サプライチェーンマネジメント

商取引において、サプライチェーンマネジメント（SCM ）は、調達（原材料/部品の購入）、運用管理、物流、マーケティングチャネルのシステムを扱い、原材料を完成品に開発して最終顧客に届けます。^{[2] [3]}サプライチェーンマネジメントのより狭義の定義は、「純価値の創出、競争力のあるインフラストラクチャの構築、世界的な物流の活用、需要と供給の同期、およびパフォーマンスのグローバルな測定を目的としたサプライチェーン活動の設計、計画、実行、制御、および監視」です。^{[4] [5]これには、}原材料、仕掛品在庫、完成品の移動と保管、および原産地から消費地までのエンドツーエンドの注文履行が含まれます。相互接続、相互関連、または相互リンクされたネットワーク、チャネル、ノードビジネスが組み合わさって、サプライチェーンの最終顧客が必要とする製品とサービスが提供されます。^[6]

SCMとは、材料から生産、流通に至るまでの製品の流れを可能な限り経済的な方法で計画、管理、実行するために必要な幅広い活動です。SCMには、需要計画、調達、生産、在庫管理、物流、または保管と輸送を含む機能において、材料、情報、資本の流れを最適化するために必要なプロセスの統合的な計画と実行が含まれます。^[7]

サプライチェーン管理は、統合された、学際的、多様な方法論のアプローチを目指しています。^[8]サプライチェーン管理における現在の^{[いつ? ]研究は、}回復力、持続可能性、リスク管理などに関連するトピックに関係しています。 ^[9] SCMの「人的側面」、倫理的問題、内部統合、透明性/可視性、人的資本/才能管理は、これまでのところ研究課題で十分に取り上げられていないトピックであると示唆する人もいます。^[10]

サプライチェーンマネジメントは、原材料の供給から製品の配送や再開まで、サプライチェーンのすべての部分を調整することを目的とした技術であり、チェーンパートナー間の既存の対立に関して総コストを最小限に抑えようとします。これらの対立の例としては、需要を満たすために在庫レベルを高くしたい販売部門と、保管コストを削減するために在庫を少なくしたい倉庫との間の相互関係が挙げられます。^[11]

1982年、ブーズ・アレン・ハミルトンのコンサルタントであるキース・オリバーは、フィナンシャル・タイムズのインタビューで「サプライチェーン・マネジメント」という用語を一般に公開しました。^[12] 1983年、ドイツのWirtschaftsWoche誌は、ヴォルフガング・パルチが主導した「サプライチェーン・マネジメント・プロジェクト」と呼ばれる実施結果について初めて発表しました。^[13]

1990 年代半ば、このテーマに関する記事や書籍が相次いで発表され、「サプライ チェーン管理」という用語が人気を博しました。サプライ チェーンは当初、原材料からエンド ユーザーまたは最終消費者までの商品の流れと変換に関連するすべての活動、および関連する情報の流れを網羅するものと定義されていました。メンツァー らは、これらの初期の定義に最終消費者が含まれていたことは注目に値すると考えています。^{[14] : 2}その後、サプライ チェーン管理は、競争上の優位性を達成するためにサプライ チェーン関係を改善することでサプライ チェーン活動を統合することとしてさらに定義されました。^[12]

1990 年代後半には、「サプライ チェーン管理」(SCM) が注目を集め、オペレーション マネージャーが自分の役職名にこの用語を使用する頻度が高まった。^{[15] [16] [17]}サプライ チェーンは、サプライ チェーン管理とは対照的に、材料を「前方」に移動する一連の企業、または、製品^、サービス、資金、または情報の上流および下流の 1 つ以上のフローによってソースから顧客に直接リンクされた一連の組織である。サプライ チェーン管理は、このようなチェーンの管理である。^[14]

サプライチェーン管理のその他の一般的な定義には次のものがあります。

• サプライヤー、企業、再販業者、最終消費者間の原材料、最終製品、関連情報の上流および下流の付加価値フローの管理。 ^[19]
• 個々の企業とサプライチェーン全体の長期的なパフォーマンスを向上させることを目的として、特定の企業内のすべての業務機能とサプライチェーン内の事業全体にわたって、伝統的な業務機能と戦術を体系的かつ戦略的に調整すること。^[14]
• 顧客重視の定義は、Hines (2004:p76) によって次のように示されています。「サプライ チェーン戦略では、チェーン内のリンクを総合的にシステムとしてとらえる必要があります。これらのリンクは、消費者への配送の最終段階で顧客満足を生み出すために、効率的に連携して機能します。その結果、不要な経費、移動、取り扱いを排除することで、チェーン全体のコストを削減する必要があります。主な焦点は、効率と付加価値、つまりエンド ユーザーの価値認識に移ります。効率を高め、ボトルネックを取り除く必要があります。パフォーマンスの測定は、総合的なシステム効率と、サプライ チェーン内の人々への公平な金銭的報酬の分配に焦点を当てます。サプライ チェーン システムは、顧客の要件に対応する必要があります。」^[20]
• 顧客と利害関係者に価値を創造することを目的として、サプライチェーン全体にわたる主要なビジネスプロセスを統合すること。^{[21] [22]}
• サプライチェーン管理専門家協議会（CSCMP）によると、サプライチェーン管理には、調達、購買、変換、および物流管理に関わるすべての活動の計画と管理が含まれます。また、サプライヤー、仲介業者、サードパーティのサービスプロバイダー、または顧客であるチャネルパートナーとの調整とコラボレーションも含まれます。^[23]サプライチェーン管理は、企業内および企業間の需要と供給の管理を統合します。最近では、製品やサービスを提供するために協力する、緩く結合された自己組織化された企業のネットワークは、拡張エンタープライズと呼ばれています。^[要出典]

メンツァーらは、「サプライチェーン管理」と「サプライチェーン指向」をさらに区別している。後者の用語は、上流と下流のサプライヤーと顧客の活動を管理しなければビジネス戦略を遂行できないという認識を伴うのに対し、前者の用語は「この指向の実際の実施」に使用されている。^[14]

サプライチェーンの可視性は、その起源において、生産計画を立てるために、入荷する製品や材料の場所/生産段階と予想配達日を知ることに関係していましたが、^[24]この用語の発展により、潜在的な供給に関する知識を使用して注文を計画したり、顧客への配達までの生産後のプロセスを追跡したりするために使用できるようになりました。^[25]

サプライチェーン管理ソフトウェアには、サプライチェーントランザクションの実行、サプライヤーとの関係の管理、関連するビジネスプロセスの制御に使用されるツールまたはモジュールが含まれます。^[26]ソフトウェアの全体的な目標は、企業のサプライチェーンネットワークをエンドツーエンド（サプライヤー、輸送業者、返品、倉庫、小売業者、製造業者、顧客）で監視することにより、サプライチェーンのパフォーマンスを向上させることです。^[26]

場合によっては、サプライチェーンには、消費者が使用した後に商品を回収してリサイクルしたり、不良品や不要になった製品をバリューチェーンの上流にある生産者に返却するための逆物流プロセスが含まれる。^[27]

サプライチェーン管理は、原材料の組織への移動、原材料を完成品にするための内部処理の特定の側面、および完成品を組織から最終消費者に向けて移動することを管理する、機能横断的なアプローチです。組織がコアコンピタンスに焦点を合わせ、より柔軟になるよう努めるにつれて、原材料の供給元と流通チャネルの所有権が減少します。これらの機能は、活動をより良く、またはよりコスト効率よく実行できる他の企業にアウトソーシングされるケースが増えています。その結果、顧客の需要を満たすために関与する組織の数が増え、日常の物流業務の管理制御が減少します。管理が少なくなり、サプライチェーンパートナーが増えると、サプライチェーン管理の概念が生まれました。^{[28]サプライチェーン管理は、サプライチェーンパートナー間の信頼とコラボレーションを改善し、在庫の可視性と在庫移動の}速度を向上させることに関係しています。^{[29] [30]}

組織は、グローバル市場やネットワーク経済で競争するために、効果的なサプライチェーン、つまりネットワークに頼らなければならないことにますます気づき始めています。^[31]ピーター・ドラッカー（1998）の新しい経営パラダイムでは、このビジネス関係の概念は、従来の企業の境界を越えて、複数の企業のバリューチェーン全体にわたってビジネスプロセス全体を組織化しようとしています。ドラッカーによると、「企業文化、そしてビジネスのやり方における最大の変化は、所有権ではなくパートナーシップに基づく関係の加速的な成長である可能性があります。」^[32]このアプローチにより、企業はさまざまなパートナーの強みと能力を活用して効率と革新性を高め、最終的に全体的なビジネスパフォーマンスを向上させることができます。^{[32] [33]}

近年、グローバリゼーション、アウトソーシング、情報技術により、デルやヒューレット・パッカードなどの多くの組織が、各専門ビジネスパートナーがいくつかの重要な戦略的活動にのみ焦点を当てる共同サプライネットワークをうまく運用できるようになりました。^[34]この組織間サプライネットワークは、新しい形態の組織として認められます。しかし、プレーヤー間の複雑な相互作用により、ネットワーク構造は「市場」にも「階層」にも当てはまりません。^[35]さまざまなサプライネットワーク構造が企業にどのようなパフォーマンスの影響を与えるかは明らかではなく、プレーヤー間に存在する可能性のある調整条件とトレードオフについてはほとんどわかっていません。システムの観点から見ると、複雑なネットワーク構造は個々の構成企業に分解できます。^[36]伝統的に、サプライネットワーク内の企業はプロセスの入力と出力に集中し、他の個々のプレーヤーの内部管理作業にはほとんど関心がありません。したがって、内部管理制御構造の選択は、地域企業のパフォーマンスに影響を与えることが知られています。^[37]

21世紀には、ビジネス環境の変化がサプライチェーンネットワークの発展に貢献しました。第一に、グローバル化と多国籍企業、合弁会社、戦略的提携、ビジネスパートナーシップの急増の結果として、以前の「ジャストインタイム」、リーン製造、アジャイル製造の慣行を補完する重要な成功要因が特定されました。^{[38] [39] [40] [41]}第二に、技術の変化、特に通信コスト（取引コストの重要な要素）の劇的な低下により、サプライチェーンネットワークのメンバー間の調整が変化しました。^[42]

多くの研究者は、サプライネットワーク構造を「系列」、「拡張企業」、「仮想サプライチェーン」、「グローバル生産ネットワーク」、「次世代製造システム」などの用語を使用して、新しい組織形態として認識しています。^{[43] [ 45] [46]}一般的に、このような構造は、「それぞれが独自の能力を持ち、絶えず変化する星座で協力して1つ以上の市場にサービスを提供し、その協力に固有のビジネス目標を達成する半独立した組織のグループ」と定義できます。^[47]

サプライチェーン管理の重要性は、2019年から2020年にかけて世界中を席巻したコロナウイルス（COVID-19）パンデミックとの戦いにおいて決定的であることが証明されました。^[48]パンデミック期間中、効果的な国内サプライチェーン管理を実施していた国の政府は、自国のニーズを満たすのに十分な医療用品と、余剰分を他の管轄区域の最前線の医療従事者に寄付するのに十分な医療用品を持っていました。^{[49] [50] [51]}米国での壊滅的なCOVID-19危機は、国内の有名な物流業界を含む地元経済の多くの分野をひっくり返しました。一部の組織は、切望されている医療用品を輸入するために、海外のサプライチェーンを迅速に構築することができました。^{[52] [53] [54]}

サプライチェーン管理は組織学習にとっても重要です。多様な取引グループを結び付け、地理的に広範囲にわたるサプライチェーンを持つ企業は、より革新的で生産的になる傾向があります。^[55]

サプライ チェーンのセキュリティ管理システムは、ISO/IEC 28000 および ISO/IEC 28001、ならびにISOとIECが共同で発行した関連規格に記載されています。サプライ チェーン管理は、運用管理、ロジスティクス、調達、および情報技術の領域から多くの情報を取り入れ、統合されたアプローチを目指しています。

SCMの重要な要素は、サプライチェーンのレジリエンスであり、「変化に直面してもサプライチェーンが持続、適応、または変革する能力」と定義されています。^[56]長い間、エンジニアリングレジリエンス（=堅牢性^{[57] ）の意味でレジリエンスを解釈することがサプライチェーン管理で優勢であり、}持続性の概念につながりました。^{[56]このアイデアの一般的な実装は、サプライチェーンの}存続時間と回復時間を測定することです。これにより、システムの弱点を特定できます。^[58] APICS認定サプライチェーンプロフェッショナル（CSCP）プログラムは、リスク管理とレジリエンス強化の重要性を強調しています。APICSによると、世界的な中断を管理し、運用の継続性を維持するためには、堅牢なサプライチェーンが不可欠です。^[33]

最近では、生態学的レジリエンスと社会生態学的レジリエンスという意味でのレジリエンスの解釈から、それぞれ適応と変革という概念が生まれました。^[56]したがって、サプライチェーンは、生態系（森林など）と同様に、外部の環境条件に常に適応し、社会的アクターの存在と彼らの先見の明を通じて、根本的に新しいシステムに自らを変革することができる社会生態系システムとして解釈されます。^[59]これにより、サプライチェーンが汎国家的な解釈に至り、システムのシステムに埋め込まれ、サプライチェーンと他のレベル（社会、政治経済、地球など）で機能するシステムの相互作用を分析できるようになります。^[59]

たとえば、2021年のスエズ運河閉塞では船舶が数日間運河を封鎖したが、このケースではレジリエンスのこれら3つの要素について議論することができる。持続とは「立ち直る」ことを意味し、この例ではできるだけ早く船舶を移動させて「通常」の運航を可能にすることである。適応とは、システムが「新しい通常」の状態に達したことを受け入れ、それに応じて行動することを意味する。ここでは、船舶をアフリカの岬の周りで方向転換するか、代替輸送手段を使用することでこれを実行できる。最後に、変革とは、グローバリゼーション、アウトソーシング、リニアサプライチェーンの前提に疑問を投げかけ、代替案を構想することを意味する。この例では、これはもはやグローバルな輸送ルートを必要としないローカルで循環的なサプライチェーンにつながる可能性がある。

サプライチェーンマネジメント研究の進化には、創造、統合、グローバル化、^[60]専門化フェーズ1と2、そしてSCM 2.0という6つの大きな動きが見られます。

「サプライチェーンマネジメント」という用語は、1982年にキース・オリバーによって初めて造られました。しかし、経営におけるサプライチェーンの概念は、それよりずっと以前、20世紀初頭、特に組立ラインの創設とともに非常に重要でした。この時代のサプライチェーンマネジメントの特徴には、大規模な変更、再設計、コスト削減プログラムによるダウンサイジングの必要性、そして日本の経営慣行への幅広い注目が含まれます。しかし、この用語が広く採用されるようになったのは、1999年にロバート・B・ハンドフィールドとアーネスト・L・ニコルズ・ジュニアによって出版された画期的な書籍「サプライチェーンマネジメント入門」^[61]の後です。この本は25,000部以上が出版され、日本語、韓国語、中国語、ロシア語に翻訳されました。^[62]

サプライ チェーン管理研究のこの時代は、1960 年代の電子データ交換(EDI) システムの開発によって強調され、1990 年代を通じてエンタープライズ リソース プランニング(ERP) システムの導入によって発展しました。この時代は、インターネット ベースのコラボレーション システムの拡大とともに 21 世紀まで発展を続けています。サプライ チェーンの進化のこの時代は、統合による付加価値の向上とコストの削減の両方を特徴としています。^{[引用が必要]}

サプライチェーンは、ステージ 1、2、または 3 のネットワークに分類できます。ステージ 1 タイプのサプライチェーンでは、生産、保管、配送、資材管理などのシステムはリンクされておらず、互いに独立しています。ステージ 2 のサプライチェーンでは、これらが 1 つの計画に統合され、エンタープライズ リソース プランニング (ERP) が有効になります。ステージ 3 のサプライチェーンは、上流のサプライヤーと下流の顧客との垂直統合を実現するサプライチェーンです。この種のサプライチェーンの例としては、Tescoがあります。^[要出典]

サプライチェーン管理の発展における第 3 の潮流であるグローバリゼーション時代は、サプライヤー関係のグローバル システムに注目が集まり、サプライチェーンが国境を越えて他の大陸に拡大したことが特徴です。組織のサプライチェーンにおけるグローバル ソースの使用は数十年前に遡ることができますが (石油業界など)、1980 年代後半になってようやく、かなりの数の組織がグローバル ソースをコア ビジネスに統合し始めました。^{[引用が必要]}この時代は、グローバル ソーシングを通じて競争上の優位性を高め、付加価値を高め、コストを削減することを目的とした、組織におけるサプライチェーン管理のグローバル化が特徴です。^{[引用が必要]}

1990 年代には、企業は「コア コンピタンス」と専門化に重点を置き始めました。垂直統合を放棄し、非コア業務を売却し、それらの機能を他の企業にアウトソースしました。これにより、サプライ チェーンが会社の壁を越えて拡大し、管理が専門のサプライ チェーン パートナーシップに分散されたため、管理要件が変化しました。^{[引用が必要]}

この移行により、各組織の基本的な視点も再焦点化されました。OEM ( Original Equipment Manufacturer ) は、サプライ ベースを深く把握する必要があるブランド オーナーになりました。サプライ チェーン全体を内部からではなく、上から管理する必要がありました。契約メーカーは、複数の OEM からの異なる部品番号体系を持つ部品表を管理し、仕掛品の可視化とベンダー管理在庫(VMI) に対する顧客の要求をサポートする必要がありました。^[要出典]

専門化モデルは、生産者、サプライヤー、顧客に固有の複数の個別のサプライ チェーンで構成される製造および流通ネットワークを作成し、これらのサプライ チェーンが連携して製品の設計、製造、流通、マーケティング、販売、サービスを行います。このパートナーのセットは、特定の市場、地域、またはチャネルに応じて変更される可能性があり、その結果、それぞれ独自の特性と要求を持つ取引パートナー環境が急増します。^{[引用が必要]}

サプライ チェーン内の専門化は、1980 年代に輸送仲介、倉庫管理 (保管と在庫)、非資産ベースの運送業者の設立とともに始まり、輸送と物流を超えて、供給計画、コラボレーション、実行、パフォーマンス管理の側面へと成熟しました。

市場の力により、サプライ チェーン ネットワークの構成要素としての役割において、サプライヤー、物流プロバイダー、拠点、または顧客に急速な変化が求められることがあります。この変動性は、取引先間の電子通信を確立および管理する基盤レイヤーから、ネットワーク自体の管理に不可欠なプロセスやワークフローの構成などのより複雑な要件まで、サプライ チェーン インフラストラクチャに大きな影響を与えます。

サプライ チェーンの専門化により、企業はアウトソーシングされた製造や流通と同じように、全体的な能力を向上させることができます。つまり、中核となる能力に集中し、特定の最高クラスのパートナーのネットワークを構築してバリュー チェーン全体に貢献し、全体的なパフォーマンスと効率を向上させることができます。完全に独自で複雑な能力を社内で開発および維持することなく、このドメイン固有のサプライ チェーンの専門知識を迅速に取得して展開できることが、サプライ チェーンの専門化が普及しつつある主な理由です。

サプライ チェーン ソリューションのアウトソーシング テクノロジ ホスティングは 1990 年代後半に登場し、主に輸送およびコラボレーションの分野で定着しました。これは、1998 年から 2003 年頃までのアプリケーション サービス プロバイダー (ASP) モデルから、2003 年から 2006 年頃までのオンデマンド モデル、そして現在注目されているサービスとしてのソフトウェア (SaaS) モデルへと進化しました。

SCM 2.0という用語は、グローバル化と専門化の新しい時代におけるサプライチェーン自体の変化と、サプライチェーンを管理するためのプロセス、方法、ツールの進化の両方を説明するために造られました。その要素の1つは、複数のバイヤーとサプライヤーを金融機関と結び付け、自動化されたサプライチェーンファイナンス取引を実行できるようにするサプライチェーンコラボレーションプラットフォームの人気が高まっていることです。^[63]

Web 2.0 は、ユーザー間の創造性、情報共有、コラボレーションの向上を目的とした、ワールド ワイド ウェブの使用に関するトレンドです。Web 2.0 の本質的な共通属性は、Web 上で利用可能な膨大な情報から購入対象を見つけやすくすることです。これは、使用可能な経路の概念です。SCM 2.0 は、この概念をサプライ チェーン操作に再現します。これは、SCM の結果への経路であり、グローバル競争、急激な価格変動、石油価格の変動、短い製品ライフ サイクル、専門分野の拡大、ニアショア、ファーショア、オフショア、人材不足などにより、サプライ チェーンの複雑さと速度が増す中で、企業を迅速に結果に導くプロセス、方法論、ツール、および配信オプションの組み合わせです。

2000 年頃から、サプライ チェーンは不安定さを増す傾向にあります。2010 年に Douglass は、「エクストリーム サプライ チェーン管理」と呼ばれる SCM 管理スタイルについて言及しました。

リスク管理を逐次的ではなく集団的に行う必要性を認識し、生き残るために必要な新しい規模の協力を促進する。企業に「絶えず警戒する」ことを要求している。^[64]

SCM を成功させるには、個々の機能の管理から、主要なサプライ チェーン プロセスへのアクティビティの統合への変更が必要です。シナリオの例では、購買部門は要件が判明するとすぐに発注します。マーケティング部門は顧客の需要に応えて、この需要を満たす方法を見つけようとしながら、複数の販売業者や小売業者と連絡を取ります。サプライ チェーン パートナー間で共有される情報は、電子データ交換などのビジネス プロセス統合を通じてのみ、完全に活用できます。

サプライチェーンのビジネスプロセス統合には、バイヤーとサプライヤーの共同作業、共同製品開発、共通システム、および共有情報が含まれます。Lambert と Cooper (2000) によると、統合サプライチェーンを運用するには継続的な情報フローが必要です。ただし、多くの企業では、プロセスアプローチを実装しなければ製品フローを最適化することはできないと経営陣は結論付けています。Lambert (2004) ^[65]が述べた主要なサプライチェーンプロセスは次のとおりです。

• 顧客関係管理
• 顧客サービス管理
• 需要管理
• 注文処理
• 製造フロー管理
• サプライヤー関係管理
• 製品開発と商品化
• 返品管理

需要管理については多くのことが書かれています。^[66]最高クラスの企業には、次のような類似した特徴があります。

• 社内外のコラボレーション
• リードタイム短縮に向けた取り組み
• 顧客と市場の需要からのより厳密なフィードバック
• 顧客レベルの予測

ランバートが述べたこれらのプロセスを組み合わせた、他の重要なサプライ ビジネス プロセスを提案することもできます。

顧客サービス管理プロセス

顧客関係管理は、組織と顧客との関係に関係します。顧客サービスは顧客情報のソースです。また、会社の生産および流通業務とのインターフェイスを通じて、スケジュールや製品の在庫状況に関するリアルタイム情報を顧客に提供します。成功している組織は、次の手順を使用して顧客関係を構築します。

• 組織と顧客が相互に満足できる目標を決定する
• 顧客との信頼関係を構築し維持する
• 組織と顧客に肯定的な感情を喚起する

在庫管理

在庫管理は、適切な在庫を適切なレベル、適切な場所、適切な時期、適切なコストで確保することに関係しています。在庫管理には、在庫計画と予測が伴い、予測は在庫計画に役立ちます。

調達プロセス

製造フロー管理プロセスと新製品の開発をサポートするために、サプライヤーと戦略計画が策定されます。^[67]事業が世界的に拡大している企業では、調達は世界規模で管理される場合があります。望ましい結果は、双方が利益を得られる関係と、製品の設計と開発に必要な時間の短縮です。購買部門は、電子データ交換(EDI) やインターネット リンクなどの迅速な通信システムを開発して、考えられる要件をより迅速に伝えることもできます。外部サプライヤーから製品や材料を入手することに関連する活動には、リソース プランニング、供給調達、交渉、発注、輸入輸送、保管、取り扱い、品質保証が含まれ、その多くには、スケジュール、供給継続 (在庫)、ヘッジ、新しいソースまたはプログラムの調査に関してサプライヤーと調整する責任が含まれます。調達は最近、価値のコア ソースとして認識されていますが、これは主に、製品とサービスのアウトソーシングの傾向の増加と、買い手と売り手のより強力な関係を必要とするグローバル エコシステムの変化によって推進されています。^[68]

製品開発と商品化

ここでは、市場投入までの時間を短縮するために、顧客とサプライヤーを製品開発プロセスに統合する必要があります。製品のライフサイクルが短くなるにつれて、企業が競争力を維持するには、適切な製品をより短いスケジュールで開発し、成功裏に発売する必要があります。Lambert と Cooper (2000) によると、製品開発および商品化プロセスの管理者は次のことを行う必要があります。

1. 顧客関係管理と連携して顧客の明確なニーズを特定します。
2. 調達と連動して材料とサプライヤーを選択する。
3. 特定の製品と市場の組み合わせに最適なサプライ チェーン フローを製造および統合するための製造フローにおける生産技術を開発します。

新製品開発プロセスへのサプライヤーの統合は、製品の目標コスト、品質、納期、市場シェアに大きな影響を与えることが示されています。イノベーションの源泉としてサプライヤーを活用するには、技術共有の開発を特徴とする広範なプロセスが必要ですが、知的財産^[69]の問題の管理も必要です。

製造フロー管理プロセス

製造プロセスでは、過去の予測に基づいて製品を生産し、流通チャネルに供給します。製造プロセスは、市場の変化に対応し、マスカスタマイゼーションに対応するために柔軟でなければなりません。注文は、最小ロットサイズでジャストインタイム (JIT) ベースで動作するプロセスです。製造フロープロセスの変更によりサイクルタイムが短縮され (サイクルタイムの圧縮)、顧客の需要を満たすための応答性と効率性が向上します。La Londe と Masters は 1994 年の調査で、サプライチェーン管理の改善とサイクルタイムの圧縮が、米国の先進的な企業が採用している補完的な戦略であることを発見しました。^[18]このプロセスは、仕掛品の保管、取り扱い、輸送、部品の時間段階、製造現場での在庫、地理的な調整と最終組み立ての最大限の柔軟性、物理的な流通業務の延期など、製造業務の計画、スケジュール、サポートに関連する活動を管理します。

物理的な配送

これは、完成した製品またはサービスの顧客への移動に関するものです。物理的な流通では、顧客がマーケティング チャネルの最終目的地であり、製品またはサービスの可用性は、各チャネル参加者のマーケティング活動の重要な部分です。また、物理的な流通プロセスを通じて、顧客サービスの時間と空間がマーケティングの不可欠な部分になります。このように、物理的な流通はマーケティング チャネルとその顧客を結び付けます (つまり、製造業者、卸売業者、小売業者を結び付けます)。

アウトソーシング/パートナーシップ

これには、材料や部品の調達のアウトソーシングだけでなく、従来は社内で提供されていたサービスのアウトソーシングも含まれます。この傾向の論理は、企業がバリュー チェーンの中で自社が際立った強みを持つ活動にますます重点を置き、他のすべてをアウトソーシングするというものです。この動きは特に物流で顕著で、輸送、保管、在庫管理の提供が専門家や物流パートナーに下請けされるケースが増えています。また、パートナーとサプライヤーのネットワークの管理と制御には、中央とローカルの関与を組み合わせる必要があります。戦略的な決定は中央で行い、サプライヤーのパフォーマンスの監視と制御、および物流パートナーとの日常的な連絡はローカルで管理するのが最適です。

パフォーマンス測定

専門家は、サプライヤーと顧客の統合の最大の弧から市場シェアと収益性への強い関係を発見しました。サプライヤーの能力を活用し、顧客関係における長期的なサプライ チェーンの視点を強調することは、どちらも企業の業績と相関関係にあります。物流能力が競争上の優位性を生み出し維持する上で重要な要素になるにつれて、収益性の高い業務と収益性の低い業務の差が縮まるため、物流パフォーマンスの測定がますます重要になります。AT Kearney Consultants (1985) は、包括的なパフォーマンス測定に取り組んでいる企業は全体的な生産性の向上を実現したと述べています。専門家によると、^{[誰が? ]}コスト、顧客サービス、生産性、資産測定、品質などの内部測定は、通常、企業によって収集および分析されます。外部パフォーマンスは、顧客認識測定と「ベスト プラクティス」ベンチマークによって測定されます。

倉庫管理

会社のコストと経費を削減するために、倉庫管理は保管、人件費の削減、時間通りの配達による発送権限、適切なエリアでの積み下ろし施設、在庫管理システムなどに関係します。

ワークフロー管理

サプライヤーと顧客をワークフロー(またはビジネス プロセス)に緊密に統合し、効率的で効果的なサプライ チェーンを実現することが、ワークフロー管理の重要な目標です。

現在、サプライチェーンマネジメント研究に関する文献にはギャップがある。^{[70] Halldorsson et al.、 [71]} Ketchen and Hult (2006)、^[72] Lavassani et al. (2009)などの少数の著者は、組織理論を用いてサプライチェーンに関連するさまざまな分野の理論的基礎を提供しようと試みてきたが、その理論には次のようなものがある。

• リソースベースビュー（RBV）^[73]
• 取引コスト分析 (TCA)
• 知識ベースビュー (KBV)
• 戦略的選択理論 (SCT)
• エージェンシー理論（AT）
• チャネル調整
• 制度理論（InT）
• システム理論（ST）
• ネットワークの観点（NP）
• 資材物流管理（MLM）
• ジャストインタイム(JIT)
• 資材所要量計画(MRP)
• 制約理論（TOC）
• 総合的品質管理（TQM）
• アジャイル製造
• 時間制競争（未定）
• クイックレスポンス製造（QRM）
• 顧客関係管理(CRM)
• 要件チェーン管理 (RCM)
• 動的能力理論
• ダイナミックマネジメント理論
• 在庫可能数量 (ATP)
• サプライチェーンロードマップ^[74]
• 出産窓の最適配置（OPDW）^{[75] [76]}

しかし、これらの理論のほとんどの分析単位はサプライチェーンではなく、企業やサプライヤーとバイヤーの関係などの別のシステムです。数少ない例外の1つは関係論的見解であり、これは企業の2者間やネットワークを個々の企業の優れたパフォーマンスを説明するための重要な分析単位として考える理論を概説しています（Dyer and Singh、1998）。^[77]

サプライチェーンの管理には、バリューチェーン上のさまざまなパートナー間の関係を組織化することに関する多くの特定の課題が伴います。公式および非公式のガバナンスメカニズムは、サプライチェーンの管理における中心的な要素です。^{[78]ガバナンスメカニズムの特定の組み合わせは、サプライチェーン内の関係のダイナミクスに影響を及ぼす可能性があります。SCM研究における}学際性の必要性は、この分野の学者によって指摘されています。^[79]

サプライチェーン管理の研究では、重心の概念が経済的な考慮事項として有用となっている。数学と物理学では、重心とは平面図形内のすべての点の算術平均位置である。^[80]サプライチェーン管理において、重心とは、一般的に500マイル（805 km）以内の、国の人口と製造業の割合が高い場所である。米国では、2つの主要なサプライチェーン重心が定義されており、1つはオハイオ州デイトンの近く、もう1つはカリフォルニア州リバーサイドの近くである。^{[要出典] [81]}

デイトン近郊の重心は、米国とカナダの人口の中心地に最も近いため、特に重要である。デイトンは、米国の人口と製造能力の60％、およびカナダの人口の60％から500マイル以内にある。^[82]この地域には、国内で最も交通量の多いインターチェンジの1つであるI-70とI-75があり、1日あたり154,000台の車両が通過し、そのうち30〜35％は貨物を輸送するトラックです。さらに、I-75回廊は、ミシシッピ川の東で最も交通量の多い南北鉄道ルートの本拠地です。^[82]

サプライチェーンとは、製品の製造と販売に関わるすべての個人、組織、リソース、活動、技術のネットワークです。サプライチェーンには、サプライヤーから製造業者への原材料の配送から、最終ユーザーへの配送まですべてが含まれます。完成品を製造業者から消費者に届けるサプライチェーンの部分は、流通チャネルとして知られています。^[83]

2010年、ウォルマートは調達戦略の大きな変更を発表しました。当初、ウォルマートは調達プロセスで仲介業者に依存していました。直接購入したのは在庫の20％のみで、残りは仲介業者を通じて購入していました。^[84]そのため、ウォルマートは、製品調達に多くの仲介業者が存在することで、サプライチェーンのコストが増加していることに気付きました。これらのコストを削減するために、ウォルマートはサプライチェーンの仲介業者を排除し、サプライヤーから直接商品を調達することを決定しました。当時のウォルマート副社長であるエドゥアルド・カストロ・ライトは、ウォルマートの全商品の80％をサプライヤーから直接購入するという野心的な目標を設定しました。^[85] ウォルマートは、世界規模で果物や野菜の購入を開始し、これらの商品のサプライヤーと直接やり取りしました。その後、同社は衣料品や家電製品などの他の商品のサプライヤーと直接取引し、輸入代理店を排除しました。購入者、この場合はウォルマートは、特定の製品を消費者に受け入れられるように製造する方法をサプライヤーに簡単に指示することができます。^[86]このように、ウォルマートは直接調達を通じて、サプライヤーをこれらの製品の生産に従事させているため、期待どおりの製品品質、つまり品質の一貫性を実現しています。^[85]調達プロセスでエージェントを使用すると、ほとんどの場合、製品の品質に一貫性がなくなります。これは、エージェントが品質の異なるさまざまなメーカーから製品を調達するためです。

ウォルマートは在庫の利益の80％を直接調達することに成功した。これにより仲介業者が大幅に削減され、サプライチェーンでこれらの仲介業者によって導入されるマークアップが削減されたため、コストが5〜15％削減された。これにより、約40億〜150億ドルが節約された。^[84]この直接調達戦略は、ウォルマートがサプライチェーンのコストを削減するのに役立っただけでなく、プロセス全体の効率を高めることでサプライチェーン活動の改善にも役立った。言い換えれば、直接調達により、会社が製品を調達して在庫に保管する時間が短縮された。^[85]仲介業者の存在により調達プロセスの時間が長くなり、店舗での商品の供給が遅れ、顧客が空棚を見つけることがある。ウォルマートは、一般商品と衣料品の4つのグローバルマーチャンダイジングポイントを設立して調達と調達の全プロセスを一元化するという調達戦略を採用した。同社はすべてのサプライヤーに対し、さまざまな市場にあるこれらの中心拠点に製品を持ち込むよう指示した。^[86]調達チームはサプライヤーが持ち込んだ品質を評価し、商品を購入し、さまざまな地域市場に配送する。一元化された場所での調達と調達は、同社がサプライヤーを統合するのに役立った。

同社はメキシコシティとカナダのオフィスを含め、4つの集中拠点を設立した。米国、メキシコ、カナダの新鮮なリンゴの購入を統合するという単なるパイロットテストで、約10％の節約につながった。その結果、同社は北米での新鮮な果物と野菜の調達の集中化をさらに進めるつもりだった。^[84]このように、サプライヤーが調達チームと会うさまざまなポイントへの調達プロセスの集中化は、同社が実施している最新の戦略であり、この戦略によってコストが削減され、調達プロセスの効率も向上する兆候が示されている。

戦略的ベンダーパートナーシップは、同社が調達プロセスで使用しているもう1つの戦略です。ウォルマートは、消費者に提供する製品の品質の一貫性を確保し、低コストで店舗に商品を安定的に供給し続けるためには、サプライヤーと戦略的ベンダーパートナーシップを構築する必要があることに気付きました。^[84]ウォルマートは、需要を満たすと同時に商品の最良の価格を提示するサプライヤーを特定して選択しました。次に、可能な限り低価格と引き換えに、長期かつ大量の購入を提案して保証することで、これらのベンダーと戦略的な関係を築きました。^[85]したがって、同社はバルクと同じサプライヤーから、より低価格で製品を調達することに成功しました。これにより、同社は店舗で製品を競争力のある価格で提供することができ、比較すると商品価格が高い競合他社に対して競争上の優位性を維持できます。

ウォルマートが採用しているもう一つの調達戦略は、ベンダーネットワークとの効率的なコミュニケーション関係を構築することです。これは、資材の流れを改善するために不可欠です。同社はサプライヤーと定期的に連絡を取り、商品が必要になる日付を決めて、サプライヤーが商品を時間どおりに納品できるようにしています。^[87]同社の調達チームと在庫管理チームの間の効率的なコミュニケーションにより、同社は遅延や棚の空きを引き起こすことなく、商品を調達して棚を時間どおりに補充することができます。^[88] 言い換えれば、同社は、店舗への商品の安定した流れを確保するには、サプライヤーに十分早い段階で通知し、商品の納品の遅延を避けるためにサプライヤーがそれに応じて行動できるようにする必要があることに気付いたのです。^[85] このように、効率的なコミュニケーションは、ウォルマートがサプライチェーンをより効率的にし、コストを削減するために使用しているもう一つのツールです。

クロスドッキングは、ウォルマートがサプライチェーンのコストを削減するために使用しているもう1つの戦略です。クロスドッキングとは、入荷トラックから出荷トラックに直接商品を移送するプロセスです。^[84]サプライヤーからのトラックが配送センターに到着すると、ほとんどのトラックは商品を配送センターや倉庫に保管するために荷降ろしされるのではなく、特定の小売店に商品を配送して販売するために指定された別のトラックに直接移されます。クロスドッキングは保管コストの節約に役立ちます。^[89]当初、同社はサプライヤーからの商品を倉庫や配送センターに保管し、さまざまな地域の小売店への配送トラックを待つためにかなりのコストを負担していました。

税効率の高いサプライチェーン管理とは、サプライチェーン管理の設計と実施において税金の影響を考慮したビジネスモデルである。グローバル化の結果として、国境を越えた企業は国によって異なる税率を支払う。これらの違いにより、企業は合法的にサプライチェーンを最適化し、税効率に基づいて利益を増やすことができる。^{[90] [検証失敗]}

サプライチェーンネットワークは経済に不可欠ですが、その健全性は環境と社会の健全性に依存しています。^[91] サプライチェーンの持続可能性は、組織のサプライチェーンまたは物流ネットワークに影響を与えるビジネス上の問題であり、社会的、倫理的、文化的、健康的フットプリントを取り扱う SECH 格付けとの比較によって頻繁に定量化されます。これらは、経済、社会、環境的側面を組み込んだトリプルボトムラインに基づいています。^{[92] [93]}より一般的に使用される ESG 用語は、環境、社会、ガバナンスを表します。消費者は、購入品や企業の格付けの環境影響をより意識するようになり、非政府組織(NGO) とともに議題を設定し、有機栽培食品、搾取労働反対の労働規範、独立系および中小企業を支援する地元産の商品など、より持続可能なアプローチへの移行を推進し始めています。サプライチェーンは企業の二酸化炭素排出量の 75% 以上を占める可能性があるため、多くの組織がこれを削減してプロファイルを向上させる方法を模索しています。

例えば、2009年7月、ウォルマートは、製造と流通の環境および社会への影響に応じて製品を評価する世界的な持続可能性指数を作成する意向を発表しました。この指数は、ウォルマートのサプライチェーンに環境責任を課し、他の小売企業が同様のことを行えるように動機付けとインフラストラクチャを提供することを目的としています。^[94]

企業がサプライヤーを選ぶ際に環境パフォーマンスを考慮するケースが増えていると報告されている。2011年にCarbon Trustが実施した調査によると、多国籍企業の50%が今後は炭素パフォーマンスに基づいてサプライヤーを選ぶ予定であり、サプライヤーの29%は炭素に関する適切なパフォーマンス記録がない場合、「グリーンサプライチェーン」から外れる可能性があるという。^[95]

環境問題に加えて、グローバルサプライチェーンのグローバル化の進展は、強制労働や現代の奴隷制など、多国籍企業における人権や労働者搾取のリスクに課題をもたらしている。繊維、農業、製造業は、重大な労働搾取リスクのある産業の一部である。^[96]政府、企業、NGOが労働搾取を防止するために用いる方法は多種多様であり、企業の社会的責任、^[97]輸出管理、^[98]輸入禁止、^[99]労働基準の監視などがある。^{[100] [101]}

2010年7月にオバマ大統領が署名して成立した米国の金融規制改革法（ドッド・フランク法）には、紛争鉱物法という形でサプライチェーンの持続可能性に関する条項が含まれていました。この法律では、SEC規制対象企業に対し、スズ、タンタル、タングステン、金（総称して紛争鉱物）がコンゴ民主共和国で採掘または供給されているかどうかを判断するためにサプライチェーンの第三者監査を実施し、実施したデューデリジェンスの取り組みと監査の結果を詳述した報告書（一般の人々とSECが閲覧可能）を作成することを義務付けています。これらの報告企業へのサプライヤーとベンダーのチェーンは、適切な裏付け情報を提供することが求められます。

2013年に1,100人以上の犠牲者を出したサバールビル崩壊事件のような事件は、グローバルサプライチェーンにおける企業の社会的責任についての幅広い議論を巻き起こした。ウィーランドとハンドフィールド（2013）は、企業は製品とサプライヤーを監査する必要があり、サプライヤー監査は一次サプライヤーとの直接的な関係を超える必要があると示唆している。彼らはまた、供給を直接制御できない場合は可視性を向上させる必要があり、スマートテクノロジーと電子テクノロジーが可視性を向上させる上で重要な役割を果たすことを示している。最後に、彼らは、サプライチェーンにおける社会的責任をうまく管理するには、地元のパートナー、業界全体、大学とのコラボレーションが不可欠であることを強調している。^[102]

循環型サプライチェーン管理（CSCM）とは、「事業部門や組織内および組織間でマーケティング、販売、研究開発、生産、物流、IT、財務、顧客サービスなどの組織機能の構成と調整を行い、材料とエネルギーのループを閉じ、減速し、強化し、狭め、非物質化することで、システムへの資源投入とシステムからの廃棄物と排出物の漏出を最小限に抑え、運用の有効性と効率性を高め、競争上の優位性を生み出すこと」です。サプライチェーンに沿った資源投入と廃棄物の漏出を減らし、製品またはサービスのライフサイクルのさまざまな段階で資源の再循環を可能にするように構成することで、潜在的な経済的および環境的利益を実現できます。これには、たとえば、材料と廃棄物の管理コストの削減、排出量と資源消費の削減が含まれます。^[103]

SCMコンポーネントは、4つの正方形の循環フレームワークの3番目の要素です。^{[説明が必要]}ビジネスプロセスリンクの統合と管理のレベルは、リンクに追加されるコンポーネントの数とレベルの関数です。^{[104] [105]}したがって、管理コンポーネントを追加したり、各コンポーネントのレベルを上げたりすると、ビジネスプロセスリンクの統合レベルを高めることができます。

ビジネスプロセスリエンジニアリング[ ^{106] [107] [108]}、バイヤーとサプライヤーの関係^{[109] [104] [110]}、SCM ^{[22] [111] [112]}に関する文献では、供給関係を管理する際に経営者が注意を払うべきさまざまな要素が示唆されている。LambertとCooper（2000）は、次の要素を特定した。

• 計画と管理
• 仕事の構造
• 組織構造
• 製品フロー施設構造
• 情報フロー施設構造
• 管理方法
• 権力とリーダーシップの構造
• リスクと報酬の構造
• 文化と姿勢

しかし、既存の文献^{[36] [113] [114] [115] [116] [117] [118] [119] [120]}をより注意深く検討すると、主要な重要なサプライチェーン コンポーネント、または以前に特定されたサプライチェーン ビジネス プロセスの「ブランチ」が何であるべきか、つまり、コンポーネントがサプライヤーや顧客とどのような関係を持つ可能性があるかについて、より包括的な理解が得られます。Bowersox と Closs (1996) は、協力を重視することが相乗効果をもたらし、最高レベルの共同達成につながると述べています。プライマリ レベルのチャネル参加者は、在庫所有権の責任に参加したり、その他の財務リスクを引き受けたりする意思のある企業であり、プライマリ レベルのコンポーネントが含まれます。^[121]セカンダリ レベルの参加者 (専門) は、プライマリ参加者をサポートするセカンダリ レベルのコンポーネントを含む、プライマリ参加者に不可欠なサービスを提供することでチャネル関係に参加する企業です。 3 次レベルのチャネル参加者と、1 次レベルのチャネル参加者をサポートし、2 次レベルのコンポーネントの基本的なブランチであるコンポーネントも含まれる場合があります。

その結果、ランバートとクーパーのサプライチェーン構成要素の枠組みは、一次または二次レベル（専門的）のサプライチェーン構成要素が何であるか^[122]、つまり、どのサプライチェーン構成要素を一次または二次として見るべきであるか、より包括的なサプライチェーン構造を実現するためにこれらの構成要素をどのように構成すべきか、そして、サプライチェーンを統合的なものとしてどのように検討すべきかについて、いかなる結論も導き出さない。

アンドリュー・コックス、ジョー・サンダーソン、グリン・ワトソンは、サプライチェーンの関係がどのように機能するかを理解するために、バイヤーとサプライヤーの権力リソースを分析する必要があると主張している。場合によっては、購買企業がサプライヤーに対してより大きな権力を行使する可能性があり、他の場合にはサプライヤーがより大きな権力を持つ可能性がある。しかし、バイヤーとサプライヤーが相互に依存していたり​​、お互いに対して実質的な権力を持っていなかったりするケースもあるだろう。^[123]コックス、サンダーソン、ワトソンは、サプライチェーンのコンテキスト内での権力体制の運用について広範囲に執筆している。^[124]彼らは自分たちの研究を「サプライチェーンとネットワークの管理に関する新しい視点」と表現している。^[125]サプライチェーン関係における権力に関するその他の研究では、サプライチェーンの潜在的な統合に影響を与える要因が検討されている。マイケル・マロニとWCベントンによる1998年の研究では、サプライチェーン内の企業間の権力の潜在的な非対称性が、効果的なサプライチェーンの実行を妨げる可能性があるかどうかが検討された。マロニとベントンは、彼らの研究が行われるまで、サプライチェーンの文献には「権力に関する研究」はほとんどなかったと指摘している。研究者たちは、自動車産業におけるフレンチとレイヴンの権力源の類型論を用いて、異なる権力戦略が買い手と売り手の関係、そしてサプライチェーンのパフォーマンスと満足度に及ぼす影響を分析することを目指しました。その結果、次のことがわかりました。

• 専門家と参照先のパワーソースは、サプライチェーンの関係に「大きなプラスの効果」をもたらしました。
• 報酬力はある程度有益な影響を及ぼした
• 彼らが「完全に媒介された権力戦略」と表現する強制的かつ合法的/正当な権力基盤は、「重大な否定的な関係」につながった。

彼らは、「電力の慎重な使用」は電力源と電力目標の両方に有益であると結論付けた。^[126]

リバースロジスティクスは商品の返品を管理するプロセスであり、「アフターマーケット顧客サービス」の一側面と見なすことができます。^[127]会社の保証準備金またはサービスロジスティクス予算からお金が取られるときはいつでも、リバースロジスティクス業務について話すことができます。リバースロジスティクスには、店舗からの商品の返品を管理するプロセスも含まれます。返品された商品は倉庫に送り返され、その後、商品の保証に応じて倉庫で商品を廃棄するか、サプライヤーに交換のために送り返します。

サプライチェーンマネジメントはサプライチェーンエンジニアリングと同じ目標を持っていますが、サプライチェーンエンジニアリングが数学モデルに基づいたアプローチに重点を置いているのに対し、サプライチェーンマネジメントはより伝統的な管理とビジネスベースのアプローチに重点を置いています。^[128]

コンサルタント会社やメディアは、サプライチェーンのデジタル化によるパフォーマンス効率が高いと期待しています。^[129] 付加製造とブロックチェーン技術は、経済的関連性が最も高い2つの技術として浮上しています。

付加製造

付加製造の可能性は特にスペアパーツの製造において高く、その導入により回転の遅いスペアパーツの倉庫保管コストを削減できる。^[130]デジタル化技術は、サプライチェーンを完全に混乱させ再構築し、既存の生産ルートを強化する可能性を秘めている。^[131]

ブロックチェーン

それに比べて、ブロックチェーン技術がサプライチェーンに与える影響に関する研究はまだ初期段階にあります。概念的な文献では、自動契約作成の可能性において最高のパフォーマンス効果が期待されるとかなり長い間主張されてきました。^[132] 経験的証拠はこの仮説に反しています。検証済みの顧客レビューと製品の品質と基準の認証の分野で最高の可能性が期待されています。^[133]さらに、従来のサプライチェーンには透明性と信頼性の欠如など多くの欠点があり、その一部はブロックチェーン技術によって解決できます。^[134]ブロックチェーンの技術的特徴は、情報の透明性と追跡可能性、および記録の高レベルの信頼性と不変性をサポートします。^[135]これにより、従来のサプライチェーン管理の効率と信頼性が向上します。

サプライチェーンシステムは、ネットワークを組織する人々にとって価値を構成する。価値とは、ネットワーク構築のコストを超える追加収益である。価値を共同で創造し、その利益を適切に共有して効果的な参加を促すことは、あらゆるサプライシステムにとって重要な課題である。トニー・ハインズは価値を次のように定義している。「最終的に価値を確定するのは、提供されるサービスに対して価格を支払う顧客であり、その時点までコストを単に追加する生産者ではない」^[20]

グローバル サプライ チェーンは、量と価値の両方に関して課題を提起します。サプライ チェーンとバリュー チェーンのトレンドには、次のものがあります。

• グローバリゼーション
• 国境を越えた調達の増加
• バリューチェーンの一部における低コストプロバイダーとの連携
• 物流と管理機能のための共有サービスセンター
• ますますグローバル化が進む事業では、グローバルな最適解を達成するために、ますますグローバルな調整と計画が必要になります。
• 複雑な問題には中規模企業もますます関与するようになっている

これらの傾向は、製造業者にとって、製品のロットサイズの拡大、税金の引き下げ、より良い環境（文化、インフラ、特別税区域、洗練されたOEMなど）を可能にするため、多くの利点があります。サプライチェーンの範囲が世界規模になると、さらに多くの課題が生じます。これは、サプライチェーンの範囲が広いほど、リードタイムが大幅に長くなり、複数の通貨、ポリシー、法律などの問題が増えるためです。結果として生じる問題には、国によって異なる通貨と評価、異なる税法、異なる取引プロトコル、自然災害やサイバー脅威に対する脆弱性、^[136]、コストと利益の透明性の欠如などがあります。

サプライチェーンの専門家は、サプライチェーンの設計と管理において重要な役割を果たします。サプライチェーンの設計では、製品やサービスが自社で提供されるのか（インソーシング）それとも他の企業で提供されるのか（アウトソーシング）の判断に役立ちます。サプライチェーンの管理では、サプライチェーンの専門家が複数のプロバイダー間で生産を調整し、品質管理や在庫の問題を最小限に抑えながら商品の生産と輸送が行われるようにします。適切に設計され、維持されている製品のサプライチェーンの目標の 1 つは、最小限のコストで製品をうまく製造することです。このようなサプライチェーンは、企業にとって競争上の優位性となる可能性があります。^{[137] [138]}

サプライチェーンの専門家は、サプライチェーン自体の設計と保守だけでなく、売上予測、品質管理、戦略策定、顧客サービス、システム分析など、サプライチェーンに関係するビジネスの側面にも関与します。商品の生産は時間の経過とともに進化し、既存のサプライチェーンの設計が時代遅れになることがあります。サプライチェーンの専門家は、サプライチェーンに影響を与える生産とビジネス環境の変化を認識し、必要に応じて代替のサプライチェーンを作成する必要があります。

ミシガン州立大学ブロードビジネスカレッジが50の参加組織から意見を集めて実施した研究プロジェクトでは、サプライチェーン管理者の主な懸念事項として、容量/リソースの可用性、人材（採用）、複雑性、脅威/課題（サプライチェーンリスク）、コンプライアンス、コスト/購買問題が特定されました。頻繁な規制変更への対応は特に懸念事項として特定されました。^{[139]サプライチェーン内の複雑性は、}サプライチェーンダイジェストやガートナーでも永続的な課題として強調されています。 ^{[140] [141]}

サプライチェーンコンサルタントは、サプライチェーンの生産性を評価し、理想的には生産性を高めるために専門知識を提供することができます。サプライチェーンコンサルティングには、調整を改善することで既存の資産を活用する方法に関する知識の移転が含まれており、競争上の優位性の源泉となる可能性があります。コンサルタントの役割は、原材料の発注から最終製品まで、さまざまなセクターを通じてプロセス全体に価値を付加することで経営陣を支援することです。^[142]この点に関して、企業は問題に対処するために社内にコンサルタントチームを構築するか、外部のコンサルタントを雇うかのいずれかを選択できます。企業はさまざまな要因を考慮して、これら2つのアプローチのどちらかを選択します。^[143]

外部コンサルタントの活用は企業の間では一般的な慣行である。^[144]コンサルティングプロセス全体には通常、サプライチェーンプロセス全体の分析が含まれ、全体的なパフォーマンスを向上させるための対策や是正措置も含まれる。^[145]

サプライチェーンの専門家は、輸送、倉庫保管、在庫管理、生産計画などのサプライチェーン機能の管理に関する知識を持っている必要があります。過去には、サプライチェーンの専門家は、輸送ルートの知識、倉庫設備や配送センターの場所とフットプリントに関する知識、運賃と燃料費の確実な把握などの物流スキルを重視していました。最近では、サプライチェーン管理は、企業間の物流サポートやグローバルサプライチェーンの管理にまで広がっています。^{[146]サプライチェーンの専門家は、}事業継続の基礎と戦略を理解する必要があります。 ^[147] Tramaricoらは、リソースベースのビュー、サプライチェーン設計、組織間の関係など、他の専門分野の理論からのいくつかのプロセスが、サプライチェーン管理の成熟した理解に不可欠であると指摘しました。^{[148] 2010年に}マサチューセッツ工科大学が発表した調査では、熟練したサプライチェーン専門家の不足が指摘されており、「狭い技術的スキルセット」を持つスタッフは豊富であるが、「より幅広いビジネススキル」を持つ求職者の数が不足していることが強調されている。^{[149] [150]}

サプライチェーン管理に従事する個人は、第三者認証機関が作成した試験に合格することで専門資格を取得できます。認証の目的は、その分野における一定レベルの専門知識を保証することです。認証試験に合格するために必要な知識は、いくつかの情報源から得ることができます。一部の知識は大学の授業から得られるかもしれませんが、そのほとんどは、実地学習経験、業界イベントへの参加、同僚とのベストプラクティスの学習、その分野の書籍や記事の読書などから得られます。^[151]認証機関は、試験に合わせた認証ワークショップを提供する場合があります。^[152]

2017年に発表されたサプライチェーン管理者の意見に基づくSCM世界大学100ランキングでは、以下の北米の大学が修士課程教育で上位にランクされています：ミシガン州立大学、ペンシルベニア州立大学、テネシー大学、マサチューセッツ工科大学、アリゾナ州立大学、テキサス大学オースティン校、ウェスタンミシガン大学。同じランキングでは、以下のヨーロッパの大学が上位にランクされています：クランフィールド経営大学院、ブレリックビジネススクール、INSEAD、ケンブリッジ大学、アイントホーフェン工科大学、ロンドンビジネススクール、コペンハーゲンビジネススクール。^[153]

2016年のEduniversal Best Mastersランキングのサプライチェーンと物流部門で上位にランクインした大学は、マサチューセッツ工科大学、KEDGEビジネススクール、パデュー大学、ロッテルダム経営大学院、ペルー・カトリック大学、リスボン新大学、ウィーン経済大学、コペンハーゲン・ビジネススクールです。^[154]

サプライチェーンマネジメントの認定資格を提供している組織は数多くあり、例えばサプライチェーンマネジメント専門家協議会（CSCMP）^[155] 、 IIPMR（国際調達・市場調査協会）、APICS（業務管理協会）、ISCEA（国際サプライチェーン教育連盟）、IoSCM（サプライチェーンマネジメント協会）などがある。APICSの認定資格はCertified Supply Chain Professional（CSCP）と呼ばれ、ISCEAの認定資格はCertified Supply Chain Manager（CSCM）と呼ばれ、CISCM（英国サプライチェーンマネジメント協会）はChartered Supply Chain Management Professional （CSCMP）の証明書を授与している。もう一つのサプライチェーンマネジメント協会は、サプライチェーンマネジメントの調達とソーシングの分野に焦点を当てたCertified Professional in Supply Management（CPSM）^[156]を開発している。サプライチェーンマネジメント協会（SCMA）はカナダの主な認定機関であり、その称号は世界中で相互承認されている。サプライチェーンマネジメント専門家（SCMP）の称号は、サプライチェーンのリーダーシップの称号である。

次の表は、選ばれたプロフェッショナルサプライチェーン認定プログラムで扱われているトピックを比較したものです。^[156]

• ビール配給ゲーム
• デマンドチェーン管理
• 軍事サプライチェーン管理