職場いじめ

職場いじめは、職場で他者から受ける継続的な虐待のパターンであり、身体的および/または精神的に害を及ぼします。これには、言語的、非言語的、心理的、身体的虐待、および屈辱が含まれます。この種の職場での攻撃は、典型的な学校のいじめとは異なり、職場いじめは組織や社会の確立された規則や方針の中で行われることが多いため、特に困難です。ほとんどの場合、職場いじめは被害者に対して権限のある立場にある人物によって行われます。しかし、いじめは同僚や部下である場合もあります。^{[ 1 ]}部下がいじめに参加することは、上方いじめと呼ばれます。職場いじめの中で最も目に見えにくい形態は上方いじめであり、いじめの戦術が操作され、戦略的な動機による結果を得るために上司に対して適用されます。^{[ 2 ] [ 3 ] [ 4 ]}

研究者たちは、いじめがより大きな組織的文脈で及ぼす影響や、いじめ行為の発生と継続に寄与するグループレベルの力学についても調査している。^{[ 5 ]}いじめは隠れて行われる場合も、公然と行われる場合もあり、組織全体で広く知られている一方で、上司には気づかれないこともある。職場いじめの悪影響は標的となった個人に限らず、従業員の士気の低下や組織文化の変化につながる可能性がある。^{[ 6 ]}職場いじめは、過干渉な監督、絶え間ない批判、昇進の妨害といった形で現れることもある。^{[ 7 ]}

職場いじめには普遍的に受け入れられている正式な定義はなく、その複雑で多面的な形態のため、単一の統一的な定義が可能かどうか疑問視する研究者もいるが、^{[ 8 ]}いくつかの研究者が定義を試みている。

• オルヴェウスによる広く用いられている定義によれば、^{[ 8 ]}「職場いじめとは、一人または複数の人が、一人または複数の人から組織的に長期間にわたり否定的な扱いを受けていると認識し、その扱いを受けた人がその扱いに対して身を守ることが困難な状況である。」
• アイナーセン、ホエル、ザップ、クーパー^{[ 9 ]}によると、「職場でのいじめとは、嫌がらせ、侮辱、社会的排除、または仕事への悪影響を意味します。いじめ（またはモビング）というレッテルが特定の活動、やり取り、またはプロセスに適用されるためには、それが繰り返し、定期的に（例えば毎週）、一定期間（例えば約6か月）にわたって発生する必要があります。いじめはエスカレートするプロセスであり、その過程で、いじめられた人は劣位の立場に置かれ、組織的な否定的な社会的行為の標的となります。」
• アリゾナ州立大学のウェルネスとワークライフプロジェクトに所属する研究者、トレイシー、ルトゲン＝サンドヴィック、アルバートらによると^{[ 10 ]} 、職場いじめは多くの場合「多数の種類の敵対的なコミュニケーションと行動が用いられる戦術の組み合わせ」である^{[ 11 ] 。}
• ゲイリーとルース・ナミー^{[ 12 ]}は、職場いじめを「繰り返し行われる、健康を害する虐待、言葉による虐待、または脅迫的、屈辱的、威嚇的、または仕事の妨げとなる妨害行為、あるいはこれら3つの組み合わせ」と定義している。
• パメラ・ルトゲン＝サンドヴィック^{[ 13 ]}はこの定義をさらに広げ、職場いじめは「職場での執拗な言語的および非言語的攻撃であり、個人攻撃、社会的排除、その他多くの苦痛なメッセージや敵対的なやり取りを含む」と述べている。
• キャサリン・マティスとカレン・ガーマンは、職場いじめを「いじめっ子といじめられる人の間に不健全で非専門的な力の不均衡を生み出し、いじめられる人や同僚に心理的な影響を与え、組織の収益に莫大な金銭的損害をもたらす、一人または複数の個人を屈辱させたり貶めたりすることを目的とした、組織的な攻撃的なコミュニケーション、仕事の操作、行為」と定義している^{[ 14 ]。}
• ヤン・キルヒャー博士^{[ 15 ]}は、職場いじめ、彼女が「持続的な職場攻撃」と呼ぶものを、主に個人の対立という観点から考えられていた問題から組織文化の問題へと再定義しようと試み、「職場いじめについて人々が抱いている最大の誤解の1つは、それが対立に似ているため、持続的な職場攻撃は対立と同じように扱われるというものです」と主張しています。しかし、キルヒャーによれば、このアプローチは有害であり、実際には組織が職場環境におけるいじめの状況を効果的に防止、対処、解決することを妨げています。
• 米国雇用機会均等委員会に提出される最も一般的な苦情の種類は、雇用主が違法な差別に異議を唱えた従業員を嫌がらせたりいじめたりする報復行為に関するものです。^{[ 16 ]}『職場のいじめっ子、女王蜂、サイコパスを生き抜く』の著者であるパトリシア・バーンズは、いじめを行う雇用主は、米国におけるこの問題の重要な側面でありながら、しばしば見過ごされていると主張しています。^{[ 17 ]}

職場いじめはさまざまな状況や形態で発生する可能性があるため、これらの行動に共通する主要な特徴によって職場いじめを定義することも有用です。いじめの特徴は次のとおりです。^{[ 18 ] [ 19 ] [ 20 ]}

• 繰り返し（定期的に発生する）
• 持続性（永続性）
• エスカレーション（攻撃性の増大）
• 力の差（標的は自らを効果的に防御する力を持たない）
• 意図が特定された

これにより、いじめは孤立した行動やその他の仕事上のストレスとは区別され、職場いじめという用語をさまざまな状況や、これらの特徴を満たす行動に適用できるようになります。多くの観察者は、いじめはしばしば繰り返される行動であることに同意しています。しかし、虐待を報告する多数の個人を扱ってきた専門家の中には、深刻な結果が生じていると思われるケースなど、孤立した出来事をいじめとして分類する人もいます。^{[ 21 ]}いじめの一般的な理解を単一の深刻なエピソードを含むように拡大することは、米国におけるセクシャルハラスメントの法的定義とも類似しています。

^{パメラ・ルトギン＝サンドヴィック氏[ 22 ]}によると、職場いじめという現象を統一的に表現する言葉がないことは問題である。統一的な用語やフレーズがないと、個人は虐待の経験を言葉で表現することが難しくなり、いじめっ子に対して正義を求めることも難しくなるからである。特定の問題を特定し、現在では多くの国（米国を含む）の法律で認められているセクシャルハラスメントとは異なり、職場いじめはまだ社会問題として認識されておらず、特定の専門用語が必要である。

職場でのいじめ行為には明確な定義がないため、さまざまな用語や定義が一般的に使用されています。たとえば、「モビング」はデンマーク、イタリア、ノルウェー、スウェーデン、ドイツでよく使われる用語で、^{[ 23 ]}いじめっ子の「集団」を指し、一人のいじめっ子を指すことはありません。^{[ 24 ]}この現象は他の国ではあまり見られません。米国、英国、オーストラリアでは、「職場いじめ」が主に使われています。^{[ 23 ]}「ハラスメント」や「モビング」といった用語はいじめ行為を説明するためによく使われますが、「職場いじめ」は研究コミュニティで最も一般的に使われる用語です。^{[ 8 ]}

いじめっ子の約72％は、いじめの被害者よりも地位が高い。^{[ 25 ]}

研究者のケイトリン・ブオンとトニー・ブオンは、「いじめっ子」のプロファイリングの試みが有害であると指摘している。^{[ 41 ]}彼らは、「いじめっ子」のプロファイルは、「いじめっ子」は常に自分の行動を認識しており、意図的に「被害者」に危害を加えようとし、特定の個人またはタイプの人を標的にし、何らかの根底にある人格上の欠陥、不安、または障害を持っているというものである。しかし、これは証明されておらず、証拠も不足している。研究者らは、職場いじめを他の非特定的なハラスメントと同様に一般的なハラスメントと呼ぶことを提案している。そうすることで、従業員は自分の経験を被害者として定義しなければならないことに反発するのではなく、自分の経験について対話を開始する際に、感情的な言葉遣いを避けることができるようになるからである。トニー・ブオンとケイトリン・ブオンはまた、職場いじめっ子の認識とプロファイルは介入を促進しないと指摘している。彼らは、大きな進歩を遂げ、長期的な行動の変化を達成するには、組織と個人は、誰もが自分自身と組織の中に潜在的に「いじめっ子」を抱えている可能性があるという考えを受け入れる必要があると指摘している。それは職場文化、信念体系、相互作用、感情的能力の中に存在し、行動や対人関係について話すのではなく、「いじめっ子」をプロファイリングすることで問題を悪化させ、外部化や悪魔化を行うならば、変革することはできない。^{[ 41 ]}

H. HoelとCL Cooperの研究によると、加害者のほとんどは上司である。2番目に多いのは同僚で、続いて部下と顧客である。^{[ 42 ]}職場いじめの参加者間の主な関係は次の3つである。

• 上司と部下の間で
• 同僚の間で
• 従業員と顧客

組織と従業員の間でもいじめが発生する可能性がある。

上司による部下へのいじめ行為は、一般的に職場における上司の権力乱用として現れます。上司によるいじめ行為は、いじめ文化や上司のマネジメントスタイルと関連している場合があります。特に権威主義的なマネジメントスタイルは、いじめ行為を伴うことが多く、部下を恐怖に陥れ、上司が他者に対する権威を強化することを可能にします。

上司と部下の間のいじめに加え、同僚間でもいじめ行為は発生します。同僚はいじめの標的にも加害者にもなり得ます。職場で同僚間でいじめが発生した場合、目撃者は通常、標的か加害者のどちらかの側に立つことになります。目撃者は自分が次の標的になりたくないため、加害者が「勝つ」ことが多いのです。この結果が、加害者がいじめ行為を続ける動機となります。さらに、標的となった人が感じる不公平感は、その人を自分より立場の弱い同僚をいじめる加害者へと変え、組織内でいじめが蔓延する原因となる可能性もあります。

職場いじめの研究者であるマーリット・ヴァリティアは、職場いじめを経験したインタビュー対象者の20％が、自分が標的にされたのは他人と違うからだと考えていることを発見した。^{[ 43 ]}

職場における3つ目の関係は、従業員と顧客との関係です。頻度は低いものの、こうした関係は組織の効率性に大きな影響を与えます。過度のストレスやストレスを抱えた従業員は、最適なパフォーマンスを発揮できず、サービス全体の質にも影響を及ぼす可能性があります。

職場における4つ目の関係は、組織またはシステムと従業員との関係です。アンドレアス・リーフォッヘ（2012）の記事によると、多くの従業員は雇用主を「いじめっ子」と表現しています。

これらの事例では、問題は単に組織文化やいじめを助長する環境要因にあるのではなく、雇用主が従業員に対して行ういじめに似た行為にある。組織と従業員の間に大きな権力格差が存在することで、雇用主は（従業員の監視や管理などを通じて）いじめと一致する形で「正当な」権力を行使することが可能になる。

いじめという用語は伝統的に加害者と被害者の間の対人関係を前提としているが、組織やその他の集団の行為も、定義上も被害者への影響という点でもいじめに該当する可能性がある。しかし、いじめを対人関係の現象として定義することは正当とみなされる一方で、雇用主による搾取、報復、その他の権力乱用を従業員に対するいじめの一形態として分類することは、しばしばそれほど真剣に受け止められない。

いじめは、従業員や管理者が、虐待やいじめ行為を続けることについて上級管理者の支持、あるいは少なくとも暗黙の了解を得ていると感じている組織で蔓延していると考えられています。^{[ 6 ]}垂直的暴力は、多くの医療施設に存在する階層的または管理的な構造に基づく特定のタイプの職場暴力です。この種の職場暴力は、「実際の階層的構造によるものか、専門家が認識しているものかにかかわらず、権力の不均衡によって通常発生します。被害者に屈辱感、脆弱性、無力感を生み出し、能力を開発し、自分自身を守る能力を制限します」（Pérez-Fuentes et al. 2021、pg 2）^{[ 44 ]}さらに、新しい管理者は、他の人が罰せられずに済んでいて、それに対して報酬さえ得ているのを見ると、この種の行動をすぐに許容できる正常なものとみなすようになります。^{[ 45 ]}

いじめが最高レベルで発生すると、その影響は広範囲に及ぶ可能性があります。組織上の地位や階級に関係なく、上級管理職を含む人々がいじめの被害に遭う可能性があり、いじめの標的となった上司が部下に攻撃性をぶつけることで、いじめが下方へと連鎖的に広がるという負のドミノ効果の可能性を示しています。このような状況では、役員室でのいじめは組織全体の生産性を脅かす可能性があります。^{[ 46 ]}

ハイブリッドワークやリモートワークへの移行により、職場いじめに新たな側面がもたらされました。研究によると、電子メール、インスタントメッセージ、ビデオ会議などのデジタルコミュニケーションチャネルは、仮想会議での公然の屈辱、オンライングループチャットからの排除、リモート従業員の活動の過剰な監視などのいじめ行為を助長する可能性があることが示唆されています。^{[ 49 ]}

対面でのいじめとは異なり、リモートでのいじめは、日々のやり取りが見づらいため、管理者や人事部が発見しにくい場合があります。また、リモートワーク特有の社会的孤立が虐待の心理的影響を増幅させる可能性があるため、いじめを受けたリモートワーカーは頼れる社内サポートネットワークが少ない場合もあります。^{[ 49 ]}

さまざまな文化におけるいじめ行為の許容度を調査した研究（例：Power et al., 2013）は、文化が許容される行動の認識に影響を与えることを明確に示している。また、国民性も職場いじめの発生率に影響を与える（Harvey et al., 2009; Hoel et al., 1999; Lutgen-Sandvik et al., 2007）。

人間性を重視する傾向は、職場でのいじめの容認度と負の相関関係にある。業績重視の傾向は、いじめの容認度と正の相関関係にある。未来志向は、いじめの容認度と負の相関関係にある。女性らしさを重視する文化は、そのような文化の中で生活し働く人々が、対人関係をより重視する傾向があることを示唆している。

職場いじめに関連して、大きく分けて3つの側面が挙げられています。権力格差、男性らしさ対女性らしさ、個人主義対集団主義です（Lutgen-Sandvik et al., 2007）。

儒教文化圏であるアジアは、ラテンアメリカやサハラ以南アフリカよりも業績重視の傾向が強く、いじめは業績を上げるための代償として容認される場合がある。ラテンアメリカが従業員との個人的なつながりを重視する点や、サハラ以南アフリカの人間性を重んじる傾向が、いじめに対する嫌悪感を説明する一助となるかもしれない。一方、米国における個人主義文化は競争を促し、職場いじめの発生確率を高める可能性がある。

アシュフォースは、リーダーシップの潜在的に破壊的な側面について論じ、彼が「小さな暴君」と呼んだもの、つまり、職場に恐怖の雰囲気をもたらす専制的な管理スタイルを行使するリーダーを特定した。^{[ 50 ]}部分的または断続的な負の強化は、効果的な恐怖と疑念の雰囲気を作り出す可能性がある。^{[ 51 ]}従業員がいじめっ子が「罰せられない」と感じると、恐怖の雰囲気が生まれる可能性がある。^{[ 46 ] [ 52 ]}いくつかの研究は、一方ではいじめと、他方では独裁的なリーダーシップと、紛争を解決したり意見の相違に対処したりする権威主義的な方法との間に関係があることを確認済みである。権威主義的なリーダーシップスタイルは、対話の余地がほとんどまたはまったくなく、不満を言うことが無益だと考えられる恐怖の雰囲気を作り出す可能性がある。^{[ 45 ]}職場いじめが蔓延し、従業員が同僚や上司から十分なサポートを受けられない職業では、いじめが仕事の普通で避けられない一部だと信じ込むような諦めの気持ちが生まれることが多い。^{[ 44 ]}公共部門の組合員を対象とした調査では、約 5 人に 1 人の労働者が、いじめを目撃した結果、職場を辞めることを検討したことがあると報告している。レイナーは、いじめの存在を経営陣が知っていたにもかかわらず、いじめっ子がこれまで「罰を免れてきた」ため、従業員が報告することが危険だと考える恐怖の雰囲気が存在することを指摘して、これらの数字を説明した。^{[ 46 ]}

職場のいじめっ子は、上層部と話すときは敬意を払っているように見えるが、部下との関係においては正反対の態度をとることがある。「おべっか使いで下っ端を蹴る」性格である。^{[ 53 ]}いじめっ子は、上司に取り入ろうとする一方で、部下を威圧する傾向がある。^{[ 54 ] [ 55 ]}彼らは、自分の運命を決める人を含め、他の管理職の間で社会的に人気があるかもしれない。多くの場合、職場のいじめっ子は、自分の業績を評価する上司から虐待的な側面を隠すために、おべっか使いで下っ端を蹴る戦術を習得している。^{[ 56 ]}

この媚びへつらい、弱者を蹴る戦略の結果として： ^{[ 57 ]}

• いじめっ子の過ちは常に隠蔽されるか、部下や自分の力ではどうにもならない状況のせいにされる。
• いじめっ子は標的を常にストレス状態に置こうとする。
• いじめっ子の力の基盤は尊敬ではなく恐怖である。
• いじめっ子は部下から情報を隠蔽し、情報の流れを一方通行にする。
• いじめっ子は、部下の能力不足、態度の悪さ、性格の欠陥などを、部下のせいにして、衝突や問題を責任転嫁する。
• いじめっ子は、人々が常にびくびくしながら生活し、普段ならしないような行動を強いられるような、不自然な職場環境を作り出す。

組織内での責任の所在は、その組織の強靭性と誠実さを示す主要な指標となる可能性がある。責任が経営陣からスタッフへ下方へ、あるいは専門家やパートナー組織間で横方向に流れることは、組織の失敗を示している。責任転嫁文化では、問題解決は責任回避に取って代わられる。役割と責任の混乱も責任転嫁文化の一因となる。責任転嫁文化は、軽微な問題が制御不能な状況にエスカレートするのを防ぐための適切な措置を講じる組織の能力を低下させる。責任転嫁文化を持つ組織で特定されたいくつかの問題は、高信頼性組織のベストプラクティスと矛盾する。^{[ 58 ] [ 59 ]}責任転嫁文化は、世界保健機関によって医療機関における深刻な問題とみなされており、患者の安全性を高める手段として、責任転嫁のない文化、あるいは公正な文化を促進することを推奨している。^{[ 60 ]}

職場いじめに対する最も典型的な反応は、生存本能である「闘争か逃走か」に関係しており、これらは恐らくいじめの被害者にとってより健全な反応である。逃走は、いじめに対する反応としてよく見られる。特に、上層部がいじめに対処できない、あるいは対処しようとしない組織では、非常に一般的である。しかし、経済的に厳しい時期には、逃走は選択肢にならず、闘争が唯一の選択肢となる場合もある。^{[ 61 ]}

いじめと戦うには、特にいじめの対象が1人か2人だけの場合は、ほぼ英雄的な行動が必要になることがあります。また、それは困難な課題にもなり得ます。時には対決が必要になることもあります。まず、いじめをする上司は、これが物事を成し遂げる方法だと思い込んでいて、部下に及ぼしている被害を認識していない可能性があります。^{[ 61 ]}

多少のバリエーションはあるものの、職場いじめ行動の以下の類型は多くの学術研究者によって採用されている。この類型は5つの異なるカテゴリーを使用している。^{[ 62 ] [ 63 ]}

1. 専門家としての地位に対する脅威― 軽視的な意見、公の場での専門家としての屈辱、努力不足に関する非難、懲戒処分や能力評価手続きの威圧的な使用など。
2. 個人の地位に対する脅威–個人の誠実さを損なうこと、破壊的なほのめかしや皮肉、対象者に関する不適切な冗談を言うこと、執拗なからかい、悪口、侮辱、脅迫など。
3. 隔離– 機会へのアクセスを妨げること、物理的または社会的隔離、必要な情報の隠蔽、対象者を情報から除外すること、無視または排除することなどが含まれます。
4. 過重労働― 過度のプレッシャー、不可能な締め切り、不必要な中断などを含む。
5. 不安定化要因としては、優れた業績を認めないこと、無意味なタスクを割り当てること、責任を剥奪すること、失敗を繰り返し指摘すること、失敗するように目標を設定すること、対象者に知らせずに目標を変更することなどが挙げられる。

職場いじめ研究所の調査によると、職場いじめで最も一般的な戦術は次の25種類です。^{[ 64 ]}

1. 実際には犯していない「過ち」で他人を誤って非難した（71％）。
2. じっと見つめたり、睨みつけたり、言葉によらず威嚇したり、明らかに敵意を示した（68％）。
3. 会議で相手の考えや感情を不当に軽視した（「ああ、それはばかげている」）（64％）。
4. 「無視」という手段を使って「距離を置き」、他人から孤立した（64％）。
5. グループの前で、おそらく制御不能な気分の変動を示した（61％）。
6. その場で即席で作られたルールで、彼ら自身もそれを守らなかった（61％）。
7. 証拠があるにもかかわらず、完成した仕事の満足できる品質または模範的な品質を無視した（信用を失墜させる）（58％）。
8. 厳しく絶えず批判され、対象者に対して異なる基準を持っている（57％）。
9. その人物に関する破壊的な噂やゴシップを始めた、あるいはそれを止められなかった（56％）。
10. 苦しめられている人物に敵対するよう人々を促した（55％）。
11. 同僚のうち1人を、社会的または物理的に孤立させた（54％）。
12. 公衆の面前で露骨で品位に欠ける行為だが、違法ではないもの（53％）。
13. 他人の前で大声で叫んだり、わめいたり、癇癪を起こして相手を辱めた（53％）。
14. 他人の業績を盗用した（盗作）（47％）。
15. 個人の業績について虚偽の報告をすることで評価プロセスを悪用した（46％）。
16. 恣意的な命令に従わなかったため、「反抗的」と認定された（46％）。
17. 個人に関する機密情報を使用して、個人的または公的な方法でその人を辱めた（45％）。
18. 苦情が申し立てられた後に、その人物に対して報復行為を行った（45％）。
19. 性別、人種、アクセント、年齢、言語、障害に基づいて、言葉による侮辱や中傷を行った（44％）。
20. 罰として望ましくない仕事を割り当てられた（44％）。
21. 特定の人物に対して非現実的な要求（仕事量、締め切り、職務）を作り出した（44％）。
22. 根拠のないキャンペーンを展開してその人物を追い出そうとしたが、雇用主はそれを阻止しなかった（43％）。
23. さらなる虐待に直面するよりも、退職または異動するよう勧めた（43％）。
24. チームの目標達成と報酬に対するその人の貢献を妨害した（41％）。
25. 承認、電話対応、共同作業者との連携など、必要なタスクを実行しなかったことにより、個人のプロジェクトを失敗に導いた（40%）。

バスマンによれば、職場における一般的な虐待行為は以下の通りである。^{[ 65 ]}

1. 個人を軽視し、その価値を貶めること。多くの場合、軽蔑的で侮辱的な言葉遣いや言葉による虐待を通して行われる。
2. 過重労働と私生活の軽視（特に報酬のないサラリーマン）
3. 業務や時間管理におけるマイクロマネジメントによる嫌がらせ
4. 過度な評価や情報の操作（例えば、否定的な特徴や失敗に焦点を当てたり、部下を失敗に導くように仕向けたりする）。
5. 脅迫と威嚇による管理
6. 功績を盗み、不当な利益を得る^{[ 66 ]}
7. 機会へのアクセスを阻害する
8. 人員削減を正当化するために従業員の能力を格下げする
9. 衝動的で破壊的な行動

HoelとCooperによると、職場における一般的な虐待行為は以下のとおりです。^{[ 67 ]}

1. 意見や見解を無視する
2. 対象企業の業績に影響を与える目的で情報を隠蔽する
3. 対象物を管理不能なワークロードにさらす
4. 従業員の自尊心や仕事上の地位を脅かす行為。
5. 不合理または不可能な目標や期限を設定した課題を与えること
6. 対象者に能力以下の仕事をさせる
7. 標的が近づいてきたときに無視したり、敵意を示したりすること
8. 仕事に関連した屈辱や嘲笑
9. 対象者の業務に対する過剰な監視（マイクロマネジメントを参照）
10. 噂を広める
11. 対象者の人格（習慣や経歴など）、態度、私生活について侮辱したり、不快な発言をすること
12. 重要な責任範囲を、より些細な、あるいは不快な業務に置き換えたり、削除したりすること。

ファギヒによれば、職場での虐待行為には以下のようなものがある。^{[ 68 ]}

1. 過重労働
2. 経験の少ない、または居心地の悪い場所への配置
3. 低賃金
4. 残業手当なしの労働
5. 劣悪な労働環境
6. 職場におけるストレスの増加
7. 設備不足

職場での悪質なサイバーいじめは、被害者に深刻な社会経済的および心理的影響を及ぼす可能性があります。^{[ 69 ]}職場でのサイバーいじめは、うつ病による病気休暇につながり、ひいては組織の利益損失につながる可能性があります。^{[ 70 ]}

ティム・フィールドは、職場いじめには次のような形態があると示唆した。^{[ 89 ]}

• 連続いじめ――あらゆる機能不全の根源は、一人の人物に遡ることができる。その人物は次々と従業員を標的にし、徹底的に追い詰め、そして次の標的へと移っていく。おそらく最も一般的なタイプのいじめだろう。
• 二次的いじめとは、常習的ないじめっ子に対処しなければならないというプレッシャーによって、全体的な行動が低下し、最低レベルにまで落ち込むことを指します。
• ペアいじめとは、2人で行われるいじめで、1人が積極的に発言し、もう1人は傍観したり聞いたりすることが多い。
• 集団いじめ、またはグループいじめとは、同僚による連続的ないじめのことです。集団いじめはどこでも起こり得ますが、特に企業いじめが蔓延する環境で顕著に見られます。集団いじめはしばしばモビングと呼ばれ、通常はスケープゴート化と被害者化を伴います。
• 代理いじめとは、2つの当事者が互いに争うよう促される状況を指します。これは、攻撃性が連鎖的に伝わる典型的な「三角関係」です。
• 規則に基づくいじめとは、常習的ないじめ加害者が、その適切性、適用可能性、必要性に関係なく、標的となる人物に規則、規制、手続き、または法律に従うよう強制する行為である。
• 残存型いじめ― 常習的ないじめ加害者が退職または解雇された後も、その行為は続く。何年も続くこともある。
• 法的嫌がらせ― 人を支配し罰するために、嫌がらせ目的の法的措置を起こすこと。
• プレッシャーによるいじめ、あるいは無意識のいじめ――非現実的な納期や不十分なリソースの中で仕事をさせられること。
• 企業内いじめとは、雇用主が法律の抜け穴や雇用市場の低迷を知りながら、従業員を何の罰も受けずに虐待する行為のことである。
• 組織いじめ– 圧力いじめと企業いじめの組み合わせ。組織が変化する市場、収入の減少、予算の削減、押し付けられた期待、その他の極度の圧力に適応するのに苦労するときに発生します。^{[ 90 ]}
• 組織的ないじめは根深く、組織文化の一部として受け入れられている。
• 顧客によるいじめ– 従業員が、例えば地下鉄の乗務員や公務員など、自分がサービスを提供する相手からいじめられるケース。
• サイバーいじめとは、個人または集団が他者を傷つけることを目的とした、意図的かつ反復的な敵対行為を支援するために情報通信技術を使用することである。 ^{[ 91 ] [ 92 ]}

大人のいじめにはさまざまな形態があります。大人のいじめっ子には、およそ5つの明確なタイプがあります。自己愛的ないじめっ子は、自己中心的で、エゴが弱く、他人を貶める必要性を持つ人物として説明されます。衝動的ないじめっ子は、ストレスやその瞬間の動揺に基づいていじめを行う人物です。身体的いじめっ子は、身体的な傷害や危害を加えるという脅しを使って被害者を虐待し、言語的いじめっ子は、侮辱的な言葉や皮肉を使って被害者を貶めます。最後に、二次的大人いじめっ子は、最初にいじめを始めたわけではないが、自分がいじめられるのを避けるために後から参加する人物として描かれています（「大人のいじめ」）。^{[ 93 ]}

職場いじめは、一般的に考えられているよりもはるかに蔓延していると報告されています。^{[ 94 ]}何らかの理由で、職場いじめは医療機関で特に蔓延しているようで、看護師の80%が職場いじめを経験していると報告しています。^{[ 94 ]}子供の学校環境と同様に、職場環境では通常、大人の同僚グループが定期的に共有スペースに集まります。このような状況では、社会的交流や関係は、組織構造の機能や目標の追求にとって非常に重要です。いじめの感情的な影響は、組織が被害を受けた従業員を失うリスクをもたらします。^{[ 94 ]}いじめはまた、否定的な職場環境の一因となり、必要な協力に役立たず、さまざまなレベルで生産性を低下させる可能性があります。^{[ 94 ]}

職場でのいじめは、ストレスに対する否定的な反応と関連しています。^{[ 94 ]}感情、特に感情的ストレスを管理する能力は、さまざまな種類のいじめにおいて一貫して重要な要素であるようです。職場は一般的にストレスの多い環境になり得るため、ストレスに対処する否定的な方法、または対処できないことは特に致命的となる可能性があります。職場のいじめっ子は、社会的知能は高いが感情的知能（EI）が低い場合があります。 ^{[ 95 ]}このような状況では、いじめっ子は社会的地位が高く、他人に影響を与えることに長けている傾向があります。高い社会的知能と低い共感の組み合わせは、ハッチンソン（2013）が職場のいじめを説明するような操作的な行動につながります。^{[ 95 ]}従業員のEIが低い作業グループでは、労働者は非倫理的な行動に関与するように説得される可能性があります。^{[ 95 ]}いじめっ子の説得により、職場グループはその行動を正当化するような形で社会化され、いじめに対して寛容または支持するようになる。^{[ 95 ]}

ハッチンソンとハーレー（2013）は、職場でのいじめ介入にはEIとリーダーシップスキルの両方が必要であると主張し、EI、リーダーシップ、いじめの減少の関係を示しています。EIと他のワークチームメンバーの倫理的行動は、看護チームの倫理的行動に大きな影響を与えることが示されています。 ^{[ 96 ]} EIが高いほど職場環境が改善され、職場での葛藤と葛藤への反応の間の重要な調整因子となります。^{[ 94 ]} EIの自己認識と自己管理の側面は、効果的なリーダーシップと、健全な職場環境と職場文化を構築する特定のリーダーシップ能力との間に強い正の相関があることが示されています。^{[ 94 ]}

ゲイリーとルース・ナミー、そしてトレイシーら^{[ 112 ]}によると、職場いじめはいじめの標的となった人の健康を害する可能性がある。組織は、従業員の健康面でのコストを考慮して、職場いじめに注目し始めている。

アリゾナ州立大学のウェルネス・ワークライフ・プロジェクトの研究者によると、「職場いじめは、身体的、心理的、組織的、社会的な様々なコストと関連している」。職場いじめに関連する最も顕著な健康への影響はストレスである。研究によると、職場のストレスは、精神的健康や身体的健康の悪化と相関する重大な悪影響を及ぼし、「病欠」や休暇の増加につながる。^{[ 113 ]}

いじめの悪影響は非常に深刻で、心的外傷後ストレス障害（PTSD）や自殺^{[ 114 ] [ 115 ]}も珍しくありません。Tehrani ^{[ 116 ]}は、いじめの標的の10人に1人がPTSDを経験し、回答者の44%が虐待を受けた女性や児童虐待の被害者と同様のPTSDを経験していることを発見しました。MatthiesenとEinarsen ^{[ 117 ]}は、標的の最大77%がPTSDを経験していることを発見しました。

さらに、職場いじめを目撃した同僚も、恐怖、ストレス、精神的疲労などの悪影響を受ける可能性があります。^{[ 13 ]}職場での虐待が繰り返されるのを目撃した人は、虐待が行われた職場を離れることを選択することがよくあります。職場いじめは、グループの結束、同僚間のコミュニケーション、全体的なパフォーマンスなどの組織力学を阻害する可能性もあります。

職場いじめ研究所が2012年に実施した調査（回答者516名）によると、職場いじめの最も一般的な心理的症状は、次のネガティブな出来事への不安で、80%が報告している。パニック発作は52%にみられる。被害者の半数（49%）は、臨床的うつ病と診断されたと報告している。睡眠障害、集中力の低下、気分の変動、そして蔓延する悲しみや不眠症はより一般的で（77%から50%の範囲）、被害者のほぼ4分の3（71%）が医師の治療を求めている。半数以上（63%）が仕事関連の症状で精神保健専門家を受診している。回答者は、ストレスによって悪化する可能性のある他の症状として、片頭痛（48%）、過敏性腸症候群（37%）、慢性疲労症候群（33%）、性機能障害（27%）を報告している。

組織におけるいじめのコストを定量化しようとする研究がいくつか行われている。

• 米国国立労働安全衛生研究所（NIOSH）によると、労働者の精神疾患は190億ドルの雇用損失と30億ドルの生産性低下につながる。^{[ 122 ]}
• ILOが委託した報告書の中で、Hoel、Sparks、およびCooperは、いじめに伴うコストの包括的な分析を行った。^{[ 123 ]}彼らは、18億8000万ポンドのコストに加えて、生産性の損失コストを推定した。
• いじめを受けたり、いじめを目撃したりした結果として退職する人の補充費用に基づいて、レイナーとキーシュリー（2004）は、1,000人規模の組織の場合、その費用は120万米ドルになると推定した。この推定には、被害者が組織を訴えた場合の訴訟費用は含まれていない。
• フィンランドで最近行われた5,000人以上の病院職員を対象とした調査では、いじめを受けた職員は、いじめを受けていない職員に比べて、診断書による病気欠勤が26%多かったことが分かりました（調査の1年前の基準値で調整した場合）（Kivimäki et al., 2000）。研究者によると、これらの数値はおそらく過小評価であり、基準値が取得された時点で、いじめの対象者の多くはすでにいじめを受けていた可能性が高いとのことです。^{[ 46 ]}
• オレゴン州ポートランド市の市役所は、職場でのいじめ行為で元職員から訴えられた。被害者は25万ドルの損害賠償を求め、市と、権限のある立場にあった組織の「リーダー」である加害者ジェリー・マンソンを訴えた。訴状によると、上司はこの問題を認識していたが、「それを阻止するための即時かつ適切な是正措置を一切講じなかった」という。調査後、市役所は「市が責任を問われる可能性がある」と判断し、8万ドルで和解した。^{[ 75 ]}

研究者のタマラ・パリスは、職場でのいじめなどのさまざまな不和な行動の管理に雇用主がより注意を払う必要があると論じている。なぜなら、それらは組織に金銭的コストを生み出すだけでなく、会社の人的資源資産をも損なうからである。^{[ 124 ] [ 125 ]}職場に変化をもたらすために、フリンは、雇用主は定められた規則を支持するだけでなく、そのような事例が発生した場合に従業員を支援する必要があると論じている。^{[ 126 ]}

職場いじめは、日本では「パワーハラスメント」、韓国では「ガプジル」と呼ばれています。^{[ 127 ] [ 128 ] [ 129 ]}シンガポール：シンガポールの従業員50人を対象とした非公式調査では、82%がキャリアの中で直属の上司や同僚から有害な扱いを受けたことがあると回答し、そのうち約33.3%が日常的に経験していると回答しました。その他の報告としては、上司の意見に同意できないと問題児扱いされる、常に上司を褒めなければならない、先輩社員が人に怒鳴りつける傾向がある、といったものがありました。多くの回答者が、有害な環境のために退職せざるを得なかったと報告しています。^{[ 130 ]}他の調査では、会社が認識しているが何もしていないことが明らかになっています。^{[ 131 ]} 2019年のカンターの調査では、シンガポールの従業員は、同社が調査した他の国の従業員と比較して、雇用主から「不快な思い」をさせられる可能性が最も高いと示唆されました。^{[ 132 ]}

職場いじめの研究は、1970年代後半に行われたスカンジナビア諸国における学校いじめに関する最初の調査に端を発している。^{[ 8 ]}