ビジネスモデル

ビジネスモデルは、ビジネス組織が経済的、社会的、文化的、その他の文脈でどのように価値を創造し、提供し、獲得するかを説明します。 ^[2]モデルは、ビジネスが利益を生み出す方法で行動し、支出し、お金を稼ぐ具体的な方法を説明します。ビジネスモデルの構築と変更のプロセスは、ビジネスモデルイノベーションとも呼ばれ、ビジネス戦略の一部を構成します。^[1]

理論と実践において、ビジネス モデルという用語は、目的、ビジネス プロセス、対象顧客、提供内容、戦略、インフラストラクチャ、組織構造、利益構造、調達、取引慣行、運用プロセス、文化を含むポリシーなど、組織またはビジネスの中核的な側面を表す幅広い非公式および公式の説明に使用されます。

文献ではビジネスモデルについて多様な解釈や定義が提示されている。調査に対する経営者の回答を体系的にレビューし分析した結果、ビジネスモデルは商業機会を実現するための組織構造の設計であると定義されている。^{[3]この設計ロジックをさらに拡張すると、起業家が並外れて成功する}成長企業を生み出すメカニズムとして、ビジネスモデルの説明における物語や一貫性の使用が強調される。^[4]

ビジネスモデルは、特に起業家の環境でビジネスを説明したり分類したりするために使用されますが、企業内の管理者が将来の発展の可能性を探るためにも使用されます。よく知られているビジネスモデルは、創造的な管理者にとって「レシピ」として機能することができます。^[5]ビジネスモデルは、公開報告の目的で会計の文脈で言及される場合もあります。

オックスフォード英語辞典によると、「ビジネスモデル」という用語は、ビジネスとモデルを組み合わせたもので、1832年に「事業運営の計画」という意味で初めて使用されました。^[6]

長年にわたり、ビジネス モデルははるかに洗練されてきました。餌とフックのビジネス モデル (「カミソリと刃のビジネス モデル」または「結びつき商品ビジネス モデル」とも呼ばれる) は、20 世紀初頭に導入されました。これは、基本的な製品を非常に低コストで、多くの場合は損失を伴って提供し (「餌」)、補充品または関連製品やサービスに対して補償として定期的な金額を請求するものです (「フック」)。例としては、カミソリ (餌) と刃 (フック)、携帯電話 (餌) と通話時間 (フック)、コンピューター プリンター (餌) とインク カートリッジの補充 (フック)、カメラ (餌) とプリント (フック) などがあります。このモデルのバリエーションは、ドキュメント リーダーを無料で提供したが、ドキュメント ライターには数百ドルを請求したソフトウェア開発会社Adob​​eによって採用されました。

1950 年代には、マクドナルドレストランとトヨタが新しいビジネス モデルを生み出しました。1960 年代には、ウォルマートとハイパーマーケットが革新的でした。1970 年代には、 FedExとToys R Us が、1980 年代にはBlockbuster、Home Depot、Intel、Dell Computer が、1990 年代にはSouthwest Airlines、Netflix、eBay、Amazon.com、Starbucks が新しいビジネスモデルを生み出しました。

今日、ビジネスモデルの種類はテクノロジーの使い方によって決まるかもしれません。たとえば、インターネット上の起業家は、既存のテクノロジーや新興テクノロジーに完全に依存する新しいモデルも生み出しています。テクノロジーを利用することで、企業は最小限のコストで多数の顧客にリーチすることができます。さらに、アウトソーシングとグローバル化の台頭により、ビジネスモデルは戦略的調達、複雑なサプライチェーン、協力的で関係的な契約構造への移行も考慮する必要があります。^[7]

デザイン ロジックでは、ビジネス モデルは、新しい組織構造を作成したり、新しい機会を追求するために既存の構造を変更したりすることの結果であると見なします。Gerry Georgeと Adam Bock (2011) は、包括的な文献レビューを実施し、マネージャーを調査して、ビジネス モデルのコンポーネントをどのように認識しているかを理解しました。^[3]その分析で、両著者は、起業家とマネージャーがビジネス モデルを認識し説明する方法の背後にデザイン ロジックがあることを示しています。デザイン ロジックをさらに拡張して、George と Bock (2012) は、ケース スタディと大企業のビジネス モデルに関する IBM の調査データを使用して、CEO と起業家がビジネスをある機会から別の機会に移行させるために、どのように一貫した方法で物語やストーリーを作成するかを説明しています。^[4]また、物語が首尾一貫しなかったり、ストーリーのコンポーネントがずれていると、これらのビジネスは失敗する傾向があることも示しています。彼らは、起業家や CEO が変化のための強力な物語を作成できる方法を推奨しています。

Berglund と Sandström (2013) は、ビジネスモデルは企業内部の問題ではなく、オープンシステムの観点から理解されるべきであると主張した。革新的企業は周囲のネットワークに対する経営管理権​​限を持たないため、ビジネスモデルの革新には、異質な利益を一致させることを目的としたソフトパワー戦術が必要になる傾向がある。 ^[8] Hummel ら (2010) は、共同研究と技術の外部調達に関する研究で、同様に、ビジネスパートナーを決定する際には、双方のビジネスモデルが補完的であることを確認することが重要であることを発見した。^[9]たとえば、彼らは、潜在的なパートナーのビジネスモデルを分析してその価値要因を特定することが重要であり、自社のビジネスモデルの重要な側面を理解しているパートナー企業を見つけることが有益であることを発見した。^[10]

テネシー大学は、高度に協力的なビジネス関係について研究を行いました。研究者は、その研究を、アウトソーシングまたはビジネス関係にあるバイヤーとサプライヤーが共通の価値観と目標に焦点を当て、高度に協力的で相互に利益のある取り決めを作成するハイブリッドソーシングビジネスモデルである、Vested Outsourcingと呼ばれるソーシングビジネスモデルに体系化しました。^[11]

2012年頃から、いわゆる「流動的なビジネスモデル」についての研究と実験が理論化されてきました。^{[12] [13]}

サンギート・ポール・チョウダリーは、 Wired誌の記事で、2つの大きなビジネスモデルファミリーを区別しています。^[14]チョウダリーは、パイプ（線形ビジネスモデル）とプラットフォーム（ネットワーク型ビジネスモデル）を対比しています。パイプの場合、企業は商品やサービスを作成し、それを顧客に販売します。価値は上流で生産され、下流で消費されます。パイプを流れる水のように、線形の流れがあります。パイプとは異なり、プラットフォームは単に商品を作成して押し出すだけではありません。ユーザーが価値を創造し、消費できるようにします。

Applicoの創設者兼CEOであるアレックス・モアズドは、プラットフォームを、通常は消費者と生産者など、相互に依存する2つ以上のグループ間で特定の価値の交換を促進することで価値を生み出すビジネスモデルと定義しています。^[15]デジタルトランスフォーメーションの結果、プラットフォームは21世紀の主流のビジネスモデルとなっています。

MarketWatchの論説^[16]で、 Choudary、Van Alstyne、Parkerは、ビジネスモデルがパイプからプラットフォームへと移行し、業界全体に混乱を招いていることをさらに説明しています。

成功するプラットフォームビジネスモデルには3つの要素があります。^[17]ツールボックスは、他の人がプラットフォームに接続しやすくすることで接続を作成します。このインフラストラクチャにより、参加者間のやり取りが可能になります。マグネットは、参加者をプラットフォームに引き付ける引力を作成します。トランザクションプラットフォームの場合、クリティカルマスを達成するには、生産者と消費者の両方が存在する必要があります。マッチメーカーは、生産者と消費者を結び付けることで価値の流れを促進します。データは、成功するマッチメイキングの中心であり、プラットフォームを他のビジネスモデルと区別するものです。

陳（2009）は、ビジネスモデルは集合知、ネットワーク効果、ユーザー生成コンテンツ、自己改善システムの可能性など、 Web 2.0の能力を考慮に入れる必要があると述べた。彼は、航空、交通、輸送、ホテル、レストラン、情報通信技術、オンラインゲームなどのサービス産業は、Web 2.0の特性を考慮したビジネスモデルを採用することで利益を得ることができると示唆した。彼はまた、ビジネスモデル2.0はWeb 2.0の技術的効果だけでなく、ネットワーク効果も考慮する必要があると強調した。彼は、Amazonのオンデマンドコマースサービスを再利用する企業のコミュニティをサポートするオープンプラットフォームを開発することで毎年莫大な収益を上げているAmazonの成功例を挙げた。 ^{[18] [引用確認が必要]}

Jose van Dijck (2013) は、メディア プラットフォームが収益化のために選択する 3 つの主な方法を特定しており、これらは従来のビジネス モデルからの変化を示しています。^[19] 1 つはサブスクリプション モデルで、プラットフォームはサービスと引き換えにユーザーに少額の月額料金を請求します。彼女は、このモデルは「無料のコンテンツとサービスに慣れている」人には適していないため、フリーミアムモデルというバリエーションにつながったと指摘しています。2 つ目の方法は広告です。彼女は、従来の広告は「ユーザー生成コンテンツとソーシャル ネットワーキング」に慣れている人々にとって魅力的ではなくなったと主張し、企業はターゲット広告でカスタマイズとパーソナライゼーションの戦略に目を向けるようになったと述べています。Eric K. Clemons (2009) は、消費者はもはやほとんどの商業メッセージを信頼していないと主張しています。^{[20] Van Dijck は、プラットフォームはソーシャル メディア プラットフォーム上の友人や}インフルエンサーからの個人的な推奨を通じてこの問題を回避でき、より巧妙な広告形式として機能する可能性があると主張しています。最後に、3 つ目の一般的なビジネス モデルは、プラットフォームの使用から生成される データとメタデータの収益化です。

マローンら^[21]は、 1998年から2002年までの期間の米国最大手企業のデータセットにおいて、彼らが定義したビジネスモデルの中には、他のビジネスモデルよりも優れたパフォーマンスを示したものがあることを発見したが、ビジネスモデルの存在が重要であるかどうかは証明しなかった。

ヘルスケア分野、特に人工知能の力を活用する企業では、価値創造のメカニズムやステークホルダーが多数存在するため、ビジネスモデルの設計は特に困難です。新たな分類では、7つの原型が特定されています。^[22]

ビジネスモデルの概念は、特定の会計基準に組み込まれています。たとえば、国際会計基準審議会（IASB）は、国際財務報告基準IFRS 9において、金融資産を償却原価で測定するか公正価値で測定するかを決定する基準として、「金融資産を管理するための企業のビジネスモデル」を利用しています。^{[23] [24] [25] [26]}財務会計基準審議会は、2013年の金融商品の会計処理に関する提案でも、金融商品を分類するためにビジネスモデルを同様に使用することを提案しました。 ^{[27]ビジネスモデルの概念は、投資不動産に関連する繰延税金を扱ったIAS 12の2010年の改訂により、}国際財務報告基準に基づく繰延税金の会計処理にも導入されました。^{[28] [29] [30]}

IASBとFASBはともに、リース会計に関する共同プロジェクトの中で、リース会社のリース収益とリース費用を報告する文脈でビジネスモデルの概念を使用することを提案している。 ^{[31] [32] [33] [34] [35]} IASBは、2016年のリース会計モデルであるIFRS第16号において、リースの定義に「スタンドアロンの効用」の基準を含めないことを選択した。その理由は、「顧客のリソースやサプライヤーのビジネスモデルの違いによっては、同じ使用権を含む契約に対して企業が異なる結論に達する可能性がある」ためである。^{[36]この概念は、}保険契約の会計処理時に測定と分類を決定するためのアプローチとしても提案されている。^{[37] [38]}財務報告の文脈においてビジネスモデルの概念がますます重要になってきた結果、欧州連合に財務報告基準の承認について助言する欧州財務報告諮問グループ（EFRAG）は、2011年に「財務報告におけるビジネスモデルの役割」に関するプロジェクトを開始しました。^[39]

ビジネスモデル設計とは、一般的に企業のビジネスモデルを設計する活動を指します。これは、事業開発および事業戦略プロセスの一部であり、設計手法が関係します。Massa と Tucci (2014) ^{[40] は}、学術界のスピンオフやハイテク起業家の場合によくあるように、ビジネスモデルがまだ存在していない状態で新しいビジネスモデルを作成することと、工具会社 Hilti が工具の販売モデルからリース モデルに移行したときのように、既存のビジネスモデルを変更することの違いを強調しました。彼らは、その違いは非常に大きいため (たとえば、前者の場合はリソースの不足、後者の場合は慣性や既存の構成や組織構造との矛盾)、この 2 つに異なる用語を採用する価値がある可能性があると示唆しました。彼らは、ビジネスモデルがまだ存在していない状態でビジネスモデルを作成するプロセスをビジネスモデル設計、既存のビジネスモデルを変更するプロセスをビジネスモデルの再構成と提案し、2 つのプロセスは相互に排他的ではないことを強調しています。つまり、再構成には、ビジネスモデルの設計と並行する手順が含まれる場合があります。

アル・デベイとアビソン（2010）は、バリューファイナンスを、原価計算、価格設定方法、収益構造に関する情報を表すビジネスモデリングの主要な側面の1つとみなしています。スチュワートとチャオ（2000）は、ビジネスモデルを「企業がどのようにして利益を上げ、長期にわたって利益の流れを維持するかを示すもの」と定義しました。^[41]

オスターワルダーら（2005）は、ビジネスモデルを企業がビジネスを行う方法の青写真とみなしています。^[42]スライウォツキー（1996）は、ビジネスモデルを「企業が顧客を選択し、提供内容を定義および差別化し、自社で実行するタスクとアウトソースするタスクを定義し、リソースを構成し、市場に参入し、顧客の利便性を生み出し、利益を獲得する方法の全体」と見なしています。^[43]

メイヨーとブラウン（1999）は、ビジネスモデルを「競争力のあるビジネスを創出し、維持する主要な相互依存システムの設計」とみなしました。^[44]カサデス・マサネルとリカート（2011）は、ビジネスモデルを「選択肢（ポリシー、資産、ガバナンス）」と「結果（柔軟性と硬直性）」のセットとして説明し、ビジネスモデルを単独で考えるのではなく、「業界内の他のプレーヤーのモデルとどのように相互作用するか」を考慮することの重要性を強調しています。^[45]

ゾットとアミット（2009）は、ビジネスモデルの設計を設計テーマと設計内容の観点から考察している。設計テーマはシステムの主要な価値創造の原動力を指し、設計内容は実行される活動、活動のつながりと順序、そして誰が活動を実行するかをより詳細に検討する。^[46]

リム（2010）は、デザインテーマに重点を置いたビジネスモデル開発のフレームワークを開発し、コスト、品質、時間、柔軟性、革新性、感情のさまざまな組み合わせで競争優位性を達成するために、組織の戦略と組織の構造、運用、環境要因との整合性を考慮した環境戦略構造運用（ESSO ）ビジネスモデル開発を提案しました。^[47]

ビジネス モデルの設計には、企業の以下のモデリングと説明が含まれます。

• 価値提案
• ターゲット顧客セグメント
• 流通チャネル
• 顧客関係
• 値の設定
• コア機能
• 商業ネットワーク
• パートナーネットワーク
• コスト構造
• 収益モデル

ビジネスモデル設計テンプレートは、企業のビジネスモデルの設計と記述のプロセスを容易にします。2017年に発表された論文^[48]で、 ジョンソンは、企業がビジネスモデルを定義する顧客に価値を創造して提供するために使用するリソース、コスト、収益のアーキテクチャを特徴付けるために、マトリックス法をどのように効果的に展開できるかを示しました。この手法の体系化（ジョンソンは、ビジネスモデルの7つのマトリックス要素のビジネスゲノムコードに落ち着きました）は、リンネの分類法が生物学に革命をもたらしたのと同じように、ビジネスモデルの実証研究に対する分類学的アプローチをサポートするでしょう。

Daasら（2012）は、ビジネスモデル設計のための意思決定支援システム（DSS）を開発した。彼らの研究では、さまざまな設計手法によって導かれる設計プロセスで構成される設計アプローチに基づいて、 SaaSのこのプロセスを支援する意思決定支援システム（DSS）が開発されている。^[49]

ビジネス モデルの初期の歴史では、実店舗や電子ブローカーなどのビジネス モデル タイプを定義するのが一般的でした。ただし、これらのタイプは通常、ビジネスの 1 つの側面 (ほとんどの場合、収益モデル) のみを説明します。そのため、ビジネス モデルに関する最近の文献では、最も目に見える側面だけでなく、ビジネス モデル全体の説明に重点を置いています。

以下の例は、 「ビジネス モデル」という用語が発明されて以来議論されてきたさまざまなビジネス モデル タイプの概要を示しています。

実店舗とオンラインのビジネスモデル

企業がオフライン (実店舗) とオンライン (オンライン)の両方の存在を統合するビジネス モデル。実店舗とオンライン モデルの一例として、店舗チェーンでユーザーが製品をオンラインで注文し、地元の店舗で受け取ることができる場合が挙げられます。

集合的なビジネスモデル

ビジネスシステム、組織、または協会。通常、同じまたは関連する分野の比較的多数の企業、商人、または専門家で構成され、リソースを共有し、情報を共有し、メンバーにその他の利益を提供します。たとえば、サイエンスパークまたはハイテクキャンパスは、敷地内にある企業に共有リソース（クリーンルームやその他の研究施設など）を提供し、さらにこれらの企業と従業員の間にイノベーションコミュニティを作ろうとします。^[51]

仲介業者モデルを排除

サプライ チェーンにおける仲介業者の排除: 「仲買人の排除」。何らかの仲介業者 (販売業者、卸売業者、ブローカー、代理店など) が存在する従来の流通チャネルを経由する代わりに、企業はインターネットなどを通じてすべての顧客と直接取引できるようになりました。

直販モデル

直接販売とは、固定された小売店舗を離れて、消費者に直接製品を販売することです。販売は通常、パーティープラン、1対1のデモンストレーション、その他の個人的な接触の取り決めを通じて行われます。教科書の定義は、「通常は消費者の自宅や職場で、消費者に直接製品やサービスを紹介、デモンストレーション、販売すること」です。^[52]

流通ビジネスモデル、各種

入場料は無料、退場料は無料

最初のクライアントにサービス料金を請求し、その後のクライアントにはそのサービスを無料で提供するビジネス モデル。

フランチャイズ

フランチャイズとは、他の企業の成功したビジネス モデルを利用することです。フランチャイザーにとって、フランチャイズは「チェーン ストア」を構築して商品を流通させ、チェーンに対する投資と責任を回避するための代替手段です。フランチャイザーの成功はフランチャイジーの成功です。フランチャイジーはビジネスに直接関与しているため、直接の従業員よりもインセンティブが高いと言われています。

ソーシングビジネスモデル

ソーシング ビジネス モデルは、サプライヤーとの関係を構築するためのシステム ベースのアプローチです。ソーシング ビジネス モデルは、複数の当事者が他の当事者と協力して成功する必要があるビジネス関係に適用されるビジネス モデルの一種です。ソーシング ビジネス モデルには、トランザクション ベースから投資ベースまで 7 つあります。7 つのモデルは、基本プロバイダー、承認プロバイダー、優先プロバイダー、パフォーマンス ベース/管理サービス モデル、既得権アウトソーシングビジネス モデル、共有サービス モデル、および株式パートナーシップ モデルです。ソーシング ビジネス モデルは、バイヤーとサプライヤーの最適な関係を実現するための最新のアプローチを求める調達担当者を対象としています。ソーシング ビジネス モデル理論は、テネシー大学(UT)、ソーシング インダストリー グループ (SIG)、アウトソーシング研究教育センター (CORE)、および国際契約および商業管理協会 (IACCM) による共同研究に基づいています。この研究は、2016年に出版された『新経済における戦略的ソーシング：現代の調達におけるソーシングビジネスモデルの潜在能力の活用』の基礎となった。^[53]

フリーミアムビジネスモデル

基本的なWebサービスや基本的なダウンロード可能なデジタル製品を無料で提供し、高度な機能や特別な機能にはプレミアムを請求するビジネスモデル。^[54]

支払える金額を支払う（PWYC）

非営利または営利のビジネスモデルで、商品の定価に依存せず、顧客が商品やサービスに価値があると感じる金額を支払うよう求めます。^{[55] [56]}これはプロモーション戦術としてよく使用されますが、^[57]通常のビジネス手法にもなります。これは贈与経済と相互補助のバリエーションであり、成功するためには相互性と信頼が必要です。: 「好きなだけ支払う」(PWYW) は同義語として使用されることもありますが、「できる分だけ支払う」は多くの場合、支払い能力に基づいた慈善活動や社会志向の用途に向けられており、 「好きな分だけ支払う」は多くの場合、支払い意欲と能力と組み合わされた認識価値に幅広く向けられています。

付加価値再販モデル

付加価値再販業者とは、企業が製造した製品やサービスに、元の製品やサービスに付加価値を付ける変更を加えて、他の企業が再販するモデルです。これらの変更や追加は、主に業界特有の性質を持ち、流通に不可欠です。VAR モデルを採用する企業は、VAR ネットワークを構築する必要があります。これは、開発サイクルの高速化に役立つ最新の共同ビジネス モデルの 1 つであり、多くのテクノロジー企業、特にソフトウェア企業で採用されています。

その他のビジネス モデルの例は次のとおりです。

• オークションビジネスモデル
• オールインワンビジネスモデル
• 化学品リース
• 格安航空会社のビジネスモデル
• ロイヤルティビジネスモデル
• 独占的ビジネスモデル
• マルチレベルマーケティングビジネスモデル
• ネットワーク効果ビジネスモデル
• オンラインオークションのビジネスモデル
• オンラインコンテンツビジネスモデル
• プレミアムビジネスモデル
• プロフェッショナルなオープンソースモデル
• ねずみ講ビジネスモデル
• カミソリと刃のモデル
• 製品のサービス化ビジネスモデル
• サブスクリプションビジネスモデル
• ネットワークオーケストレーター企業
• 仮想ビジネスモデル

技術中心のコミュニティは、ビジネスモデリングの「フレームワーク」を定義してきました。これらのフレームワークは、ビジネスバリューストリームを定義するための厳密なアプローチを定義しようとしています。しかし、このようなフレームワークが実際にビジネスプランニングにとってどの程度重要であるかは明らかではありません。ビジネスモデルフレームワークは、あらゆる企業の中核的な側面を表しています。これには、「企業が顧客を選択し、提供内容を定義および差別化し、自社で実行するタスクとアウトソースするタスクを定義し、リソースを構成し、市場に参入し、顧客にとっての有用性を生み出し、利益を獲得する方法の全体が含まれます」。^[58]ビジネスフレームワークには、内部要因（市場分析、製品/サービスのプロモーション、信頼の構築、社会的影響と知識の共有）と外部要因（競合他社と技術的側面）が含まれます。^[59]

• ビジネスリファレンスモデル

ビジネス参照モデルは、企業、サービス組織、または政府機関のコアビジネスのアーキテクチャ面を重視した参照モデルです。

• コンポーネントビジネスモデル

IBMが開発した、企業をモデル化および分析するための手法。ビジネス コンポーネントまたは「ビルディング ブロック」の論理的表現またはマップであり、1 ページに描画できます。これを使用して、企業戦略と組織の機能および投資との整合性を分析したり、冗長または重複するビジネス機能を特定したりできます。

• サービスビジネスモデルの産業化

サービス提供を産業プロセスとして扱い、産業最適化手順に従う戦略的管理およびサービスマーケティングで使用されるビジネスモデル

• ビジネスモデルキャンバス

A.オスターワルダー、イヴ・ピニョール、アラン・スミス、および45か国470人の専門家によって開発されたビジネスモデルキャンバス^{[2] [60]}は、ビジネスモデルの要素を記述するために最もよく使用されるフレームワークの1つです。

• オージーエスエム

OGSM は、Business Openers の Marc van Eck と Ellen van Zanten によって「1 ページのビジネス プラン」として開発されました。世界中のさまざまな言語に翻訳されています。2015 年、オランダで第 1 位の経営書籍となりました。1 ページのビジネス プランの基礎は OGSM です。目的、目標、戦略、および測定 (ダッシュボードとアクション)。

ビジネス モデル設計のプロセスは、ビジネス戦略の一部です。ビジネス モデルの設計とイノベーションとは、企業 (または企業ネットワーク) が戦略レベルでビジネス ロジックを定義する方法を指します。

対照的に、企業はビジネス モデルを業務運営を通じて運用レベルで実装します。これは、プロセス レベルのアクティビティ、機能、機能、インフラストラクチャ (ビジネス プロセスやビジネス プロセス モデリングなど)、組織構造 (組織図、ワークフロー、人的資源など)、およびシステム (情報技術アーキテクチャ、生産ラインなど) を指します。

ブランドはビジネス モデルの結果であり、ビジネス モデルと共生関係にあります。なぜなら、ビジネス モデルがブランドの約束を決定し、ブランド エクイティがモデルの特徴となるからです。これを管理することが統合マーケティングの課題です。

非営利団体の収入源と受益者は一般的に同じではないため、ビジネスモデルの標準的な用語や例はほとんどの非営利団体には当てはまりません。代わりに「資金調達モデル」という用語が一般的に使用されます。^[61]

モデルは、組織のビジョン、ミッション、価値観、および組織の一連の境界（提供する製品やサービス、ターゲットとする顧客や市場、使用する供給チャネルと配送チャネル）によって定義されます。ミッションとビジョンは、全体的なビジネス目的の一部を構成します。ビジネス モデルには、組織がモデルを実装する方法に関する高レベルの戦略と戦術的方向性が含まれますが、組織が翌年に実行する予定の具体的な手順と、その達成に向けた対策を定めた年間目標も含まれます。これらはそれぞれ、内部監査員が利用できる内部文書の一部である可能性があります。

組織が新しいビジネスモデルを生み出すプロセスは、ビジネスモデル・イノベーションと呼ばれます。^{[63] [64]}このトピックについてはさまざまなレビューがあります。^{[62] [65] [66]}この概念は、あるビジネスモデルから別のビジネスモデルへの変換の分析と計画に役立ちます。^[66]頻繁で成功したビジネスモデル・イノベーションは、環境の変化に対する組織の回復力を高めることができ、組織がこれを行う能力があれば、競争上の優位性になります。^[67]ビジネスモデル・イノベーションは金銭的な利益を約束しますが、^{[68]急進的なビジネスモデル・イノベーションの期間は、}人と組織の適合性を減らし、その結果、労働力のより大きな変動につながる可能性があります。^[69]

ビジネスモデルの進化的変化から派生した研究分野であるビジネスモデルダイナミクスの具体的な例として、BMAは、コンテキストから派生した変化に対する現在のビジネスモデルのアップデートを特定します。BMAは、実装された変更の目新しさの度合いに応じて、革新的である場合もあればそうでない場合もあります。新しいコンテキストの結果として、いくつかのビジネスモデル要素がそれらの課題に対応するために推進され、ビジネスモデルを新しいモデルに転換します。企業は、COVID-19などの誰かまたは何かが市場に混乱をもたらすと、ビジネスモデルを適応させます。BMAはどの組織にも適合しますが、既存企業は、BMを根本的に変更したり、新しいBMを作成したりするよりも、現在のBMを適応させることに意欲的です。^[70]

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