカニズムの特定の組み合わせは、サプライチェーン内の関係のダイナミクスに影響を与える可能性があります。SCM研究における学際性の必要性は、この分野の学者によって指摘されています。[ 114 ]
サプライチェーンマネジメントの研究において、重心の概念は有用な経済的考察となっている。数学と物理学では、重心とは平面図形内のすべての点の算術平均位置である。[ 115 ]サプライチェーンマネジメントにおいては、重心とは、一般的に500マイル（805km ）以内の、国の人口と製造業の大部分が集中している場所である。米国では、2つの主要なサプライチェーン重心が定義されており、1つはオハイオ州デイトン近郊、もう1つはカリフォルニア州リバーサイド近郊である。[ 116 ]
デイトン近郊の中心地は、米国とカナダの人口中心地に近いことから特に重要です。デイトンは、 米国の人口と製造能力の60%、およびカナダの人口の60%から500マイル以内に位置しています。[ 117 ]この地域には、国内で最も交通量の多いインターチェンジの1つであるI-70とI-75のインターチェンジがあり、1日に154,000台の車両が通過し、そのうち30～35%が貨物を運ぶトラックです。さらに、I-75回廊は、ミシシッピ川以東で最も交通量の多い南北鉄道ルートの本拠地となっています。[ 117 ]
サプライチェーンとは、製品の製造と販売に関わるすべての個人、組織、資源、活動、技術のネットワークのことです。サプライチェーンは、サプライヤーから製造業者への原材料の配送から、最終的なエンドユーザーへの配送まで、すべてを網羅しています。製造業者から消費者に完成品を届けるサプライチェーンのセグメントは、流通チャネルとして知られています。[ 118 ]
2010年、ウォルマートは調達戦略の大幅な変更を発表しました。当初、ウォルマートは調達プロセスで仲介業者に依存していました。在庫の20%だけを直接購入し、残りは仲介業者を通じて購入していました。[ 119 ]そのため、同社は製品調達に多くの仲介業者が存在することが、サプライチェーンのコストを実際に増加させていることに気づきました。これらのコストを削減するために、ウォルマートはサプライチェーンから仲介業者を排除し、サプライヤーから商品を直接調達することを決定しました。当時ウォルマートの副社長であったエドゥアルド・カストロ・ライトは、ウォルマートの全商品の80%をサプライヤーから直接購入するという野心的な目標を設定しました。[ 120 ] ウォルマートは、世界規模で果物と野菜の購入を開始し、これらの商品のサプライヤーと直接やり取りしました。同社はその後、衣料品や家電製品などの他の商品のサプライヤーと直接取引し、輸入代理店を排除しました。この場合、購入者であるウォルマートは、特定の製品が消費者に受け入れられるように、どのように製造するかをサプライヤーに簡単に指示できます。[ 121 ]このように、ウォルマートは直接調達によって、サプライヤーをこれらの製品の製造に関与させることで、期待どおりの製品品質を得ることができ、品質の一貫性を確保しています。[ 120 ]ほとんどの場合、調達プロセスでエージェントを使用すると、エージェントが品質の異なるさまざまな製造業者から製品を調達するため、製品の品質に一貫性がなくなります。
ウォルマートは、利益の80%を自社在庫から直接調達することに成功しました。これにより、中間業者が大幅に排除され、サプライチェーンで中間業者が導入するマークアップが削減されるため、コストが5～15%削減されました。これにより、約40億～150億ドルの節約になります。[ 119 ]この直接調達戦略は、ウォルマートのサプライチェーンのコスト削減に役立っただけでなく、プロセス全体の効率を高めることでサプライチェーン活動の改善にも役立ちました。言い換えれば、直接調達により、同社が製品を調達して在庫に保管するのにかかる時間が短縮されました。[ 120 ]中間業者の存在は調達プロセスに時間を長引かせ、店舗での商品の供給の遅延につながり、顧客が空の棚を見つける原因となることがありました。ウォルマートは、一般商品と衣料品の4つのグローバルマーチャンダイジングポイントを設置することで、調達と調達プロセス全体を集中化することで、この調達戦略を採用しました。同社はすべてのサプライヤーに対し、さまざまな市場にあるこれらの中央拠点に製品を持ち込むよう指示した。[ 121 ]調達チームはサプライヤーが持ち込んだ品質を評価し、商品を購入し、さまざまな地域市場に配送する。中央拠点での調達とソーシングは、同社がサプライヤーを統合するのに役立った。
同社は、メキシコシティとカナダのオフィスを含む 4 つの集中拠点を設立しました。米国、メキシコ、カナダ全体で新鮮なリンゴの購入を統合するパイロット テストだけでも、約 10% の節約につながりました。その結果、同社は北米でのすべての生鮮果物と野菜の調達の集中化を強化することを意図しました。[ 119 ]このように、サプライヤーが調達チームと会うさまざまなポイントに調達プロセスを集中化することは、同社が実施している最新の戦略であり、この戦略がコストを削減し、調達プロセスの効率も向上させる兆候が見られます。
戦略的ベンダーパートナーシップは、同社が調達プロセスで採用しているもう1つの戦略です。ウォルマートは、消費者に提供する製品の品質の一貫性を確保し、店舗への商品の安定供給を低コストで維持するためには、サプライヤーとの戦略的ベンダーパートナーシップを構築する必要があると認識しました。[ 119 ]ウォルマートは、需要を満たし、同時に商品に対して最良の価格を提供するサプライヤーを特定し、選択しました。そして、可能な限り低い価格と引き換えに、長期的かつ大量の購入を約束し、これらのベンダーと戦略的関係を築きました。[ 120 ]こうして、同社は同じサプライヤーから商品を大量に、しかもより低い価格で調達することに成功しました。これにより、同社は店舗で商品を競争力のある価格で提供することができ、商品価格が比較的高い競合他社に対して競争上の優位性を維持することができました。
ウォルマートが採用しているもう 1 つの調達戦略は、ベンダー ネットワークとの効率的なコミュニケーション関係を構築することです。これは、資材の流れを改善するために必要です。同社は、定期的に連絡を取り、商品が必要になる日付を決めるすべてのサプライヤーと連絡を取り合っており、サプライヤーが商品を時間通りに納品できるように準備しています。[ 122 ]同社の調達チームと在庫管理チーム間の効率的なコミュニケーションにより、同社は商品を調達し、棚を時間通りに満たすことができ、遅延や棚の空っぽを引き起こすことはありません。[ 123 ] 言い換えれば、同社は、店舗への商品の安定した流れを確保するには、サプライヤーに十分早く通知し、商品の配送の遅延を避けるためにそれに応じて行動できるようにする必要があることを認識しました。[ 120 ] このように、効率的なコミュニケーションは、ウォルマートがサプライ チェーンをより効率的にし、コストを削減するために使用しているもう 1 つのツールです。
クロスドッキングは、ウォルマートがサプライチェーンのコスト削減に用いているもう1つの戦略です。クロスドッキングとは、入荷トラックから出荷トラックへ商品を直接移送するプロセスです。[ 119 ]サプライヤーからのトラックが配送センターに到着すると、ほとんどのトラックは商品を配送センターや倉庫に保管するために荷降ろしされず、販売のために特定の小売店に商品を配送するよう指定された別のトラックに直接移送されます。クロスドッキングは保管コストの削減に役立ちます。[ 124 ]当初、同社はさまざまな地域の小売店への配送トラックを待つために、サプライヤーからの商品を倉庫や配送センターに保管するのにかなりのコストを負担していました。
税効率の高いサプライチェーン管理とは、サプライチェーン管理の設計と実施において税金の影響を考慮するビジネスモデルです。グローバル化の結果、多国籍企業は国によって異なる税率を支払うことになります。これらの違いにより、企業は合法的にサプライチェーンを最適化し、税効率に基づいて利益を増やすことができます。[ 125 ]
サプライチェーンネットワークは経済に不可欠ですが、その健全性は環境と社会の健全性に依存しています。[ 126 ]サプライチェーンの持続可能性は、組織のサプライチェーンまたはロジスティクスネットワークに影響を与えるビジネス上の問題であり、社会的、倫理的、文化的、健康的フットプリントを扱うSECH評価と比較して定量化されることがよくあります。これらは、経済、社会、環境の側面を組み込んだトリプルボトムラインに基づいています。[ 127 ] [ 128 ]より一般的に使用されているESG用語は、環境、社会、ガバナンスを表します。消費者は、購入の環境への影響と企業の評価についてより意識するようになり、非政府組織（NGO）とともに議題を設定し、有機栽培食品、スウェットショップに反対する労働規範、独立系および小規模企業を支援する地元産品など、より持続可能なアプローチへの移行を推進し始めています。サプライチェーンは企業のカーボンフットプリントの75%以上を占める可能性があるため、多くの組織はこれを削減してプロファイルを改善する方法を模索しています。
例えば、2009年7月、ウォルマートは、製品の製造と流通における環境的および社会的影響に基づいて製品を評価するグローバルな持続可能性指標を作成する意向を発表しました。この指標は、ウォルマートのサプライチェーンにおける環境責任を確立し、他の小売企業が同様の取り組みを行うための動機付けとインフラを提供することを目的としています。 [ 129 ]
企業がサプライヤーを選定する際に、環境パフォーマンスをますます考慮に入れるようになっていると報告されている。カーボン・トラストによる2011年の調査では、多国籍企業の50%が将来的に炭素パフォーマンスに基づいてサプライヤーを選定すると予想しており、サプライヤーの29%は炭素に関する適切なパフォーマンス記録がない場合、「グリーンサプライチェーン」での地位を失う可能性があると判明した。[ 130 ]
環境問題に加えて、グローバルサプライチェーンにおけるグローバル化の進展は、強制労働や現代奴隷制を含む多国籍企業における人権と労働者搾取のリスクを脅かしている。繊維、農業、製造業は、労働搾取のリスクが高い産業の一部である。[ 131 ]政府、企業、NGOは、企業の社会的責任[ 132 ] 、輸出規制[ 133]、輸入禁止[ 134 ] 、労働基準の監視[ 135 ] [ 136 ]など、労働搾取を防止するためにさまざまな方法を用いている。
2010年7月にオバマ大統領が署名し成立した米国のドッド・フランク・ウォール街改革・消費者保護法には、紛争鉱物法という形でサプライチェーンの持続可能性に関する規定が含まれていた。この法律は、SECの規制対象企業に対し、スズ、タンタル、タングステン、または金（これらを総称して紛争鉱物と呼ぶ）がコンゴ民主共和国で採掘または調達されているかどうかを判断するために、サプライチェーンの第三者監査を実施し、実施されたデューデリジェンスの取り組みと監査の結果を詳述した報告書（一般市民とSECが閲覧可能）を作成することを義務付けている。[ 137 ]これらの報告対象企業へのサプライヤーおよびベンダーのチェーンは、適切な裏付け情報を提供することが求められる。
2013年のサバールビル崩壊事故のように1,100人以上の犠牲者を出した事件は、グローバルサプライチェーン全体で企業の社会的責任について広く議論されるきっかけとなった。WielandとHandfield（2013）は、企業は製品とサプライヤーを監査する必要があり、サプライヤー監査は一次サプライヤーとの直接的な関係を超えて行う必要があると示唆している。また、供給を直接管理できない場合は可視性を向上させる必要があり、スマートテクノロジーと電子テクノロジーが可視性の向上に重要な役割を果たすことを示している。最後に、サプライチェーンにおける社会的責任をうまく管理するには、業界全体および大学とのローカルパートナーとの協力が不可欠であることを強調している。[ 138 ]最近の研究では、多層サプライネットワークを監査するための2段階のアプローチが提案されている。[ 139 ]この戦略では、まずバイヤーが監査を行い、不適合なサプライヤーを排除し、次に残りのサプライヤーを監査して是正する。上位層を監査する場合、このアプローチでは「最も価値の低い未監査サプライヤー」を次の監査対象として選択することを推奨している。
循環型サプライチェーン管理（CSCM）は、「マーケティング、販売、研究開発、生産、物流、IT、財務、顧客サービスといった組織機能を、事業部門や組織内および組織間で構成および調整し、物質とエネルギーのループを閉じ、減速させ、強化し、狭め、非物質化することで、システムへの資源投入とシステムからの廃棄物と排出物の漏出を最小限に抑え、システムの運用上の有効性と効率性を向上させ、競争上の優位性を生み出すこと」です。サプライチェーンに沿って資源投入と廃棄物の漏出を削減し、製品またはサービスのライフサイクルのさまざまな段階で資源の再循環を可能にするように構成することで、例えば、材料と廃棄物の管理コストの削減、排出量の削減、資源消費の削減など、潜在的な経済的および環境的利益を達成できます。Geissdoerferらは、循環型サプライチェーン管理は「まだ十分に研究されていない分野である」と指摘しています。[ 140 ]
サプライチェーンエンジニアリングと同じ目標を持っているものの、サプライチェーンマネジメントはより伝統的な経営とビジネスベースのアプローチに重点を置いているのに対し、サプライチェーンエンジニアリングは数学モデルベースのアプローチに重点を置いている。[ 141 ]
コンサルタント会社やメディアは、サプライチェーンのデジタル化によるパフォーマンス効果は高いと予想している。[ 142 ]積層造形とブロックチェーン技術は、経済的に最も関連性の高い2つの技術として浮上している。
サプライチェーンシステムは、ネットワークを組織する者にとっての価値を構成します。価値とは、ネットワーク構築のコストを超える追加収益のことです。価値を共創し、効果的な参加を促すために利益を適切に共有することは、あらゆるサプライシステムにとって重要な課題です。トニー・ハインズは価値を次のように定義しています。「最終的に価値を確定するのは、提供されたサービスに対して料金を支払う顧客であり、それまでコストを加算するだけの生産者ではない。」[ 19 ]
グローバルサプライチェーンは、数量と価値の両面で課題を抱えています。サプライチェーンとバリューチェーンのトレンドには、以下のようなものがあります。
これらの傾向は、製造業者にとって多くのメリットをもたらします。なぜなら、より大きなロットサイズ、より低い税金、そして製品にとってより良い環境（文化、インフラ、特別税区域、高度なOEMなど）が可能になるからです。サプライチェーンの範囲がグローバルになると、多くの追加的な課題が生じます。これは、サプライチェーンの範囲が広くなるとリードタイムがはるかに長くなり、複数の通貨、政策、法律など、より多くの問題が関係するためです。結果として生じる問題には、国によって異なる通貨と評価、異なる税法、異なる取引プロトコル、自然災害やサイバー脅威に対する脆弱性[ 150 ]、コストと利益の透明性の欠如などが含まれます。
2024年から2025年にかけての関税引き上げによって既存の国際サプライチェーンネットワークに生じた混乱は、定量化可能であった。製造業者が販売ルートの経済的実現可能性を再検討した結果、海運会社は貨物輸送量と貿易ルートに大きな変化を記録した。
ドイツの海運会社ハパックロイドによると、関税発表の結果、中国で計画されていた米国向け貨物の3分の1がキャンセルされた[ 151 ]。これらのキャンセルは、サプライチェーンの急激な変化の最も劇的な例の1つであり、太平洋横断航路の未使用容量を生み出すと同時に、企業に代替の調達先を見つけるためのさらなるストレスを与えた。混乱の程度は業界のセクターによって異なり、最も影響を受けたのは労働集約型の製造業であった。
政府関係者は、直接的な貿易費用以外にも、より広範な影響を示唆する経済評価を行っていた。インドネシアの財務大臣は、関税に関連する混乱により、同国のGDPが0.3～0.5パーセントポイント減少すると予測した。これらの予測は、企業への投資減少や輸出関連分野におけるインフラ開発の減速といった二次的な影響への懸念を反映したものであった。製造業の輸出基盤が大きい国々は、市場へのアクセスを多様化するよう特に強い圧力を受けていた。
すべての経済が関税環境から等しく悪影響を受けたわけではない。メキシコの製造業の米国向け輸出は、2025年1月から11月にかけて約9%増加した[ 152 ]。しかし、自動車の出荷には特別関税が課せられた一方、自動車以外の製造品は同時期に17%増加し、より良いパフォーマンスを示した[ 152 ]。これは明らかにサプライチェーンの再編成の結果であり、生産活動は管轄区域によって特恵貿易ステータスが維持されている地域に移転した。一部の観察者は、このような再編成のペースに驚き、これはサプライチェーンが以前考えられていたよりも柔軟であることを示している。
企業の適応策は、単なる地理的な移転にとどまらなかった。記録に残っている対応策としては、調達ネットワークの再編成、関税分類を合理化するための輸入プロセスの変更、地域内での迅速な調達活動などがあった[ 153 ]。一部の多国籍企業は、政策の変動に直面しても業務の柔軟性を維持するためのバックアップとして、2つ以上の場所に並行して調達能力を構築した。重複するサプライチェーンを持つことによる経済的影響は、こうした方法の長期的な持続可能性に疑問を投げかけた。
これらの変化は、従来のサプライチェーン再設計と比較して、短期間で実施された。大規模なネットワーク再構築は通常、実施までに数年を要するのに対し、関税に基づく変更は多くの場合、数四半期以内に実施する必要がある。このスピードは組織の変革への俊敏性を試すものであり、サプライチェーンの俊敏性がますます重要な戦略的能力として認識されるようになった。関税引き下げが実際に実施された後も、これらの変化が継続されるかどうかは、依然として議論の余地のある問題であった。
サプライチェーンの専門家は、サプライチェーンの設計と管理において重要な役割を果たします。サプライチェーンの設計においては、製品やサービスを自社で提供するか（インソーシング）、他社に委託するか（アウトソーシング）を決定する際に、専門家は重要な役割を果たします。サプライチェーンの管理においては、サプライチェーンの専門家は複数の供給業者間で生産を調整し、品質管理や在庫の問題を最小限に抑えながら、商品の生産と輸送が行われるようにします。適切に設計・維持された製品のサプライチェーンの目標の一つは、最小限のコストで製品を成功裏に製造することです。このようなサプライチェーンは、企業にとって競争上の優位性となり得ます。[ 154 ] [ 155 ]
サプライチェーンの設計と維持管理にとどまらず、サプライチェーンの専門家は、販売予測、品質管理、戦略策定、顧客サービス、システム分析など、サプライチェーンに影響を与えるビジネスの様々な側面に関わります。商品の生産は時間の経過とともに変化する可能性があり、既存のサプライチェーン設計が時代遅れになることもあります。サプライチェーンの専門家は、サプライチェーンに影響を与える生産やビジネス環境の変化を認識し、必要に応じて代替のサプライチェーンを構築する必要があります。
ミシガン州立大学ブロード・ビジネス・カレッジが50の参加組織からの意見を取り入れて実施した研究プロジェクトでは、サプライチェーン管理者が懸念する主な問題は、能力/リソースの可用性、人材（採用）、複雑性、脅威/課題（サプライチェーンのリスク）、コンプライアンス、コスト/購買の問題であると特定されました。規制の頻繁な変更に対応することは、特に懸念事項として特定されました。[ 156 ]サプライチェーン内の複雑性は、サプライチェーン・ダイジェストやガートナーによって、長年の課題として強調されています。 [ 157 ] [ 158 ]
サプライチェーンコンサルタントは、サプライチェーンの生産性を評価し、理想的にはその生産性を向上させるために専門知識を提供することができます。サプライチェーンコンサルティングは、調整の改善を通じて既存の資産を活用する方法に関する知識の移転を伴うため、競争優位性の源泉となり得ます。コンサルタントの役割は、原材料の発注から最終製品に至るまでのさまざまなセクターを通じてプロセス全体に付加価値を与えることで、経営陣を支援することです。[ 159 ]この点に関して、企業は問題に対処するためにコンサルタントの社内チームを構築するか、外部のコンサルタントを雇うことができます。企業はさまざまな要因を考慮して、これら2つのアプローチのいずれかを選択します。[ 160 ]
外部コンサルタントの利用は企業の間で一般的な慣行である。[ 161 ]コンサルティングプロセス全体は一般的にサプライチェーンプロセス全体の分析を含み、全体的なパフォーマンスを向上させるために取るべき対策や是正措置も含まれる。[ 162 ]
サプライチェーンの専門家は、輸送、倉庫管理、在庫管理、生産計画などのサプライチェーン機能の管理に関する知識が必要です。以前は、サプライチェーンの専門家は、輸送ルートの知識、倉庫設備や配送センターの場所と規模に関する知識、運賃と燃料費に関する確かな理解など、ロジスティクススキルを重視していました。最近では、サプライチェーン管理は、企業全体にわたるロジスティクスサポートとグローバルサプライチェーンの管理にまで広がっています。[ 163 ]サプライチェーンの専門家は、事業継続の基本と戦略を理解する必要があります。 [ 164 ]また、Tramaricoらは、資源ベースの視点、サプライチェーン設計、組織間関係など、他の学問分野の理論からのいくつかのプロセスが、サプライチェーン管理の成熟した理解に不可欠であると指摘しています。[ 165 ] 2010 年に発表されたマサチューセッツ工科大学の研究では、熟練したサプライチェーン専門家の不足が強調されており、「狭い技術スキルセット」を持つスタッフは豊富にいるものの、「より幅広いビジネススキル」を持つ求職者の数が不足していることが指摘されている。[ 166 ] [ 167 ]
サプライチェーンマネジメントに従事する個人は、第三者認証機関が作成した試験に合格することで専門資格を取得できます。認証の目的は、その分野における一定レベルの専門知識を保証することです。認証試験に合格するために必要な知識は、さまざまな情報源から得ることができます。知識の一部は大学の講義から得られますが、大部分は、実務経験、業界イベントへの参加、同僚とのベストプラクティスの学習、その分野の書籍や記事の読書など、さまざまな方法を組み合わせて習得されます。[ 168 ]認証機関は、試験に合わせた認証ワークショップを提供する場合があります。[ 169 ]
2017年に発表され、サプライチェーンマネージャーの意見に基づいているSCM世界大学100ランキングでは、以下の北米の大学が修士課程で上位にランクインしています。ミシガン州立大学、ペンシルベニア州立大学、テネシー大学、マサチューセッツ工科大学、アリゾナ州立大学、テキサス大学オースティン校、ウェスタンミシガン大学。同じランキングでは、以下のヨーロッパの大学も上位にランクインしています。クランフィールド経営大学院、フレリック・ビジネススクール、INSEAD、ケンブリッジ大学、アイントホーフェン工科大学、ロンドン・ビジネススクール、コペンハーゲン・ビジネススクール。[ 170 ]
サプライチェーンとロジスティクスに関する2016年Eduniversalベストマスターズランキングで上位にランクインした大学は以下のとおりです。マサチューセッツ工科大学、KEDGEビジネススクール、パデュー大学、ロッテルダム経営大学院、ペルーカトリック大学、リスボン新大学、ウィーン経済大学、コペンハーゲンビジネススクール。[ 171 ]
サプライチェーン管理の認定を提供している組織は多数あり、例えば、Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) [ 172 ]、IIPMR (International Institute for Procurement and Market Research)、APICS (Association for Operations Management)、ISCEA ( International Supply Chain Education Alliance )、IoSCM (Institute of Supply Chain Management) などがあります。APICS の認定はCertified Supply Chain Professional 、略して CSCPと呼ばれ、ISCEA の認定はCertified Supply Chain Manager (CSCM)と呼ばれ、CISCM (Chartered Institute of Supply Chain Management) はChartered Supply Chain Management Professional (CSCMP) という証明書を授与しています。Institute for Supply Management はCertified Professional in Supply Management (CPSM) [ 14 ]と呼ばれるものを開発中です。第 10 章では、サプライチェーン管理の調達とソーシングの分野に焦点を当てています。Supply Chain Management Association (SCMA) は、カナダの主要な認定機関であり、その称号は世界的に相互承認されています。Supply Chain Management Professional (SCMP) という称号は、サプライチェーンのリーダーシップの称号です。
サプライチェーンマネジメント[:] 純価値の創造、競争力のあるインフラストラクチャの構築、世界規模のロジスティクスの活用、需要と供給の同期、およびグローバルなパフォーマンスの測定を目的として、サプライチェーン活動の設計、計画、実行、管理、および監視を行うこと。
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