迅速な対応製造

クイックレスポンス製造( QRM ) は、内部および外部のリードタイムを短縮することによる有益な効果を重視した製造アプローチです。

説明

リードタイムが短縮されると、品質が向上し、コストが削減され、組織内の非付加価値の無駄がなくなると同時に、顧客へのサービスをより良く、より迅速に提供することで、組織の競争力と市場シェアが向上します。QRMの時間ベースのフレームワークは、カスタムエンジニアリング製品の提供などの戦略的な変動性に対応すると同時に、やり直しや納期の変更などの機能不全の変動性を排除します。^[1]このため、少量または変動量の製品を製造する企業は、QRMを代替手段として、またはリーン製造、総合的品質管理、シックスシグマ、カイゼンなどの他の戦略を補完するために使用しています。ただし、QRMの利点については、専門家の間でまだ議論され、異論があります。QRMに反対する人の多くは、そのアプローチが学術的または統計的ではなく、非常に「マーケティングスタイル」であると批判しています。

歴史

背景

QRMは、1980年代に日本企業が開拓し、ジョージ・ストーク・ジュニアが1988年に発表した論文「時間：競争優位性の新たな源泉」で初めて定式化した時間ベース競争（TBC）の概念に根ざしています。^[2]時間ベース競争は、持続可能な競争優位性を達成し維持するための主要な要素として時間を重視する広範な競争戦略です。製品の提案、開発、製造、販売、納品に必要な時間を短縮することを目指しています。QRMは、既存製品の需要だけでなく新製品や設計変更にも迅速に対応するなど、リードタイムの短縮に全社的に重点を置くことを提唱しています。この組み合わせにより、多くの多品種少量生産企業でQRMが実施されるようになりました。

クイックレスポンスマニュファクチャリングは、アパレル業界やファストファッション市場で使用されているクイックレスポンス (QR) 手法とは異なると主張する人もいます。QRM は、さまざまなビジネスに適用できる全社的な管理戦略ですが、QR は主に特定の業界の特定のビジネスモデルを表します。^[3]ただし、注目すべき重要な違いは、QR は、製造およびサプライチェーンプロセスの効率を改善する手段として 1984 年に米国の繊維業界で導入された競争業界の取り組みであり、ストークの独創的な論文以前に時間ベースの競争を実践した最も初期の先駆者の 1 つであったことです。したがって、QR は組織の従来の境界を越え、QRM の支持者が主張するような単一の組織効率改善に限定されませんでした。この点で、繊維業界の取り組みは、サプライチェーン全体に QR 技術を適用するという点で革新的で先見の明がありました。^[4]

発達

クイックレスポンス製造（QRM）の概念は、1980年代後半に、当時ウィスコンシン大学マディソン校の産業システム工学教授であったラジャン・スリによって初めて開発されました。スリは、時間ベースの競争（TBC）に関する学術研究の発展と、さまざまなリードタイム短縮プロジェクトからの自身の観察を組み合わせて、会社のあらゆる側面に長期的な影響を与えるリードタイム短縮を徹底的に重視する概念としてQRMを考案しました。^[5]

1993 年、スーリは米国中西部の数社の企業およびウィスコンシン大学マディソン校の同僚とともに、産業界における QRM 原則の開発と実装を専門とするコンソーシアムであるクイックレスポンス製造センターを設立しました。スーリが提唱した「クイックレスポンス製造」(QRM) という新しい造語は、この新しい戦略を表しています。

QRMは時間ベース競争の基本原理を拡張し、以下の新しい側面を取り入れている: ^[6]

リードタイム短縮に特化
製造業に注力
時間ベースの戦略の適用方法に関するマネージャーの誤解と誤った認識の明確化
工場現場だけでなく、オフィス業務やサプライチェーンなどの他の領域にも及ぶ全社的なアプローチ
より総合的で柔軟なセルによる、事業全体にわたるセル組織構造の活用
システムダイナミクスの基本原則を取り入れ、迅速な対応を実現するために企業を最適に再編成する方法について洞察を提供します。
新しい材料計画および管理アプローチ (POLCA)
製造プロセスと設備の決定を再考する方法に関する具体的なQRM原則
新しいパフォーマンス測定
実装と持続可能性に焦点を当てる
リードタイムを測定するための製造クリティカルパス時間（MCT）メトリック

スリは、業界プロジェクトを通じて QRM について継続的に研究し、リードタイム短縮の問題に関するさまざまな記事に熱心に反応した結果、企業のあらゆる分野を網羅する製造会社でのスピード導入に関する包括的な理論を開発しました。彼はその理論を著書「Quick Response Manufacturing: A Companywide Approach to Reducing Lead Times (1998)」にまとめ、製造会社における QRM 導入の枠組みを示しました。

QRM戦略とツール

経営戦略としてのリードタイム

伝統的に、米国の製造業は、フレデリック・ウィンスロー・テイラーが定式化し、ヘンリー・フォードが先駆者となった分業慣行に基づく規模とコストの管理戦略に重点を置いてきました。^[7]

QRMの時間ベースの観点から見ると、純粋にコストベースの組織における労働の高度な専門化と階層的な部門構造は、リードタイムに次のような悪影響を及ぼします。^[8]

製品と製品注文には、多数の部門を経由する長いルートが必要です
さまざまな管理レベルが関与する階層的なコミュニケーション構造では、日常的な問題を解決するのにもかなりの時間を要する。
効率とリソースの活用に重点を置くと、従業員と管理者はバックログを蓄積しやすくなり、顧客の要求への対応が遅くなります。
コストのかかる機械のセットアップを最小限に抑えるために、管理者と作業員は大きなバッチサイズで実行することに頼ります。バッチサイズが大きいと実行時間が長くなり、他のジョブが待機状態になり、リードタイムが増加します。
大量の製品を在庫すると、在庫が増え、在庫陳腐化（市場や技術の変化により保管中の製品を廃棄しなければならない場合）に陥りやすくなります。
スキルレベルが低いと品質が低下し、やり直しが多くなります

これらすべての要因が長いリードタイムにつながり、最終的には過剰な予測、計画、スケジュール、迅速化、仕掛品(WIP)、完成品のコスト、陳腐化など、企業全体で無駄が生じます。これらにより全体的なコストが増加し、組織の競争力が低下します。

QRM は、リードタイムの短縮に企業全体で重点を置くことで、品質とコストの両方が改善されると示唆しています。上記の時間のかかる (そして往々にして自己強化的な) 慣行を排除することで、製品の品質と顧客対応力を向上させながら、大幅なコスト削減を実現できます。したがって、管理レベルでは、QRM はコストベースの考え方から時間ベースの考え方への考え方の転換を提唱し、短いリードタイムを組織の成功の基準としています。

製造クリティカルパス時間 (MCT)

QRM はリードタイムの短縮に重点を置いており、リードタイムの包括的な定義が必要です。これを実現するために、QRM は製造クリティカルパス時間 (MCT) を導入しています。これは、標準的なクリティカルパス法に基づいており、顧客が注文を作成してから、その注文の最初の部品が顧客に配達されるまでの典型的な暦時間として定義されます。^[9]

MCTは無駄を計算し、改善の機会を明らかにするために設計された指標であり、注文処理にかかる時間を推定し、注文処理活動の最長のクリティカルパス期間を定量化します。^[10]

組織構造

QRMでは、コストベースの経営戦略を中心に組織された企業を時間ベースの戦略に転換するために、4つの基本的な構造的変化が必要である。^[11]

機能からセルラーへ:機能部門は解体され、その代わりに QRM セルが主要な組織単位になります。QRM セルは他のセル概念に比べて実装が柔軟で総合的であり、作業現場以外でも適用できます。
トップダウン管理からチーム所有権へ:部門内の管理者や監督者によるプロセスのトップダウン管理を、QRMセルが自らを管理し、セル内のプロセス全体の所有権を持つ意思決定構造に変換する必要があります。
専門職労働者から多角的な訓練を受けた労働力へ:労働者は複数のタスクをこなせるように訓練される必要がある
効率/利用率目標からリードタイム短縮へ：この新しい構造をサポートするために、企業はコストベースの効率と利用率の目標をリードタイム短縮という包括的な目標に置き換える必要があります。

QRMセル

QRM組織の主な構成要素はQRMセルです。セルラー製造の概念を拡張して、QRMセルは、焦点を絞ったターゲット市場セグメント（FTMS）を中心に設計されています。これは、製品のリードタイムを短縮することで会社に最大の利益をもたらす市場セグメントです。^[12]セル内のリソースは専用（セル内のジョブにのみ使用）、共存（互いに近接して配置）、多機能（異なる機能をカバー）です。^[13] QRMセルは、一連の操作を完了し、ジョブがセルから完了して戻ってくる必要がないようにします。^[14]

QRMセルの作業組織はチームの所有権に基づいています。仕事と完了期限が与えられれば、チームは仕事をどのように完了するかを独立して決定できます。多様な需要に迅速に対応するために、QRMセルの作業員はクロストレーニングを受ける必要があります。^[15]

QRMセルの主なパフォーマンス指標は、MCTで定義されたリードタイムです。MCTの削減を測定するために、管理者はセルの管理リードタイムの傾向を示すために設計された指標であるQRM数値^[16]を使用できます。^[17]

システムダイナミクス

QRM では、リードタイムを短縮するためのよりよい決定を下すために、製品に重点を置いたセル構造をシステムダイナミクスの徹底的な理解で補完する必要があります。システムダイナミクスの原則に基づき、QRM は、機械と労働力の高使用率と大規模なバッチサイズの実行がリードタイム短縮の大きな障害であると特定します。

余剰容量の創出

多くのコストベースの組織は、機械と労働力をほぼ100％の能力で利用することを目指しています。QRMは、高い利用率は製品の待ち時間を増加させるという待ち行列理論に基づいて、このアプローチはリードタイムの短縮に逆効果であると批判しています。需要と製品の大きな変動に対応できるようにするために、QRMは企業に重要なリソースの80％の能力で運用することを推奨しています。^[18]

バッチサイズを最適化する

一般的な効率化対策では、部品の大量生産を推奨しています。QRMの観点から見ると、大量生産は待ち時間が長くなり、仕掛品と在庫が増え、最終的にはリードタイムが長くなります。リードタイムが長くなると、上記のようにさまざまな形の無駄が発生し、コストが増加します。したがって、QRMでは、企業がリードタイムを最小限に抑えるバッチサイズを目指すことを推奨しています。^[19]

企業全体のアプリケーション

QRM は、組織全体で時間ベースの思考を重視し、企業全体の統一された管理戦略を作成します。QRM は、従来の作業現場の業務を最適化する取り組みを超えて、時間ベースの管理原則を組織の他のすべての部分に適用します。

オフィス運営

QRM は、見積、エンジニアリング、スケジュール、注文処理などのオフィス業務がリードタイムの大きな要因であると認識しています。オフィス環境でリードタイムを短縮するには、QRM は上記の時間ベースのアプローチに従っていくつかの変更を実施することを提案しています。

QRMにおけるオフィス業務の再編成の主な要件は、フォーカスターゲット市場セグメント（FTMS）を中心にクイックレスポンスオフィスセル（Q-ROC）を形成することです。^[20]クローズドループ、コロケーション、多機能、クロストレーニングされたチームに焦点を当てている点で、Q-ROCはQRMセルに似ています。Q-ROCは、現場のQRMセルと同様に、機能部門を細分化し、複数の機能ステップを通じてジョブを完了することができます。^[21]

資材計画

QRMは、資材所要量計画（MRP）、製造資源計画（MRP II）、エンタープライズリソースプランニング（ERP）などの一般的に使用されている資材計画およびスケジューリングシステムが、分析にシステムダイナミクスを組み込んでおらず、長いリードタイムのコストを考慮していないと批判している。^[22]

QRMは、既存のMRPシステムを、詳細な作業スケジュールではなく、高レベルの計画と材料の調整に関係する高レベルMRP（HL/MRP）に簡素化することを推奨しています。^[23]

生産管理

セルとHL/MRPのQRM構造内のフローを調整および制御するために、QRMはPOLCA（承認付きカードのペアセルオーバーラップループ）を利用します。^{[24] POLCAは、}カンバンのQRMの代替として設計されたカードベースの作業現場管理システムです。

POLCAは、一般的に使用されているカンバンシステムとは異なり、作業現場にジョブ/材料を移動するために送信する信号の種類が異なります。POLCAは、セルが新しいジョブに取り組む準備ができていることを示すキャパシティ信号を構成しますが、カンバンシステムは、特定の数量の部品を補充するように設計された在庫信号に依存しています。^[25]このため、POLCAは少量および/またはカスタム製品に適しています。最初のQRM作業現場管理システムは、PROPOSソフトウェアによって開発されました。^[26] PROPOSソフトウェアは、POLCAカードシステムのデジタルバージョンを開発した最初のソフトウェアでもあります。 2018年3月、Rajan SuriはThe Practitioner's Guide to POLCA: The Production Control System for High-Mix, Low-Volume and Custom Products [27] を出版し、^生産効率を最大化し、WIP（仕掛品）を削減し、ボトルネックの形成を防ぐためのPOLCAの実用的なアプローチについて説明しています。スーリ氏はまた、PROPOS QRMソフトウェアとデジタルPOLCAの使用についても説明しており、^[28] BOSCH Scharnieren社の事例を例に挙げています。このオランダのメーカーはカスタムメタルヒンジを製造しており、QRMとPOLCAの原理を使用して、リードタイムを大幅に短縮し、ジョブショップでの生産フローを最適化することに成功しました。^[29]

サプライチェーン

QRMは、企業がサプライヤーと協力してMCTを削減することを推奨しています。サプライヤーのリードタイムが長いと、在庫の増加、急ぎの出荷の輸送費、計画外のエンジニアリング変更による在庫の老朽化、需要の変化に対応する柔軟性の低下など、「隠れた」コストが発生する可能性があります。^[30] QRMは、MCTを調達決定の重要な要素として含めることを推奨しています。^[31]

新製品紹介

QRMは、迅速な新製品導入（NPI）の戦略的利点を強調しています。^[32] NPIプロセスにMCTメトリックを適用すると、現在のNPIパフォーマンスに関する貴重な情報が得られます。これらの調査結果に基づいて、QRMは、マネージャーがコストベースの意思決定をNPI MCTへの影響の観点から再考することを推奨しています。たとえば、コストベースの購入ポリシーは、プロトタイプ材料の購入に長い時間がかかり、NPIを遅らせる可能性があります。^[33]

実装

QRM理論では、QRMを実装する際に以下の4つの共通ステップを推奨している。^[34]

QRMの考え方を創る

QRM の導入には、会社の従業員が戦略の時間ベースの原則を受け入れることが必要です。最初のステップでは、QRM の原則についてトレーニングを受けた経営陣と従業員のチームが、長い MCT による無駄のリストを作成し、長いリードタイムが業務に与える悪影響について認識を高める必要があります。

企業が行動を起こすことを決定した場合、QRM 理論では、実装作業のための組織フレームワークの作成を推奨しています。このフレームワークでは、高レベルの QRM 運営委員会がすべての QRM 作業を監督し、適切な QRM トレーニングを受けた経験豊富な従業員である QRM チャンピオンが、日常的にプロジェクトを推進および監督する責任を負います。

この構造が整ったら、運営委員会は最初の QRM プロジェクトのターゲットとして一連の製品を選択できます。

組織構造の変更

運営委員会の一般的な指示に従って、部門横断的な計画チームがプロジェクトの調査を開始します。これには、MCT、製品量、戦略的ニーズ、およびその他の要素の詳細な分析が含まれます。この分析により、QRM プロジェクトの FTMS が定義されます。計画チームは、QRM の原則を使用して、FTMS 用の QRM セルを設計します。

経営陣の承認を得て、新しいセルの従業員と計画チームのメンバーで構成される実装チームは、トレーニング活動、オペレーターのクロストレーニング、および必要に応じて機器の再配置を開始して、セルを立ち上げることができます。セルの立ち上げ後、実装チームは新しいセルのサポートを継続し、リードタイムの変更を監視するために MCT を測定します。

システムダイナミクスの組み込み

セルの設計と運用の両方において、実装チームは、セルの負荷を適切に計画し、予備容量を維持するために、利用に関するポリシーを再検討する必要があります。

さらに、セルチームにはバッチサイズ削減プログラムへの参加を奨励する必要があります。

QRMの全社展開

最初のプロジェクトを完了した後、企業はこれらの QRM の取り組みの結果を評価し、組織全体に成功を公表する必要があります。上記と同じパターンに従って、企業は他の QRM プロジェクト用の追加の FTMS を特定し、実装プロセスを開始する必要があります。セルが形成されるにつれて、MRP システムの再構築と POLCA の実装が必要になる場合があります。

時間ベースの管理戦略のメリットを最大化するには、QRM プロジェクトをオフィス業務、製造現場、サプライチェーン全体に広げる必要があります。

練習する

クイックレスポンスマニュファクチャリングは、世界中のさまざまな分野のさまざまな企業で使用されています。企業全体の戦略として、QRM は、工場現場からオフィス業務、サプライチェーンなど、企業のあらゆる領域で適用されています。アパレル業界では、QRM はファストファッション(スウェットショップ) やファストフィットの概念とも密接に絡み合っています。どちらも、キャットウォークスタイルをハイストリートに持ち込むのに通常必要な時間枠を短縮することを目的としています。

多くの企業では、組織の一部におけるリードタイムの問題に対処するため、または Lean、Six Sigma などの既存の継続的改善の取り組みに追加するために QRM を使用しています。

Alexandria Extrusion、Omnipress、RenewAire、Phoenix Products を含む他の企業グループも、QRM の企業全体にわたる範囲を最大限に活用し、QRM の原則に従って業務全体を変革しました。

2008年にバロンズ誌に掲載された、米国とカナダの売上高上位500社のうち、売上高とキャッシュフローの向上に最も成功した5社を紹介する記事の中で、ナショナル・オイルウェル・バーコの会長兼CEOであるメリル・ミラーは、QRMに基づく製造効率の向上がNOVの成長の大きな要因であると述べています。^[35]

近年、QRMの原則はヘルスケアや製薬分野でも応用されています。^[36]

クイックレスポンス製造センター

1993 年に Rajan Suri 氏と米国中西部の数社の企業、ウィスコンシン大学マディソン校の学術関係者によって設立されたクイックレスポンスマニュファクチャリングセンターは、QRM の開発と実装の原動力となっています。

このセンターは、教員、学生、企業メンバーを含む官民コンソーシアムとして組織されており、過去 20 年間で 220 社を超える企業に QRM 原則の適用を支援してきました。

センターでは、QRM に関する一般的な情報提供や、毎年さまざまな研修イベントを開催しています。QRM の導入に関心のある企業は、センターの会員となり、工学部の学生や大学の教員と協力して実施する改善プロジェクトに参加することができます。

官民パートナーシップモデルに従い、オランダのアーネムにあるHAN 応用科学大学(2010 年設立) の新しい QRM センターは、欧州企業の QRM 戦略の実装を支援しています。

参考文献

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注記

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本

TCE Cheng、TM Choi（編）。物流とサプライチェーン管理における革新的なクイックレスポンスプログラム、Springer、国際情報システムハンドブック、2010年。

参照

外部リンク

クイックレスポンス製造センター
QRM センターヨーロッパ
QRM デンマーク
クイックレスポンスエンタープライズフランス
QRMセンターブラジル
アクセリアドイツ
ラジャン・スリ博士 - なぜQRMなのか

[1] スーリ2010a、3-4頁。

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