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ビジネスやエンジニアリングにおいて、新製品開発（NPD）または単に製品開発とは、新製品を市場に投入する全プロセスを指します。製品開発には、既存製品の改良や、既存製品を新しい市場に導入することも含まれます。新製品開発とは、製品を購入可能にすることで市場機会を実現することです。 [ 1 ]商業組織によって開発された製品は、収益を生み出す手段となります。NPD の中心的な側面は製品設計です。
多くの技術集約型組織は、急速に変化する消費者市場における技術革新を活用しています。 [ 2 ]製品は、有形の資産や商品、無形のサービスやユーザーエクスペリエンスである可能性があります。新製品開発には、顧客のニーズと欲求、競争環境、市場の性質を理解することが必要です。
コスト、時間、品質は、顧客ニーズを左右する主要な変数です。革新的な企業は、これら3つの変数に着目し、顧客の要求をより良く満たし、新製品を定期的に開発することで自社の市場シェアを拡大するための継続的な実践と戦略を開発しています。企業は、このプロセス全体を通して、多くの不確実性と課題に直面しなければなりません。[ 2 ]
新製品開発には、顧客のニーズと要望、競争環境、市場の性質を理解することが不可欠です。[ 3 ]
コスト、時間、品質は、顧客のニーズを左右する主な変数です。製品価格設定には、顧客の関心を引く価格を設定することと、製品開発にかかるコストと時間に見合うだけの収益を得ることとのバランスを取ることが含まれます。[ 4 ]
製品開発プロセスは通常、企業が新製品を市場に投入する複雑なプロセスにおいて実施する複数の活動から構成されます。プロセス管理アプローチは、構造を提供するために用いられます。製品開発は、特に開発中の新製品が数学や科学の応用を伴う場合、エンジニアリング設計プロセスと大きく重複することがよくあります。すべての新製品は、設計の他の側面におけるアイデア創出、製造、市場投入など、一連の段階/フェーズを経ます。高度に複雑なエンジニアリング製品（航空機、自動車、機械など）では、NPDプロセスは、人員、マイルストーン、成果物の管理に関して同様に複雑になる可能性があります。このようなプロジェクトでは、通常、統合製品チームアプローチが採用されます。大規模で複雑なエンジニアリング製品の管理プロセスは、多くの種類の消費財に適用されるプロセスよりもはるかに時間がかかります（多くの場合10年以上）。
開発プロセスは、さまざまな方法で明確に説明され、細分化されますが、多くの場合、次のような段階が含まれます。
フェーズ1：ファジーフロントエンド（FFE）は、より正式で明確に定義された要件仕様が完成する前に実施される一連の活動です。要件は、想定される市場ニーズやビジネスニーズを満たすために、製品が何をすべきか、何を持つべきかを、さまざまな具体性で記述します。
ファジーフロントエンド（FFE）とは、新製品エンジニアリング開発プロセスの混沌とした「開始」期間のことです。これは「イノベーションのフロントエンド」[ 5 ]または「アイデア管理」 [ 6 ]とも呼ばれます。
フロントエンドとは、組織が開発する製品のコンセプトを策定し、アイデアのさらなる開発にリソースを投資するかどうかを決定する段階です。[ 7 ]これは、機会を最初に検討してから、構造化された開発プロセスに入る準備ができたと判断されるまでの段階です（Kim and Wilemon、2007年；[ 8 ] Koen et al.、2001年）。[ 5 ] これには、新しい機会の探索からアイデアの芽の形成、そして正確なコンセプトの開発までのすべての活動が含まれます。ファジーフロントエンド段階は、組織がコンセプトを承認し、正式な開発を開始したときに終了します。
ファジーフロントエンドは製品開発において費用のかかる部分ではないかもしれませんが、開発時間の50%を消費する可能性があり（下記のSmithとReinertsenの参考文献の第3章を参照）、[ 9 ]、時間、資金、製品の性質に関する重要な決定が通常行われるため、プロジェクト全体と最終製品の方向性が決定されます。したがって、このフェーズは「開発前」に行われるものではなく、開発の不可欠な部分として考慮されるべきであり、そのサイクルタイムは全体の開発サイクルタイムに含める必要があります。
Koen et al. (2001) は、5 つの異なるフロントエンド要素を区別しています (必ずしも特定の順序ではありません): [ 5 ]
最初の要素は機会の特定です。この要素では、大規模または漸進的なビジネスおよび技術的な機会が、多かれ少なかれ体系的な方法で特定されます。ここで確立されたガイドラインに従って、最終的に新しいプロジェクトにリソースが割り当てられ、それが体系的なNPPD（新製品・新プロセス開発）戦略へとつながります。
2つ目の要素は機会分析です。これは、特定された機会を、企業の事業および技術固有の状況における意味合いに落とし込むために実施されます。この段階では、アイデアをターゲット顧客グループに合致させ、市場調査や技術試験・研究を実施するために、多大な努力が払われる場合があります。
3つ目の要素はアイデア創出であり、これは機会の誕生から具体的なアイデアへと成熟していく、進化的かつ反復的なプロセスとして説明されます。アイデア創出プロセスは社内で行われる場合もあれば、サプライヤーが新しい素材や技術を提供したり、顧客が通常とは異なる要望を出したりするなど、外部からのインプットによって生じる場合もあります。
4つ目の要素はアイデアの選定です。その目的は、アイデアの潜在的なビジネス価値を分析することで、そのアイデアを追求すべきかどうかを判断することです。
5つ目の要素は、アイデアと技術の開発です。この初期段階では、利用可能な市場規模、顧客ニーズ、投資要件、競合分析、プロジェクトの不確実性に関する推定に基づいて、ビジネスケースが策定されます。一部の組織では、これをNPPDプロセスの最初の段階（ステージ0）とみなしています。
ファジー フロント エンドの普遍的に受け入れられる定義や支配的なフレームワークは、これまで開発されていません。[ 10 ]製品開発管理協会 の用語集[ 11 ]では、ファジー フロント エンドは一般的に、戦略的計画、アイデア生成、事前技術評価の 3 つのタスクで構成されていると述べられています。これらの活動は、多くの場合、混沌としており、予測不可能で、構造化されていません。それに比べて、その後の新製品開発プロセスは、通常、構造化されており、予測可能で、形式的です。ファジー フロント エンドという用語は、Smith と Reinertsen (1991) によって初めて普及しました。[ 12 ] RG Cooper (1988) [ 13 ] は、NPPD の初期段階を、アイデアの生成 (I)、予備的な技術的および市場評価 (II)、一貫性のある製品コンセプトへの統合 (III)、そして最終的に既存の製品戦略およびポートフォリオとの適合性の評価 (IV) が行われる 4 段階のプロセスとして説明しています。
フェーズ2：製品設計とは、製品のハイレベル設計と詳細設計の両方を開発する段階です。これは、要求事項の「何を」を、その特定の製品がそれらの要求事項をどのように満たすかという具体的な方法へと変換するものです。通常、この段階はエンジニアリング設計プロセスと最も重複しますが、工業デザインや純粋に美的側面を含む場合もあります。マーケティングおよび計画面では、このフェーズは商業化前の分析段階で終了します。
フェーズ3：製品実装とは、多くの場合、詳細なエンジニアリング設計の後期段階（例えば、機械的または電気的なハードウェア、ソフトウェア、製品、その他の製品形態の改良）を指し、プロトタイプが実際に確立されたすべての設計仕様を満たしていることを検証するために使用されるテストプロセスも含まれます。
フェーズ4：ファジーバックエンドまたは商業化フェーズは、生産と市場投入が行われるアクションステップを表します。
フロントエンドのマーケティング段階は非常によく研究されており、貴重なモデルが提案されています。 Peter Koen らは、フロントエンド イノベーションと呼ばれる 5 つのステップのフロントエンド活動を提供しています。機会の特定、機会の分析、アイデアの創出、アイデアの選択、アイデアと技術の開発です。また、5 つのフロントエンド段階の中間にエンジンと、プロセス結果に影響を与える可能性のある外部の障壁も含まれています。エンジンは、説明されている活動を推進する管理を表しています。イノベーションのフロントエンドは、NPD プロセスにおける最大の弱点です。これは主に、FFE がしばしば混沌としていて、予測不可能で、構造化されていないためです。[ 14 ]エンジニアリング設計は、与えられた問題を解決するために技術的ソリューションを反復的に開発するプロセスです。[ 15 ]
設計段階は、製品ライフサイクルコストの大部分がこの段階で発生するため、非常に重要です。これまでの研究によると、最終製品の品質の 70 ～ 80% と製品のライフサイクル全体のコストの 70% は製品設計段階で決定されるため、設計と製造のインターフェースはコスト削減の最大のチャンスとなります。[ 16 ] 設計プロジェクトは数週間から 3 年まで続き、平均は 1 年です。[ 17 ]設計と商業化の段階では、通常、非常に早い段階でのコラボレーションが始まります。コンセプト設計が完了すると、プロトタイプ作成のために製造工場に送られ、QFD、DFM / DFAなどの手法を導入して同時並行エンジニアリングのアプローチが開発されます。設計 (エンジニアリング) の出力は、主に図面の形式で製品とプロセスの仕様のセットであり、製造の出力は販売準備が整った製品です。[ 18 ]基本的に、設計チームは将来の製品を表す技術仕様の図面を作成し、製造工場に送って実行させます。製品とプロセスの適合性問題を解決することは、情報通信設計において最優先事項である。なぜなら、製造開始後に何らかの変更を加えると、開発作業の90%が無駄になってしまうからである。[ 18 ]
概念モデルは、円滑な製品開発プロセスを促進するために設計されました。
ブーズ・アレン・ハミルトン・モデル：企業がNPDプロセスで現在も使用している最初の開発モデルの1つは、1982年に発表されたブーズ・アレン・ハミルトン（BAH）モデルです。[ 19 ]これは、後に提案されたNPDシステムの基礎となっているため、最もよく知られているモデルです。[ 20 ]このモデルは、その後開発された他のすべてのモデルの基礎となっています。より良いモデルを提案するために多くの作業が行われてきましたが、実際にはこれらのモデルはBAHモデルに簡単にリンクできます。BAHモデルの7つのステップは、新製品戦略、アイデア生成、スクリーニングと評価、ビジネス分析、開発、テスト、および商業化です。
探索的製品開発モデル（ExPD）：探索的製品開発は、しばしばExPDという略称で呼ばれ、新製品開発への新たなアプローチです。コンサルタントのメアリー・ドロターとキャシー・モリッシーは、2015年の製品開発管理協会の年次総会で初めてExPDを紹介し[ 21 ] 、その後、製品開発管理協会の雑誌Visionsでそのアプローチの概要を説明しました[ 21 ]。
2015年、ドロターとモリッシーの会社Strategy2Marketは「Exploratory PD」という用語の商標を取得しました。[ 22 ]フェーズゲートプロセスのような個別のフェーズを経るのではなく、この探索的製品開発プロセスは、ハードウェアとソフトウェアの両方に対してより柔軟で適応性の高い製品開発プロセスを使用することで、組織が変化する市場状況と不確実性の状況に適応することを可能にします。
従来のフェーズゲート方式は安定した市場環境において最も効果を発揮する一方、ExPDは不安定で予測不可能な市場における製品開発により適しています。不安定で予測不可能な市場は、製品開発に不確実性とリスクをもたらします。プロジェクトの成果には多くの要因が影響しますが、ExPDは、製品チームが十分に理解していない、あるいは認識していない要因こそが、不確実性とリスクを生み出す要因であるという前提に基づいています。
ExPDの主な目標は、未知の要素を減らすことで不確実性とリスクを低減することです。組織が変化する環境（市場、技術、規制、グローバル化など）に迅速に適応すると、不確実性とリスクが低減され、製品の成功につながります。ExPDは、2つの柱からなる統合システムアプローチとして説明されています。DrotarとMorrisseyは、製品開発は複雑であり、戦略、ポートフォリオ管理、組織/チーム/文化、指標、市場/顧客理解、プロセスといった重要な要素を統合したシステムとして管理する必要があると述べています。[ 21 ]
ドロターとモリッシーは、ExPDに関する書籍を2冊出版している。1冊目は、Exploratory Product Development: Executive Version: Adaptable Product Development in a Changing Worldで、2018年12月3日に電子書籍として出版された。[ 23 ] 2022年9月8日、ドロターとモリッシーは、2冊目の書籍「Learn & Adapt: ExPD An Adaptive Product Development Process for Rapid Innovation and Risk Reduction」を出版し、彼らのプロセスについても詳しく解説している。[ 24 ]本書は、ExPDの概要、実行方法、ExPDをサポートする適応型プラクティスの3つのセクションに分かれている。[ 25 ]カーカス誌によると、「著者らが提唱するアプローチは、外部に焦点を当てており、複雑な状況が変化するにつれて新しい能力を開発し、新しいモデルを作成するのに十分な適応性を持つことを前提としている」。カーカス誌は、本書を「複雑で視覚的に刺激的であり、真剣な戦略家のための真剣な設計図」と要約している。[ 24 ]
IDEOのアプローチ。デザインおよびコンサルティング会社であるIDEOが採用したこのコンセプトは、新製品開発に関して最も研究されているプロセスの1つであり、5つのステップからなる手順です。[ 26 ]これらのステップは時系列順にリストされています。
リーンスタートアップのアプローチ：リーンスタートアップとは、製品開発サイクルを短縮し、提案されたビジネスモデルが実現可能かどうかを迅速に検証することを目的とした、ビジネスおよび製品開発のための手法です。これは、ビジネス仮説に基づいた実験、反復的な製品リリース、および検証済みの学習を組み合わせることで実現されます。リーンスタートアップは、直感よりも顧客からのフィードバックを、計画よりも柔軟性を重視します。この手法により、従来の製品開発方法よりも、失敗からの回復が容易になります。
ステージゲートモデル：「ステージゲートプロセス：広く採用されている製品開発プロセスで、作業を経営陣の意思決定ゲートによって区切られた明確な時間順序のある段階に分割します。多機能チームは、製品開発の次の段階に進むための経営陣の承認を得る前に、各段階で規定された一連の関連するクロスファンクショナルタスクを正常に完了する必要があります。ステージゲート™プロセスのフレームワークには、ワークフローと意思決定フローのパスが含まれ、プロセスの継続的なスムーズな運用を確保するために必要なサポートシステムとプラクティスを定義します。」出典：[ 27 ]
[ a ]イノベーションと新製品開発の管理分野の先駆者はロバート・G・クーパーです。1975年以来、クーパーはイノベーションと新製品開発の管理分野で重要な業績を上げてきました。 [ 29 ] 1980年代に開発されたステージゲートモデルは、新製品開発プロセスを管理するための新しいツールとして提案されました。これは主にソフトウェアやサービスではなく、物理的な製品に適用されました。 [ 30 ] 2010年のAPQCベンチマーク調査によると、米国企業の88%が、アイデアから発売まで新製品を管理するためにステージゲートシステムを採用しています。その結果、このシステムを採用した企業は、チームワークの向上、成功率の向上、失敗の早期発見、より良い発売、サイクルタイムの短縮（約30%短縮）などのメリットを享受していると報告されています。 [ 31 ]これらの調査結果は、新製品開発分野におけるステージゲートモデルの重要性を強調しています。
主要な新製品開発におけるステージゲートモデルは、5つのステージと5つのゲートから構成される。[ 32 ]ステージは以下のとおりである。
これらの活動は、開発に進めるか否かを決定するために不可欠な情報を提供する。これらの決定は、ステージゲートモデルにおけるゲートに相当する。
新製品開発管理構造には、以下のような種類があります。
顧客中心の新製品開発は、顧客の問題を解決し、より顧客満足度の高い体験を生み出す新しい方法を見つけることに重点を置いています。企業はしばしばテクノロジーに頼りますが、真の成功は顧客のニーズと価値観を理解することから生まれます。最も成功している企業は、他社との差別化を図り、主要な顧客の問題を解決し、魅力的な顧客価値提案を提供し、顧客と直接的かつ体系的に関わっている企業です。[ 33 ] [ 34 ]
体系的な新製品開発は、新製品のアイデアの収集、検討、評価を可能にするプロセスの構築に重点を置いている。[ 35 ]
従業員、サプライヤー、販売代理店、ディーラーが新製品の発見と開発に関与できる仕組みを持つことは、企業の成功にとって重要です。 [ 36 ]新製品開発におけるサプライヤーの協調的（多くの場合早期）な関与は、1980年代以降、生産的であると見なされ、一般的に推奨されてきました。[ 37 ]サプライヤーの早期関与（ESI）は一般的にコスト削減につながると考えられていますが、より高い価格を要求する可能性のあるサプライヤーに縛られる危険性も考慮する必要があります。[ 38 ]英国勅許調達供給協会は、 ESIの4つのフェーズを定めています。
適切な契約条件とサプライヤー監査要件に裏付けられたコストの透明性は、企業が不当なサプライヤー圧力によって不利益を被ることを回避するのに役立つ。[ 40 ]
共同製品開発の他の例としては、新しい兵器システムの開発における国際的な軍事協力[41]や、ICT分野における協力が挙げられる。Bruceらは、ICT企業間の協力が「製品開発の好ましい方法」であると指摘している[ 42 ] 。
企業が競合他社とその製品を監視するプロセスを確立し、常に優位に立つことも重要です。
新製品開発プロセスを成功裏に管理するためには、企業はイノベーション管理システムを導入する必要があります。このシステムは、新製品開発のあらゆる側面が考慮され、企業が新製品の進捗状況を追跡および評価できるようにするのに役立ちます。イノベーションマネージャーは、このようなシステムの導入と管理を担当するために任命された上級者です。イノベーション管理システムは、企業内でイノベーション文化を育むのにも役立ち、新製品の成功の可能性を高めることができます。マーケティングライターのハイマンとウィルキンスは、企業の製品イノベーションの速度は、「コアレンジが衰退する」ほど速すぎる場合と、製品レンジが「陳腐化する」ほど遅すぎる場合の両極端の間に収まるべきだと主張しています。[ 33 ]マネージャーは、新製品開発のあらゆる側面が考慮され、企業が新製品の進捗状況を追跡および評価できるようにすることを保証する責任があります。
部門横断型イノベーション管理委員会は、マーケティング、エンジニアリング、デザイン、製造、研究開発など、社内のさまざまな部門から集まったメンバーで構成され、新製品開発プロセスの監督と管理を担当します。この委員会は、新製品開発のあらゆる側面が考慮され、企業が新製品の進捗状況を追跡・評価できるように支援します。部門横断型チームを編成することで、企業は新製品開発の全体像をより的確に把握でき、斬新なアイデアの創出や評価を支援することができます。
さらに、企業は仮想製品開発を活用することでコスト削減を図ることができます。このプロセスでは、コラボレーション技術を用いることで、チームが同じ場所に集まる必要性をなくし、コンサルティング会社の一般管理費（G&A）などの間接費の削減といった、大幅なコスト削減につながります。
新製品開発コストを削減するもう一つの方法は、24時間開発サイクルを採用することです。このアプローチにより、企業はより迅速かつ低コストで製品を開発できます。24時間サイクルを用いることで、製品を市場に投入するまでの時間を短縮でき、競争優位性を獲得できるだけでなく、市場環境や顧客ニーズが急激に変化した場合にも非常に有効な対応能力を発揮できます。
経済的に困難な時期には、企業にとってイノベーションと新製品開発に注力することがさらに重要になります。[ 43 ] [ 44 ]多くの場合、このような状況では、コスト削減と新製品への支出削減に近視眼的に焦点を当てることになります。しかし、イノベーションを起こして新製品を生み出すことができる企業は、将来に向けてより良い立場に立つことができます。
一見すると逆説的に思えるかもしれませんが、厳しい時代だからこそ、新製品開発にこれまで以上に力を入れるべき時が来るかもしれません。なぜなら、企業は顧客のニーズや嗜好の変化に対応する方法を見つけ出す必要があるからです。イノベーションは、企業の競争力を高め、将来に向けてより良い立場を築くのに役立ちます。仮想製品開発や24時間開発サイクルといった様々な手法を用いることで、企業は新製品開発のコストを削減し、成功の可能性を高めることができます。
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