エーアンドピー

グレート アトランティック & パシフィック ティー カンパニー

A&P ロゴ、2006–2009
A&P の最後の本社ビルは、現在は取り壊され、ニュージャージー州モントベールの高級タウンハウス開発地に置き換えられている。
商号	エーアンドピー
以前は	ギルマン・アンド・カンパニー（1859–1869）
会社種別	公共
業界	食料品
設立	1859年2月17日、165年前、アメリカ合衆国ニューヨーク州ニューヨーク市 ( 1859-02-17 )
創設者	ジョージ・ギルマン ジョージ ・ハンティントン・ハートフォード
廃止	2015年11月; 9年前
運命	第11章破産 と清算
後継	https://apcoffeetea.com/
本部	ニュージャージー州モントベール 、 私たち
拠点数	ピーク時（1930年）15000 清算時（2015年）296
サービスエリア	アメリカ、カナダ
従業員数	28,500 (2015)
Webサイト	aptea.com のWayback Machine (2015 年 10 月 17 日アーカイブ)

グレート・アトランティック・アンド・パシフィック・ティー・カンパニー（ A&Pとしてよく知られている）は、 1859年から2015年まで営業していたアメリカの食料品店チェーンでした。 ^[1] 1915年から1975年まで、A&Pは米国最大の食料品小売業者でした（そして1965年まではあらゆる種類の米国最大の小売業者でした）。^[2]

A&Pはアメリカの象徴と考えられており、ウォールストリートジャーナルによると「今日のマクドナルドやグーグルと同じくらい有名だった」^{[3] [4]} 1940年代のピーク時には、A&Pは米国の食料品支出全体の10％を占めていました。^[5]革新で知られるA&Pは、非常に低いコストで幅広い食品を提供することで、消費者の栄養習慣を改善しました。^[6] 1982年まで、A&Pは大手食品メーカーでもありました。^[7]

A&P は 1859 年にジョージ・ギルマンによって「ギルマン・アンド・カンパニー」として設立されました。ギルマンはニューヨーク市に小さな紅茶とコーヒーの小売 チェーン店を開店し、その後、全国規模の通信販売事業に拡大しました。同社は 1878 年までに 70 店舗にまで成長し、1900 年までに 200 店舗近くを運営していました。A&P は 1912 年にエコノミー ストアのコンセプトを導入して劇的に成長し、1915 年までに 1,600 店舗にまで成長しました。第一次世界大戦後、製造業を拡大するとともに、肉や農産物を扱う店舗を増やしました。

1930年、当時世界最大の小売業者であったA&Pは、15,000店舗で売上高29億ドル（現在の価値で529億ドル）に達しました。1936年にセルフサービススーパーマーケットのコンセプトを採用し、1950年までに4,000店舗の大型店舗をオープンしました（小規模店舗の多くを段階的に廃止しながら）。^[8] 2度の倒産の後、A&Pはついに2015年に最後の店舗を閉店しました。

A&Pの前身は、ジョージ・ギルマン（1826-1901）が父の皮なめし業を継ぐために1850年代にギルマン・アンド・カンパニーとして設立した。1858年、会社の住所はマンハッタンのゴールド・ストリート98番地であった。ギルマンの父は1859年に亡くなり、息子は裕福になった。その年、ギルマン・アンド・カンパニーはその店で紅茶とコーヒーのビジネスに参入した。ある情報源は、ギルマンが自分の富を考慮して、より立派なビジネスに参入することを決めたと推測している。1861年5月、ギルマンは皮なめし業を弟のウィンスロップに譲り、ジョージは紅茶のビジネスをフロント・ストリート129番地に移した。当初、ギルマン・アンド・カンパニーは卸売業者だった。1863年初頭、会社は小売業者のグレート・アメリカン・ティー・カンパニーになった。すぐに5店舗をオープンし、オフィスと倉庫をベイジー・ストリート51番地に移した。^[9]

ギルマンはプロモーションの達人であることが判明し、低価格を宣伝することでビジネスは急速に拡大した。同社は卸売業者と小売業者の両方の役割を果たすことで低価格を提供することができた。ギルマンは全国規模の通信販売事業も構築した。1866年までに、同社の評価額は100万ドル以上（2023年には約1630万ドル）に達した。1869年に大陸横断鉄道が完成し、ギルマンは並行してグレート・アトランティック・アンド・パシフィック・ティー・カンパニーを設立し、当時新しいコンセプトであった包装済み紅茶をThea-Nectorの名前で宣伝した。一部の情報源によると、ジョージ・ハンティントン・ハートフォードが共同設立したこの紅茶会社は、^[10]引き続きグレート・アメリカンの名前を通信販売に使用した。1871年、A&Pは別のコンセプトを導入し、店舗でコーヒーや紅茶を購入すると、リトグラフ、陶磁器、ガラス製品などの景品が付くようになった。これらの景品は現在、収集品となっている。^[11]

ハートフォードはおそらく1850年代後半にギルマン・アンド・カンパニーに事務員として入社し、後に簿記係、そして1866年に出納係に昇進した。1871年までにハートフォードは権限を握っており、シカゴ大火事後にA&Pをシカゴに拡大する責任を負っていた。A&Pのニューヨーク市外初の店舗は、災害のわずか数日後にオープンした。同社は急速に拡大し、1875年には16の都市に店舗を構えていた。^[12] 1878年、ギルマンは会社の実質的な経営をハートフォードに任せた。^[13]その時までに、同社は贅沢な設備を備えた70の店舗と通信販売事業を運営し、合わせて年間売上高は100万ドルに達していた。^[14]

議会は歳入を増やすため、紅茶とコーヒーの関税を引き上げました。これらの製品の利益は減少し、1880年頃、A&Pは店舗で砂糖を販売し始めました。同社は積極的な成長を続け、1884年までには西はカンザスシティ、南はアトランタまで店舗を展開していました。同社はまた、田舎の顧客にサービスを提供するために幌馬車の路線も運営していました。この頃、ハートフォードの2人の息子、ジョージ（1864–1957）とジョン（1872–1951）が会社に加わりました。A&Pの伝説によると、ジョージは父親を説得して製品ラインを拡大し、A&Pブランドのベーキングパウダーを含めたと言われています。^{[8]次の10年間で、同社は}練乳、スパイス、バターなど、他のA&Pブランドの製品を追加しました。製品を拡大するにつれて、紅茶会社は徐々に最初の食料品チェーンを形成していきました。 1900年までに、同社は198店舗と通信販売、ワゴンルート事業で500万ドル（2023年には約1億5100万ドル）の売上を上げていた。しかし、他の食料品チェーンはより急速に拡大し、それぞれの地域を網羅していたが、紅茶会社の店舗ははるかに広い地域に広がっていた。A&Pはすぐに不利な立場に立たされた。^[8]

1901年、ジョージ・ギルマンが遺言書を残さずに亡くなり、多数の相続人の間で法廷闘争が始まった。ハートフォード氏は、1878年にギルマンが暗黙のパートナーシップ契約で会社の半分を譲り渡したと主張してこの争いに加わった。裁判所に提出された証拠により、ハートフォードは1878年以降A&Pの利益の半分を受け取っており、会社のリースは彼の名前であったことが立証された。相続人は、ハートフォードがいなければ会社はすぐに不採算になると認識していた。そのため、1902年に彼らはA&Pを法人化し、資産を210万ドル（2023年には約5,990万ドル）にするという和解に同意した。^[15]

この契約により、ギルマンの相続人は6%の利子で125万ドルの優先株を受け取り、ハートフォードは普通株70万ドルと残りの優先株を受け取りました。これによりハートフォードは議決権付き株式の支配権を獲得しました。数年かけてハートフォードはギルマンの相続人から優先株を買い戻すことができました。^{[15] A&Pは平均して3週間に1店舗をオープンしました。}ジャージーシティ に9階建ての本社と倉庫が建設され、後に製造工場とパン屋を含むように拡張されました。^[15]

1908年までに、ジョージ・ハートフォード・シニアは経営責任を息子たちに分割し、ジョージ・ジュニアが財務を管理し、ジョンが販売と運営を指揮した。息子たちは40年以上にわたってA&Pを経営した。弟のハートフォードはA&Pブランドの宣伝に積極的に取り組み、製品ラインを大幅に増やした。新商品のためのスペースを作るため、A&Pは店内プレミアムをプレイド・スタンプに置き換えた。これは人気のポイントプログラムであるS&Hグリーンスタンプを模倣しようとしたものだった。 ^[16] 1912年までに、同社は400店舗を運営し、平均粗利益率は22%で、利益は2%だった。^[8] A&Pの行商人は、特徴的な赤と黒のワゴンで5,000の田舎のルートを運行していた。^[17]

食品価格は10年間で35%も値上がりし、1912年の大統領選挙では政治争点となった。 ^[17]この傾向に対抗するため、いくつかのチェーン店は飾り気のない形式を試した。^[8]長い議論の末、ハートフォード家は12%の粗利益で運営するように設計されたエコノミーストアの実験というジョンの提案に同意した。最初の在庫を含め​​て資本金がわずか3,000ドルだったこのプロトタイプのエコノミーストアは、マネージャー1名だけで、豪華な備品なしで運営された。2か月以内に、週の売上は800ドルに増加し、店舗は年間投資利益率30%を達成した。A&Pはすぐにこのコンセプトを拡大し、1915年までにチェーン店は1,600店舗を運営した。

A&Pの急成長は、供給業者との間で問題を引き起こした。朝食食品最大手メーカーのクリーム・オブ・ウィートは、すべての小売業者に対し、シリアルの箱当たり価格を遵守するよう要求した。A&Pは、この製品を1箱11セント（3セント安い）で卸売価格で購入し、1セントの値上げは同社のエコノミー店舗形態には適切だと判断した。クリーム・オブ・ウィートは供給を停止し、A&Pは訴訟を起こした。米国地方裁判所のチャールズ・ハフ判事は、メーカーが小売価格を設定できるとして、A&Pに不利な判決を下した。その結果、A&Pや他の大手チェーンは、プライベートブランドの製造を拡大した。^[18]

ハートフォード・シニアは1917年に亡くなり、会社の経営権は信託に移り、息子のジョージ、エドワード、ジョンが受託者として全面的に経営権を握りました。^[19]

第一次世界大戦後、A&Pは急速に拡大し、1925年には13,961店舗を運営した。^[20]新しい複合店舗には、伝統的な食料品に加えて、肉、青果、乳製品のためのスペースが含まれていた。売上高は4億ドルに達し、利益は1,000万ドルだった。しかし、ハートフォード兄弟は、高騰したコストをカバーするために粗利益が22%に達し、チェーンが低コストの規律から逸脱していることを懸念した。1926年初頭、兄弟は部門管理者と状況について話し合い、価格を下げてコスト管理を改善するプログラムを立ち上げた。その年、売上高は32%増加し、A&Pは本社をグランドセントラル駅に隣接する新しいグレイバービルに移転した。^[15]

1927年、A&Pはカナダ支社を設立し、1929年までにはオンタリオ州とケベック州で200店舗を運営していた。^[21] 1930年には、同社の16,000店舗の売上高は29億ドル（2023年には約421億ドル）に達し、^[20]営業エリアの食料品店シェアは25％、全国では約10％に達した。このような結果を達成した小売企業はかつてなかった。A&Pは、第2位の小売業者であるシアーズの2倍、食料品店クローガーの4倍の規模であった。ほとんどの競合他社とは異なり、A&Pは世界恐慌を乗り切る絶好の立場にあった。ハートフォード兄弟は借金をせずにチェーンを構築し、低価格フォーマットによりさらに売上が伸びた。 1929年から1932年にかけて、A&Pは記録的な1億1000万ドルの税引き後利益を報告し、ハートフォードの子供たちはそれぞれ配当金と株式で年間500万ドル以上を稼いでいました。^[15]

A&P の成功は、同社を破滅に追い込むほどの反発を引き起こした。何千もの個人経営の食料品店は、A&P の価格に太刀打ちできなかった。小規模な経営者は政治的影響力がほとんどなかったが、何千もの卸売業者が商品を供給しており、その影響力はかなりのものだった。反チェーン店運動は 1920 年代に勢いを増したが、大恐慌の時期にさらに強まった。1935 年、テキサス州下院議員ライト・パットマンは、チェーン店に連邦税を課す法案を提出した。この法案が採択されれば、A&P はおそらく終焉を迎えただろう。^[8]

この法案は議会で審議されなかったが、1936年にパットマンは類似の顧客に異なる価格を請求することを禁止するロビンソン・パットマン法案を提出し、この法律は可決された。その後、パットマンは最初の法案を再提出した。A&Pはロビイストを雇い、政治的に強力なアメリカ労働総同盟の組合活動への反対を取り下げた。ジョージとジョン・ハートフォードはまた、この法案が食品価格を上昇させることを指摘する公開書簡を発表するという異例の措置を取った。その後、世論は法案に反対する方向に転じ、法案は否決された。^[8]

1930年、カリフォルニア州に初のスーパーマーケットが開店した。東海岸では、当時A&P社の元従業員だったマイケル・J・カレンが、クイーンズ区ジャマイカに初のキング・カレン・スーパーマーケットを開店した。2年後、ニュージャージー州エリザベスにビッグ・ベアが開店し、すぐにA&P社の100店舗分の売上に匹敵した。1933年、A&P社の売上は競争の激化により19%減少し、8億2000万ドルとなった。相当な議論の末、ハートフォード兄弟はスーパーマーケットを100店舗開店することに決め、その第1号店はペンシルベニア州ブラドックに開店した。新店舗は非常に成功し、1938年には同社は1100店舗のスーパーマーケットを運営していた。チェーンは引き続きスーパーマーケットを建設し、人口密集地域を除いて小規模な店舗を徐々に段階的に廃止していった。1950年には、A&P社は4000店舗のスーパーマーケットと500店舗の小規模な店舗を運営していた。売上は32億ドルに達し、税引き後利益は3200万ドルだった。^[15]

A&Pの成功はフランクリン・D・ルーズベルト大統領の反トラスト局長サーマン・アーノルドの注目を集め、ライト・パットマン下院議員はアーノルドにA&Pの調査を促した。1942年、A&Pとその上級幹部（ハートフォード兄弟を含む）はダラス連邦裁判所で取引制限の罪で刑事告訴された。1944年、検察はダラス連邦判事が訴訟の根拠が弱いと判断したことを理由に告訴を取り下げた。^[22]

ダラスの訴訟が取り下げられた同じ日に、イリノイ州ダンビルで同じ被告に対する告訴が提起され、連邦判事ウォルター・リンドリーに割り当てられた。検察は、A&Pは製造、倉庫保管、小売を含む垂直統合により低価格で販売できるため、不当な競争上の優位性があったと訴えた。検察はまた、A&Pがブローカーを介してのみ販売する食品小売業者からの購入を拒否したり、A&Pに広告費を支給することを拒否したりしたと訴えた。裁判官は、抑制されなければA&Pは独占企業になると主張した。A&Pは、食料品店でのシェアはわずか15%程度で、他の業界のリーダーよりもはるかに低いと述べた。リンドリー判事は政府の意見に同意し、各被告に1万ドルの罰金を科した。^[22]

1949年、米国控訴裁判所はリンドリーの判決を支持し、A&Pは控訴しないことを決定した。9月、反トラスト部門は裁判所に、A &Pの製造部門のスピンオフと小売部門の7つの独立した会社への分割を命じるよう求めた。^[23] A&Pを支持する何千もの手紙が司法省に殺到し、ハートフォード兄弟はタイム誌で広範囲にわたるインタビューに応じ、1950年11月13日の表紙を飾った。^[20] タイム誌は、A&Pがゼネラルモーターズに次いで世界のどの小売業者よりも多くの商品を販売していると書いた。ジョンは「小規模のままでいたい食料品店を私は知らない... 成長を制限しながら健全なままでいられるビジネスマンはいないと思う」と語ったと伝えられている。^[20]この訴訟は、ビジネスに優しいアイゼンハワー政権下でも長引いた。 1953年後半、政府は、競合他社にも供給している青果仲買業を閉鎖するのであれば、A&Pの解体要求を取り下げることに同意した。^[23]

反トラスト訴訟と戦う中で、A&P社は、ジョージ・ハートフォード・シニアとその息子たちの遺産として認識されていた、彼らの活動が公共の福祉に及ぼす大きな影響も強調した。ハートフォード家とその競争相手が開拓し完成させた概念により、人々はより低コストでより健康的な食事を楽しむことができた。1950年、平均的なアメリカ人は1930年よりも10パーセント多く食物を消費し、貧しい家庭では特に消費する食物の質が大幅に向上した。^[24] ジョン・ケネス・ガルブレイスは、 1952年の著書『アメリカの資本主義』で、A&P社を対抗力の例として挙げてこの主張を支持した。彼は自分の論文を裏付けるために、コーンフレーク製造工場開設の実現可能性に関する1937年のA&P社の調査について論じた。A&P社がコーンフレークを製造できる可能性があっただけで、既存のコーンフレーク製造業者は価格を10パーセント引き下げざるを得なかった。^[25]

A&P の衰退は 1950 年代初頭に始まり、顧客が求めるより現代的な機能を備えた大型スーパーマーケットをオープンした競合他社に追いつけなかった。1970 年代までに、A&P の店舗は時代遅れとなり、高い運営コストと戦う努力の結果、顧客サービスが低下した。こうした努力が A&P を立て直すのに失敗したため、ハートフォード家の相続人と株式の大半を所有していたハートフォード財団は、ドイツのテンゲルマン グループに売却した。

1951年、ジョン・ハートフォードは自動車メーカーの取締役会から戻った後、クライスラービルで亡くなった。ジョージはA&Pの会長兼財務担当役員として留任し、会社の長年の秘書であるラルフ・バーガーを新社長に任命した。^{[15]バーガーは1910年に}ニューヨーク州グレンフォールズの事務員としてA&Pに入社したが、^[26]彼にはジョン・ハートフォードのよ​​うな戦略的マーケティングのスキルが欠けていた。バーガーの下で、A&Pは記録的な売上を報告し続け、業界平均が15%だったのに対し、経費は売上の12.6%で運営された。

バーガーは1929年に息子のジョンとジョージが設立したジョン・A・ハートフォード財団の理事長でもあり、1957年にジョージが亡くなった後もバーガーがA&Pの経営権を握ることを保証した。ジョージの信託は解散され、株式はニューヨーク証券取引所（シンボルGAP）で1株59ドルで取引され始めた。A&Pは初めて6人の社外取締役を取締役会に選出した。1961年後半、A&Pの株価は70ドル（2023年には約547.00ドル）でピークに達した。^[15]

A&P が国内最大の食料品店から破産 (そしてその後の清算) に至るまでの 35 年間の衰退の種は、1950 年代にまかれました。

• A&P は資本不足に陥っていた。A &P は株式公開されていたが、経営権は同社とハートフォード財団の両方を率いるバーガーが握っていた。A&P の利益のほとんどは、信託とその相続人の収入ニーズを満たすために配当として宣言された。A&P はまた、負債による資金調達に反対し、唯一の資本源は減価償却勘定だった。競合他社が大規模で近代的なスーパーマーケットに投資する一方で、A&P は小売資本設備の更新に消極的だった。1970 年までに、A&P の店舗は競合他社の店舗よりもかなり小さく、ほとんどが古いものになっていた。^[15]
• A&Pはプライベートブランド製品に重点を置きすぎた。 1951年、最高裁判所は、小売業者が合意しない限り、メーカーは最低価格を設定できないという判決を下した。この判決は、テレビ広告の急速な増加によってナショナルブランドの需要が高まり、ディスカウント小売業に革命をもたらした。これとは対照的に、A&Pは製造業の拡大に多額の資金を投じた。^{[15]その中には、}ニューヨーク州ホースヘッズに世界最大の食品工場を建設するために2,500万ドルを投じたこともある。^{[27] [28] [29]} A&Pの店舗は小規模だったため、棚はプライベートブランド製品で占められ、ナショナルブランドの商品は在庫切れになることが多かった。^[15]
• A&Pの人件費はほとんどの競合他社よりも高かった。A &Pは成長が止まったため、勤続年数に応じて高賃金を得る従業員の割合が増加した。これはA&Pの競合他社のほとんどにとって問題ではなかった。なぜなら彼らは急速に拡大しており、勤続年数の高い従業員は比較的少なかったからである。高い人件費を相殺するために、A&Pは従業員数を減らして店舗を運営しようとしたが、その結果、レジの行列が長くなり、棚が空になった。^[15]

ラルフ・バーガーは、トレーディング切手を再導入し、A&Pのプラッド切手を作成することで、下降する販売量を逆転させようとしました。しかし、1962年後半までに、当初の売上増加は消え去り、6人の社外取締役はバーガーが引退しない限り辞任すると脅しました。バーガーが1963年5月に去ったとき、株価は30ドル台（2023年には約299ドル）で取引されていました。^[15]バーガーの後任として、下降スパイラルを食い止めることができなかった社長が次々と就任しました。1971年、取締役会は、1934年にフルタイムの店員としてA&Pに入社したウィリアム・J・ケインに目を向けました。ケインは、清潔さ、製品の在庫、顧客サービス、礼儀正しさなどの基本的な店舗運営に重点を置くことで、A&Pを立て直せると信じていました。

プログラムが行き詰まると、ケインはA&Pを倉庫型店舗のコンセプトに転換することで価格を大幅に引き下げる戦略を実行した。このコンセプトはWEOウェアハウス・エコノミー・アウトレット（経済の起源となる場所）として知られるようになった。問題は、ほとんどのA&Pがプログラムを適切に実行できるほど規模が大きくなかったことであり、損失は急速に膨らんだ。1973年初頭、株価は17ドルまで下落し、ガルフ+ウエスタンのチャールズ・ブルードーンが1株20ドルで株式公開買い付けを行った。ケインはこの提案を拒否したが、一部の株主はA&Pの継続的な困難を考慮すると、この提案は魅力的だと考えた。^[15] A&Pは1971年と1974年にそれぞれカリフォルニア州とワシントン州から撤退し、ミズーリ州が最西端の地域となった。^[30] 1974年、同社は長年本社を置いていたグレイバービルを離れ、ニュージャージー州モンベールに移転した。^[15]

1975年2月、A&Pはブーズ・アレン・ハミルトンによる3,468店舗の36%を閉鎖する計画を検討した。ケインは辞任に同意し、後任にはアルバートソンズの社長、44歳のジョナサン・スコットが就任した。スコットの下で、A&Pは3年間で1,500店舗を閉鎖し、店舗数は1,978にまで減少した。スコットは社外から多数の幹部を雇い、権限を地域レベルにまで引き下げた。最初の3年間で、A&Pは23,000平方フィート（2,100 m ²）から32,000平方フィート（3,000 m ^{2 ）のスーパーマーケット300店を建設し、さらにA&Pファミリーマートの名称で40,000平方フィート（3,700 m 2} ）の食料品とドラッグストアを初めて併設した。最初のファミリーマートは1977年にサウスカロライナ州グリーンビルにザ・ファミリーマートとしてオープンした。^[7]

ファミリーマートチェーンは、主に40,000～55,000平方フィート（3,700～5,100平方メートル）の店舗で構成され^、フルサービスのスーパーマーケットと薬局を組み合わせた最初のA&P店舗の1つでした。^[7]スコットは、大規模なトレーニングプログラムを導入して、基本的な店舗運営（清潔さや顧客サービスを含む）を改善するためのケインの努力を引き継ぎました。1店舗あたりの週の売上は、1974年の37,000ドルから1976年には70,000ドル以上に増加し、閉店にもかかわらず、総売上は64億ドルから72億ドルに増加しました。製造も再編されました。^[7]当初の結果は有望でしたが、1978年までに、A&Pの利益は高インフレによる経済状況のために減少し始めました。^[15]

株価が7ドルまで下落したため、ジョン・A・ハートフォード財団は、もはや回復を待つことはできないという結論にようやく達した。ドイツのテンゲルマン・グループのオーナー、エリバン・ハウブが興味を示した。1930年生まれのハウブは、第二次世界大戦後に米国で小売業を学び、家族の食料品店を2,000店舗のチェーンに成長させ、年間売上高は20億ドル相当に達した。自宅はドイツにあったが、彼の子供たちは米国で生まれた。^[15]

ハウブはA&Pの株式42%を1株当たり7.375ドルで購入することに同意した。ハウブは他の株式もひそかに購入し、1981年2月には50.3%を所有するようになった。スコットは5年契約を更新せず、ハウブはジェームズ・ウッドを会長に任命した。ハウブと同い年のイギリス人ウッドは、以前はアメリカのグランド・ユニオン・スーパーマーケットチェーンを経営していた。スコットが採用した多くの幹部がA&Pを去り、グランド・ユニオンのウッドの仲間が代わりに就任した。^[15]

ドイツでは、テンゲルマンはPlusストアでかなりの成功を収めた。Plusストアは、低価格のプライベートブランド製品と限られた種類の肉や農産物を販売する小規模な店舗だった。A&Pは、自社の製造工場と多数の小規模店舗を活用するために、米国でPlusストアのいくつかの部門をオープンした。しかし、このコンセプトは、ナショナルブランドを低価格で提供する他のチェーンに惹かれた米国の顧客を獲得できなかった。^[15]

ジェームズ・ウッドは、A&Pを立て直すには、さらに大規模な店舗閉鎖計画が必要だと悟った。1981年10月、同社は店舗数を1,000店以下に縮小し、シカゴ支社を閉鎖すると発表した。この計画では、A&Pは4つのコーヒー倉庫を除く大規模な製造グループも閉鎖した。この計画の資金として、A&Pは2億ドルの剰余金を使い、非組合年金制度を廃止する計画を立てた。この制度の義務は、当時の高金利のため、わずか1億3,000万ドルの年金でまかなわれた。A&Pの非組合従業員は、確定拠出型401(k)でカバーされていた。^[15]

当時、退職したばかりの幹部だったウィリアム・ウォルシュは集団訴訟を起こしたが、最終的には年金の価値を増額することで和解した。A&Pは依然として2億ドル以上の利益を上げており、以前の閉鎖プログラムから繰り越された税金の損失により、税金を支払う必要はなかった。^[15]フィラデルフィア支部も、組合が譲歩契約に同意しない限り閉鎖される予定だった。組合が拒否すると、A&Pは計画の実施を開始した。組合は店舗の買収を申し出たが、必要な資本がないことに気づいた。代替案として、組合はA&Pが新しい子会社を設立し、別の名前で運営することを条件に利益分配契約に同意した。新しい看板「スーパーフレッシュ」は利益を生んだ。^[31] A&Pは、その名前が以前の資産ではないことに気づいた。^[15]

A&Pは他のチェーンから店舗を買収し始めた。1982年以降、A&Pはいくつかのチェーンを買収したが、それらはA&Pに転換されることなく、独自の名前で運営され続けた。A&Pは1980年代に収益性を回復したが、2002年には特にウォルマートからの新たな競争により記録的な赤字を計上した。A&Pはさらに多くの店舗を閉鎖し、その中には大規模なカナダ部門の売却も含まれていた。A&Pはまた、最後の製造部門であったエイトオクロックコーヒーをスピンオフさせた。 ^[32] 1982年、ストップアンドショップはニュージャージー州から撤退し、その後20年近く戻ってこなかった。A&Pはこれらの店舗のほとんどを購入し、廃れた店舗の代わりとした。1983年、A&Pはウィスコンシン州に本拠を置くコールズフードストアズ（コールズ百貨店チェーンの一部であった）をBATUSから買収し、A&Pはウィスコンシン州とイリノイ州に再参入することができた。 1984年、A&Pはパントリー・プライドのバージニア州リッチモンド支社を買収した。^[17]翌年、A&Pはケベック州の店舗を閉鎖し、オンタリオ州のドミニオン・ストアーズを買収することで、収益性の高いカナダ支社を強化した。^{[21]米国では、A&Pは}A&Pフューチャー・ストアーズとして知られる、より大規模な40,000平方フィート（4,000 m ²）のスーパーマーケットの建設を開始した。^{[33] [34]}

1986年、A&PはWaldbaum's（ニューヨーク州南部とニューイングランド南部に店舗を構えていた）とThe Food Emporium（ニューヨーク市を拠点とする高級チェーン）を買収した。^[35] 1989年、A&Pはミシガン州を拠点とするFarmer Jackを買収した。また、A&PはGateway Corporation（当時英国第3位の食料品チェーン）への入札に失敗することでヨーロッパへの進出を試み、オランダに店舗をオープンして2000年代初頭まで運営した。 ^[17] 10年後のA&Pは売上高110億ドルで1.3%の利益（業界平均は1.04%）を報告した。^[36]

1990年代初頭、A&Pは経済と新たな競争相手、特にウォルマートの影響で再び苦戦し始めた。1992年、A&Pの売上は11億ドルに落ち込み、1億8900万ドルの損失を計上した。A&Pは自社ブランドプログラムを強化し、残りの米国店舗を全面的に見直した。40,000平方フィート（4,000 m ²）未満の店舗のほとんどは拡張、閉鎖、または50,000平方フィート（5,000 m ²）から80,000平方フィート（7,000 m ²）の店舗に置き換えられた。新しい店舗には薬局、大型ベーカリー、雑貨店などが含まれていた。^[17]

A&Pは南部で苦戦を続け、アラバマ、フロリダ、ジョージア、ケンタッキー、カロライナ、テネシー、バージニアから撤退して、この地域のほとんどを放棄した。これらの店舗のほとんどはクローガーに売却された。その結果、A&Pは北東部、中西部（ミシガン州とウィスコンシン州）、ニューオーリンズ、オンタリオの4つの地域に縮小された。ニューオーリンズ部門を強化するために、A&Pはシュウェグマンのスーパーマーケット6軒を買収したが、A&Pの店舗数は600店にまで減少した。^[17] エリバンの末息子であるクリスチャン・WE・ハウブは1994年に共同CEOに就任し、ウッドが退任した1997年にはCEOに就任した。2001年、ウッドも会長を退任し、ハウブが会長職も引き継いだ。^[36]

全国的に、ウォルマートは食料品業界で支配的な地位を獲得し、多くの競合他社を規模縮小に追い込んだが、A&Pの中核である北東部地域では、ウォルマートはまだ食料品の大手競合にはなっていなかった。2003年、A&Pは過去最大の損失を計上した後、コールズ・フード・ストアとバーモント州およびニューハンプシャー州に残っていたA&Pの店舗を閉鎖し、^[37]店舗数を500店強にまで減らした。^[17]また、2003年にA&Pはエイト・オクロック・コーヒー部門（最後の製造事業）をグリフォン・インベスターズに1億700万ドルでスピンオフさせた。^[32]（2006年、グリフォンはエイト・オクロック・コーヒーをタタ・グローバル・ビバレッジズに2億2000万ドルで売却した。^[38]

2005年、A&Pは237店舗のカナダ部門（A&P、ドミニオン、ウルトラフード＆ドラッグストア、およびカナディアンフードベーシックス部門で構成）をモントリオールを拠点とするメトロ社に17億カナダドルの現金とメトロ社の株式で売却した。^[39] 2009年までに、これらの店舗からA&Pの名前は消えた。^[40] 2007年、A&Pはニューオーリンズ部門を閉鎖し、A&Pの展開地域は北東部に限定された。^[8]また、2007年にA&Pは長年の北東部のライバルであるパスマークを14億ドル（2023年には約19億8000万ドル）で買収した。 ^{[41]この買収により、A&Pは再び}ニューヨーク市地域で最大のスーパーマーケット運営会社となった。^[41]同時に、テンゲルマンは株式を38.5%に減らし、プライベートエクイティファームのユカイパはパスマークの主要株主としてA&Pの株式の27.5%を取得した。2012年にA&Pは破産から脱却し、テンゲルマンが保有を終了したため非公開企業となり、^[42] 2013年と2014年に一時的に適度な収益性を取り戻した。

これにより、A&Pはニューヨーク市エリアで最大、フィラデルフィアエリアで2番目に大きな食料品小売業者としての地位を取り戻すことができた。しかし、連邦取引委員会は、買収の結果、A&Pはロングアイランドとスタテンアイランドの一部で独占状態になるだろうと宣言した。^[43] FTCとの和解の一環として、同社はWaldbaum'sとPathmarksの一部を売却することを余儀なくされた。^{[44] [45]}

A&Pが2009年に150周年を迎えたとき、同社はスーパーマーケットニュースによる北米食料品小売業者トップ75のうち21位にランクされました。これは、2008年度の推定売上高96億ドル（2023年には約133億ドル）に基づいています。^[46]テンゲルマンはA&Pの約38.5％を保有し、ユカイパは27.5％の株式を保有していました。残りは個人株主と投資家グループが保有していました。クリスチャン・ハウブが会長でした。当時の社長兼CEOのエリック・クラウスはA&Pを去り、サム・マーティンがこれらの責任を引き継ぎました。^[47]

2008年の不況は、より多くの顧客がディスカウントマーケットに移行したため、多くのスーパーマーケットに打撃を与えた。A&Pは、パスマーク買収を完了するために負債が増えたため、特に大きな打撃を受けた。2010年6月、A&Pは閉店したファーマージャック店舗の賃料1億5000万ドル（2023年には約2億500万ドル）の支払いを停止した。^[49] 8月、A&Pはコネチカット州、メリーランド州、ニュージャージー州、ニューヨーク州、ペンシルベニア州でさらに25店舗を閉鎖すると発表した。13店舗はパスマーク、6店舗はA&P、2店舗はウォルドバウムズ、4店舗はスーパーフレッシュである。9月、A&Pはコネチカット州の7店舗をビッグYに売却すると発表した。^[50]

2010年12月10日、破産の噂が浮上し、A&Pの株価は1株3ドル以上から1ドル以下に急落し、その後取引が停止された。2日後、A&Pは連邦破産法第11章に基づく破産申請を発表した。ニューヨーク州ホワイトプレーンズの米国破産裁判所に提出された書類によると、A&Pの資産は25億ドル以上、負債は32億ドルに上った。^{[51] [52]}

申請後、A&Pは事業を継続し（株式シンボルはGAPTQに変更）、再建計画を策定しました。2011年11月、同社はユカイパ、マウント・ケレット・キャピタル・マネジメント、ゴールドマン・サックス・アセット・マネジメントが管理する投資ファンドから4億9,000万ドル（2023年には約6億5,500万ドル）の負債および株式による資金調達に合意したと発表しました。この合意により、A&Pは再建を完了し、2012年初頭にチャプター11から民間企業として脱却することができました。^[53]このとき、クリスチャン・ハウブはA&Pを去り、テンゲルマンは残りの株式を帳簿から削除しました。^[54]

A&Pは残りの店舗でコストを削減することで一時的に適度な利益を上げたが、顧客の支出はさらに減少した。2013年、再び会社となったA&Pは売りに出されたものの、適切な買い手を見つけることができなかった。2014年1月、サム・マーティンは辞任した。3月、会社が損益分岐点に達したため、ポール・ハーツがCEO兼社長に任命された。^[55] 2015年1月15日、業界誌スーパーマーケット・ニュースはA&Pがまだ売りに出されていると報じた。^[56]

アルバートソンズの資産をまだ所有しているサーベラスを含む複数の企業が興味を示しているとの噂があった。しかし、適切なオファーは受けられなかった。5月には、A&Pが前年度の巨額損失を公表し（4月）、経営の優れた競合他社にビジネスを奪われたため、さらに財政難に陥っているとの噂が浮上した。顧客が離れていく中、A&Pは5年以内に2度目の破産申請を検討した。^[57]

A&Pが本社から40マイル以上離れた店舗をすべて売却し、会社を約100店舗に縮小するという噂があった。他の噂では、同社はすべての店舗を売却するというものだった。また、チャプター7破産と完全清算、会社を分割して売却するという噂や、チャプター11破産と分割して売却するという噂も浮上した。同社は全体として売りに出され、どの店舗にも入札はなかった。他の資産の売却を含む他の選択肢が検討された。^[57]

2015年7月19日、A&Pは連邦破産法第11章の適用を申請し、業績不振の25店舗を即時閉鎖した。翌日、A&Pは76店舗（スーパーフレッシュとパスマークの店舗、フードエンポリアムの店舗1店舗を含む）をアルバートソンズ（フィラデルフィアを拠点とするアクメマーケットの所有者）に売却したと発表した。ストップ＆ショップはニューヨーク市、ナッソー郡、サフォーク郡のパスマークを中心に25店舗を購入した。キーフード協同組合は主にニューヨーク市で23店舗を買収した^[58]。これには残りのフードベーシックスとフードエンポリアムの店舗すべてが含まれる^{[59] 。}

モートン・ウィリアムズはマンハッタンのフード・エンポリアム2店舗を買収し、ショップライトとプライスライトを運営する協同組合ウェイクファーン・フード・コーポレーションはパスマーク9店舗を含む12店舗を買収した。^[60]地元の食料品店もセールやオークションを通じて店舗を取得した。^[61]すべてのスーパーマーケットは11月25日（感謝祭前夜）までに閉店した。A&Pの最後の残っていた部分であるベスト・セラーズ・アットA&Pは2016年夏に店舗をオークションにかけ、11店舗が売却され（継続企業なし）、6店舗の賃貸契約が拒否された。^[48]

A&P歴史協会は、初期の店舗を朱色に塗られ、大きなガス灯のTサインが備えられた「華やかな百貨店」と表現している。内装にはクリスタルのシャンデリア、ブリキの天井、金縁の中国風パネルが貼られた壁などがあった。店員は長いカウンターの後ろに立って接客し（セルフサービスの導入は1930年代まで一般的ではなかった）、レジのカウンターはパゴダのような形をしていた。^[62] A&Pが景品の提供を開始すると、カウンターの反対側の壁には景品を展示するための大きな棚が設置された。

1900年代にジョン・ハートフォードがマーケティングの責任者になった後、A&Pは店舗で販売できる食料品の品揃えを増やすためにスペースを空けるためにS&Hグリーンスタンプを提供し始めた。 ^[63]ジョン・ハートフォードが1912年に開発したエコノミーストアは余分なものを省いた。通常600平方フィート（56平方メートル^）のこれらの店舗には、基本的な棚と小さな冷蔵庫が備えられていた。A&Pは、採算の取れない店舗をすぐに閉鎖できるように、短期リースのみに同意した。^[64]

1920年代初頭、A&Pは食料品、肉、青果の複合店舗を開店し、1930年代には最終的にスーパーマーケットに転換した。平均して、各スーパーマーケットは6つの古い複合店舗を置き換えた。A&Pは短期リースのみに同意する方針だったため、1950年代まで店舗デザインに違いが生じた。^[65] 20世紀半ば、A&Pの店舗は他のチェーン店に比べてかなり小規模だった。1971年になっても、A&Pの店舗の半分は8,000平方フィート（740 m2）以下だった^。 [ ^66]

スコット時代には、店舗デザインが近代化され、本社から管理されました。A&P は、23,000 平方フィート (2,100 m ² )、28,000 平方フィート (2,600 m ² )、30,000 平方フィート (2,800 m ² )、32,000 平方フィート (3,000 m ^{2 ) の 4 つの異なるサイズの}プロトタイプを開発しました。ファミリーマートの店舗は、40,000 平方フィート (3,700 m ² ) の床面積を持つ食料品と医薬品の複合店舗でした。 ^{[引用が必要]}

ウッド時代に、A&Pは「フューチャーストア」コンセプトを開発しました。これらのスーパーマーケットは白黒の装飾を採用しました。^[67] ファミリーマートはコンセプトデザインのテストベッドとして機能しました。^[68]

フューチャーストアは、A&Pが1980年代に立ち上げた2つのコンセプトのうちの1つです（もう1つはSav-A-Centerですが、これも廃止されました）。フューチャーストアの最初のスーパーマーケットは1984年にニューオーリンズ地域にありました。^[69 ] A&Pはそこで買収した2つのクローガー店舗を改装しました。A&Pがフューチャーストア形式に最初に改装されたのは1985年のニュージャージー州でした。^[70]

フューチャーストアのコンセプトは、米国南東部の A&P と、従来の中部大西洋岸地域 (フィラデルフィア地域ではスーパーフレッシュの名称で営業) に広がりましたが、1980 年代後半には、すべてのフューチャーストアがブランド名を変更するか、閉鎖されました。

姉妹店のスーパーマーケットである Sav-A-Center と同様に、A&P Futurestore もその特徴と配色で識別されていました。Futurestore の内装は、Sav-A-Center の店舗が緑と白であるのに対し、黒と白でした。また、ほとんどの Futurestore にはガラス張りのアトリウムの店頭がありました。さらに、Futurestore の看板には、ヨーロッパのスーパーマーケットに似た ピクトグラムが使用されていました。

フューチャーストアは、高級住宅街で、最新のグルメ部門や電子サービスを提供していました。フューチャーストアの設備は、従来の A&P や Sav-A-Center スーパーマーケットよりもグルメ志向や専門志向が強かったです。また、フューチャーストアには、当時の A&P よりも近代的な備品や機械がありました。

このコンセプトが広く展開されることはなかったため、A&PはFuturestoreの名称を段階的に廃止し、いくつかの店舗を閉鎖して、他の店舗をA&PまたはSav-A-Centerに転換した。多くの顧客は、Futurestoreには、グルメな商品を提供するだけでなく、調理して配達も行う他の高級食品小売店のような魅力がないと感じていた。 ^[71]しかし、A&Pは、1990年代にFuturestoreをA&P Food Marketsとして再ブランド化し始めた後、Sav-A-Centerとは異なり、Futurestoresの内部をすぐに変更しませんでした。

1990年代半ば、A&Pは薬局の増設を開始し、45,000平方フィート（4,200平方メートル^）から65,000平方フィート（6,000平方^メートル）の店舗の建設に注力しました。^[17]

1980年代初頭、A&Pがサウジアラビアに店舗をオープンする議論がありました。^[72] A&P Preservationは2018年3月に、A&Pがサウジアラビアのリヤドに店舗をオープンしたと報告しました。テンゲルマンの代表ペトラ・チェコは、その名前はサウジアラビアの運営者にライセンス供与されたと述べています。その店舗はおそらくセーフウェイのサウジアラビア版に改装されたと思われます。

A&P は、その歴史のほとんどにおいて、その名前で店舗を運営してきました。スコットとウッドの時代に、A&P がチェーン店を作ったり、買収したチェーン店の元の名前を使用したりして、状況は変わりました。以下は、A&P が別の名前で展開していた小売事業です。

• ファミリーマート：1977年に設立されたこの大型食料品店/薬局チェーンは、A&Pのスコット会長がスカッグス・アルバートソンズに勤務していたときに同社が建設した同様の店舗を基盤としていました。 ^[7]当初は成功し、10年以内にファミリーマートはアラバマ、フロリダ、ジョージア、カロライナに28店舗をオープンしました。フロリダのファミリーマート18店舗は1987年に売却され、残りのファミリーマートは1999年までに閉店しました。^[73]
• プラス：ドイツでは、テンゲルマンはプラスという名前で多くの小規模店舗を運営し、低コストで無駄のない運営に重点を置いていました。テンゲルマンはA&Pの過半数の株式を取得した後、A&Pの小規模店舗の一部をプラスのコンセプトに転換しました。^[74]
• スーパーフレッシュ: A&Pが1981年から82年にかけてのリストラ中にフィラデルフィア支社(デラウェア州、メリーランド州、ニュージャージー州南部を含む)の閉鎖を発表したとき、組合はこれらの店舗の多くを買収することを申し出た。A&Pはこれに同意し、企業と組合は利益分配条項を含む新しい労働協約を締結した。協約では、店舗をスーパーフレッシュという新しい名前で運営することも規定されていた。これらの店舗は利益を生み、1986年にはその名前はコロンビア特別区とバージニア州のスーパーマーケットにまで拡大された。後者には、 A&Pが1981年に買収したリッチモンド地区のパントリープライド店舗も含まれていた。 ^[31] A&Pが清算を開始したとき、スーパーフレッシュ店舗はまだ営業中だった。その後のオークションで、スーパーフレッシュブランドはキーフードに買収され、後に元のフィラデルフィアの店舗ではなく、主にニュージャージー州ニューアークとその周辺で再展開された。^[75]
• フードベーシックス（米国およびカナダ）：2000年代初頭、不況がかつては中流階級が優勢だった地域を襲ったとき、A&Pはニュージャージー州郊外のパターソン、ノースバーゲン、グラスボロの店舗で記録的な損失を記録した。A&Pはすぐにこれらの不採算店舗をフードベーシックスという簡素なスーパーマーケットに転換した。食料品売り場では最低限の必需品を低価格で提供した。店舗ではアメリカズチョイスとフードベーシックスの両ブランドの商品に加え、他のA&P所有の店舗で販売されていた通常のブランド商品を取り扱った。2010年までに、フードベーシックスはニュージャージー州の下層階級の都市で12店舗以上、フィラデルフィア中心部ではスーパーフレッシュから転換したフードベーシックス店舗を数店運営していた。店舗にはサービスデリ以外のサービス部門はなかった。その他の肉、魚介類、焼き菓子はすべて店外で生産されており、肉屋やパン屋といった高給の仕事を減らして在庫管理係やレジ係を増やすことで、A&P のこれらの店舗での人件費は 50% 以上削減されました。
• コールズ・フード・ストアーズ：A&Pは1982年にシカゴの大規模部門を閉鎖した後、1983年にウィスコンシン州に本拠を置くコールズ・フード・ストアーズを買収した。最初のコールズは1946年にオープンし、1960年代には百貨店へと拡大した。1972年にコールズはブリティッシュ・アメリカン・タバコに買収され、10年後に食料品店をA&Pに分離することを決定した。^[76] A&Pは2003年にコールズ・フード・ストアーズを閉鎖した。 ^[37]
• ドミニオン（カナダ）：1985年、A&Pはカナダで92のスーパーマーケット、2つの倉庫、オフィスビルからなるドミニオンチェーンを買収しました。^[77]ドミニオンは2005年に売却されました。^[39]
• ウルトラ フード & ドラッグ/ミラクル マート/ ザ バーン マーケット (カナダ): A&P はカナダでこれら 2 つのスーパーマーケット チェーンを買収し、2000 年代初頭にチェーンが消滅するまで運営し、競合相手と同じ店舗スタイルで運営しました。
• フード・エンポリアム：同じく1985年、ニューヨーク市に本拠を置くこの26店​​舗のチェーンはA&Pに買収された。1919年にデイッチ・クリスタル・デイリーズ（後にショップウェル・スーパーマーケットとなる）として設立されたこのチェーンは、1962年に103店舗でピークを迎えた。1970年代後半から1980年代前半にかけて、ショップウェルは富裕層エリアに焦点を絞るため、多くの店舗を閉鎖し、フード・エンポリアムに社名を変更した。 ^[35]フード・エンポリアムの店舗はA&Pの清算まで営業を続け、キーフードは清算時にフード・エンポリアムと4店舗、およびスーパーフレッシュブランドを買収し、現在もブランドの使用を継続している。^[78]
• ウォルドバウムズは1986年に買収された。ニューヨーク市を拠点とするこのチェーンは1904年に設立され、1951年に最初のスーパーマーケットをオープンした。同社はニューヨーク市からナッソー郡とサフォーク郡に急速に拡大し、後にコネチカット州とマサチューセッツ州にも進出した。2000年代初頭、A&Pはニューヨーク州最南端（マンハッタン以外）で80のウォルドバウムズを運営していた。^[79]同社が清算を開始したとき、主にロングアイランド地域で多くのウォルドバウムズがまだ営業していた。^[75]
• ファーマージャックはデトロイトを拠点とする79店舗のスーパーマーケットチェーンで、1989年にA&Pに買収された。ファーマージャックは1924年に創業し、1950年代半ばにボーマンズに社名を変更した。これらの店舗は1960年代後半にファーマージャックに改名された。1987年、ファーマージャックは長期にわたるストライキで資金が枯渇し、1989年に7,600万ドルでA&Pに売却された。5年以内にデトロイト地域のすべてのA&Pがファーマージャックに転換され、バージニア州とサウスカロライナ州の一部のA&Pも同様になった。^[80] 2007年までに、ファーマージャックのすべての店舗が売却または閉店した。^[49]
• Sav-A-Center : Sav-A-Center という名前は、ルイジアナ州ニューオーリンズ大都市圏の20店舗のスーパーマーケットチェーンに最初に使用されました。この部門はルイジアナ州全体で運営され、ミシシッピ州には 2 店舗ありました。さらに、Sav-A-Center 部門には 3 つの通常の A&P ストアがあり、そのうちの 1 つはニューオーリンズのフレンチ クォーターにある小さな「角の食料品店」で、A&P は 1931 年からこの店を運営していました。2005 年 8 月までに、Sav-A-Center は主にバトン ルージュとニューオーリンズの都市圏、およびミシシッピ州メキシコ湾岸で運営されていました。多くの店舗がハリケーン カトリーナの影響で被害を受けました。21 店舗が嵐から数か月以内に再開し、他の 2 店舗は洪水被害を修復するために改装されました。5 店舗は店舗と周辺地域が深刻な被害を受けたため、永久に閉店しました。 2007 年 4 月、このチェーンはバトン ルージュ地域から撤退しました。2007 年 5 月 30 日、A&P はニューオーリンズ地域から撤退する計画であり、残りの Sav-A-Center 店舗 20 店舗の買い手を探していることを確認しました。A&P は、店舗の大半を運営している北東部での残りの事業に注力するという決定を理由に挙げました。2007 年 9 月、残りの Sav-A-Center 店舗を地元企業のRousesチェーンに売却すると発表されました。Rouses は、ミシシッピの店舗とフレンチ クォーターの A&P を含む 16 の Sav-A-Center 店舗を引き継ぎ、1 店舗を競合チェーンの Breaux Mart に売却し、残りを閉鎖しました。
• パスマークはニューヨーク地域の大手チェーンで、2007年に買収された当時はA&Pの主要競合企業の1つだった。 ^[41]パスマークは元々スーパーマーケット・ゼネラルとして知られ、1956年にウェイクファーンの協同組合であるショップライトのサブグループとして設立された。スーパーマーケット・ゼネラルがショップライトから分離した1968年、その81店舗をパスマークに転換した。1977年までに、パスマークは薬局を備えたより大きな店舗を建設し始めた。1987年の敵対的買収を克服するため、パスマークの経営陣は27億ドルのレバレッジド・バイアウトを実施し、多額の負債の支払いを約束した。2000年、パスマークは破産し、再編後、ユカイパ・ホールディングスがパスマークの40%を1億5000万ドルで買収した。 2007年にA&Pに買収された時点で、パスマークは141店舗を展開し、資本金は6億3,400万ドルだった。^{[41] A&Pが清算を開始したとき、パスマークの店舗の多くはまだ営業していた。このブランドは}フードタウンに売却され、2019年4月には復活したパスマーク（アリージャンス・リテール・サービスが所有）が ブルックリンのイースト・フラットブッシュ地区にオープンした。^[81]

A&Pが設立された当時、ブランド食品はなく、小売業者は食品をまとめて販売していた。1870年、同社はブランド化された包装済み食品を販売した最初の企業となり、「Thea-Necter」ブランドのお茶を発売した。1885年には、ベーキングパウダーの容器に「A&P」の名が付けられた。また、1880年代には、同社はコーヒーに「Eight-O'Clock」という名前を採用した。A&Pが1907年に本社をニュージャージー州ジャージーシティに移転したとき、ベーカリーとコーヒー焙煎事業も開始した。^[82]

A&Pが国内最大の食品メーカーの一つに成長したのは、1915年のクリーム・オブ・ウィート訴訟でメーカーの小売価格設定権が認められた判決による。価格を抑えるため、A&Pは自社ブランド商品に力を入れた。^[83] 1962年までにA&Pは67の工場を運営し、その後その多くを150万平方フィートのホースヘッズ工場に統合した。ホースヘッズ工場は、一か所に集約された世界最大の食品製造工場だった。1952年の著書『アメリカの資本主義』で、ジョン・ケネス・ガルブレイスはA&Pの製造戦略を、国家による価格統制に代わる歓迎すべき対抗力の典型例として挙げている。 ^[84]

1977年になっても、プライベートブランドはA&Pの売上の25%を占め、A&Pが製造した製品はこの合計の40%以上を占めていました。その年、A&P製造は23の工場で7億5000万ドルの売上を報告しました（これだけでもA&Pの製造グループはフォーチュン500の350位程度にランクされます）。^[7]

1975年に統合製造グループが設立されるまで、同社の生産業務は4つの独立した部門によって行われていた。^[8]

• ベーカリー（グランドマザーズ、マーベル、ジェーン・パーカー）：1923年まで、ジャージーシティはA&Pの唯一のベーカリーでした。A&Pは急速に部門を拡大し、37の工場を持つアメリカ最大のベーカリーになりました。1977年までに、ベーカリーの数は7つに減りました。^[7] 1981年から82年の再編中に部門は閉鎖されました。^[85]カナダのパン屋がジェーン・パーカーのケーキを作り続けましたが、2014年に倒産しました。アレックスとクリス・ロナッチャーが2016年に権利を引き継ぎました。^[86]
• コーヒー（エイト・オクロック、ボカー、レッド・サークル）：1919年、A&Pはコーヒー事業を「アメリカン・コーヒー・カンパニー」に統合し、焙煎・粉砕施設を建設した。^{[87] 1977年までに、A&Pは3つのコーヒー焙煎工場と1つの缶コーヒー工場を所有していた。 [7]}コーヒー事業は1981年から1982年の再編を生き延び、2003年まで売却されなかった。^[32]
• 乳製品部門：この部門は、A&Pがエバミルクを生産するためにウィスコンシン州ウェストベンドのホワイトハウスミルクカンパニーを買収した1922年に遡ります。当時は冷蔵設備がなかったため、食料品店では生乳を販売することはほとんどありませんでした。^[88] 1977年までに、この部門は3つの乳製品工場、チーズ工場、粉乳工場を運営していました。^[7]
• 食料品（クエーカーメイド、アン・ペイジ、アワー・オウン・ティー）：1907年、A&Pは野菜缶詰工場を開設した。第一次世界大戦後、A&Pはサーモン缶詰価格の暴落を利用してアラスカの缶詰工場を買収した。^[89]その後、A&Pは缶詰、冷凍食品、ナッツ、ティーバッグ、パスタ、ピーナッツバター、洗剤、殺虫剤、ゼラチン、紙製品、キャンディーなど幅広い製品を生産する施設を買収した。A&Pはまた、他の施設のラベルや包装、店舗の販促資料を生産する印刷工場も運営していた。1977年までに、A&Pはホースヘッズ工場と6つの小規模な施設を運営していた。^[7]

1990年代半ば、A&Pは「アメリカズ・チョイス」という新しい簡素化された店舗ブランドを導入し、このブランドは2015年にチェーンが消滅するまで存続した。（カナダでは、このブランドは「マスター・チョイス」と呼ばれていた。この同じブランドは、米国の店舗のA&Pのグルメ商品にも使用されていた。）

2008年と2009年には、環境に配慮したグリーンウェイブランド、グルメなフードエンポリアムトレーディングカンパニーブランド、低価格のフードベーシックスブランドを追加しました。^[90]

ウーマンズ・デイは、1931年にA&P社によってメニュー付きの無料リーフレットとして創刊されました。1937年には雑誌に拡大され、A&Pの店舗でのみ5セントで販売されました。発行部数は1944年に300万部に達し、1958年にフォーセット・パブリケーションズ社に売却されるまでに400万部に達しました。^[91]

• 映画『ブレイキング・アウェイ』 の冒頭シーンで、デニス・クエイドは「死んだらA&Pの駐車場に埋葬されたい」と歌っている。
• グレッチェン・モル演じるジリアン・ダーモディとロイ・フィリップスが、ボードウォーク・エンパイアHBOシリーズシーズン4エピソード3でA&Pの幹部と夕食に出かける
• ティム・バートンの映画「ビッグアイズ」でマーガレット・キーンはA&Pに行き、自分の絵画が売られているのを見る
• スーパーマーケットはチャールズ・マンソンの歌「Garbage Dump」に登場した。
• スターズのガスリットシリーズで、ジュリア・ロバーツがマーサ・ミッチェルを演じています。登場人物がジュリア・ロバーツに「A&P に行くわ」と言います。
• 「ザ・ウェイトレス」の1981 年の曲「クリスマス・ラッピング」には、「A&P が世界最小の七面鳥を届けてくれた」という歌詞があります。
• 1924年から1936年まで、A&Pはラジオ音楽番組『The A&P Gypsies』のスポンサーを務めていた。^[92]
• A&Pは長年ケイト・スミスのラジオ番組のスポンサーでもあり、人気歌手のケイト・スミスはA&Pのスポークスマンとなり、全国各地の店舗オープンイベントに出席した。^[93]
• 1951 年のポパイの短編「遊びの休暇」では、アニメに登場する 2 匹のリスが、もともとジェーン パーカーのドーナツに関する A&P の広告のラジオ放送を書き起こしたものを話していました。この音声は、アニメの再生速度を遅くした場合にのみ聞こえます。ジェーン パーカーは、A&P がドーナツやクッキーなどの自社の焼き菓子を販売する際に使用した名前です。
• この店はジョン・アップダイクの1961年の短編小説『A&P 』の舞台となっている。^[94]
• A&Pはライフタイムネットワークと提携し、 2013年にフードリアリティ番組『スーパーマーケット・スーパースター』^{を制作した。 [95]}
• A&P は 1988 年の映画「スクルージ」で言及されています。ビル・マーレイの演じるキャラクターは「A&P を調べろ。もし「A」の下になければ、「P」の下を探せ」と言っています。A&P は保護施設に七面鳥を持ってくるはずでした。
• 1989年の映画「7月4日に生まれて」では、ロン・コヴィックは父親が店長を務めるA&Pスーパーマーケットで働いています。彼はA&Pスーパーマーケットの中で、高校時代の片思いの相手をプロムに誘います。
• 2001年の書籍『Good to Great』では、A&Pはライバルのクローガーと比較された企業の一つであった。^[96]
• 2007年、A&Pはマークとマット・ダヴェラ兄弟によるラップソング「プロデュース・パラダイス」の撮影場所となった。A&Pは法廷外で訴訟を解決した。^{[97] [98] [99] [100]}
• 2009年の『マッドメン』のエピソード「The Arrangements」では、警察官がベティ・ドレイパーに父親が亡くなったことを知らせ、「彼はA&Pの列で倒れた」と告げる。
• 2004 年の「Without a Trace 」のエピソード「Wannabe」で、エミリー・レヴィンは、友人のブランディの母親が歴史レポートを書いていることに触れて、クラスメートにこう言います。「まあ、少なくとも彼女のお母さんは A&P のレジカウンターで働いていないしね。」
• ドン・デリーロの1985年の小説『ホワイトノイズ』の2022年の映画化では、A&Pは登場人物が好む食料品店として重要な役割を果たしました。最もドラマチックなのは、最後のクレジットの冒頭です。
• サイクの第 5 シーズンのエピソード「Not Even Close... Encounters」では、ラシターが物理的な「クソリスト」を持っていることが示されています。リストに載っている人物の 1 人は「Check out Girl @ the A&P」ですが、エピソードが放映された当時、カリフォルニアには A&P がもう存在していなかったため、これは古い恨みである可能性があります。

• 米国のスーパーマーケットチェーン一覧
• 小売業の崩壊
• 小売業の崩壊の影響を受けた小売業者のリスト

• アンダーソン、エイビス H. (2002)。A&P: グレート アトランティック & パシフィック ティー カンパニーの物語。サウスカロライナ州チャールストン: Arcadia Publishing。ISBN 9780738510385. 2016年11月9日閲覧。
• レビンソン、マーク（2019）。 『グレートA &Pとアメリカにおける中小企業の闘い』第2版。マーク・レビンソン。ISBN 9780578562100。
  • レビンソン、マーク (2011)。『グレート A&P とアメリカにおける中小企業の苦闘』ヒル・アンド・ワング。ISBN 978-0-8090-9543-8。
• ウォルシュ、ウィリアム (1986)。『グレート・アトランティック・アンド・パシフィック・ティー社の興隆と衰退』ライル・スチュアート。ISBN 9780818403828。

• ホイト、エドウィン P. (1969)。『あの素晴らしい A&P!』ホーソン ブックス。
• コリンズ、ジム (2001)。『Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don't』ハーパーコリンズ。ISBN 9780712676090。

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