マーケティング戦略

マーケティング戦略とは、売上増加、市場プレゼンスの強化、持続的な競争優位性の獲得を目指して組織が行う一連の協調行動を指します。^{[ 1 ]}これは、体系的な計画と分析を通じて組織のリソース、市場の洞察、長期目標を整合させることにより、製品やサービスを宣伝するための構造化された意図的なアプローチを提供します。

戦略的マーケティングの分野は、1970年代から1980年代にかけて、戦略的マネジメントから発展した独立した学問分野として出現しました。その中心的な関心事は、組織と市場との関係であり、特に顧客ニーズの理解と、競合他社が容易に模倣できない価値を創造するための内部能力の活用に重点を置いています。^{[ 2 ]}近年、デジタル技術は、データ駆動型の意思決定、パーソナライズされたエンゲージメント、リアルタイムのパフォーマンス測定を可能にすることで、マーケティング戦略を大きく変革しました。^{[ 3 ]}

マーケティング戦略とマーケティング管理は、関連しているものの異なるプロセスです。マーケティング戦略は、組織の全体的な方向性と競争上の位置付けを定義することに焦点を当てています。ターゲット市場、価値提案、リソース配分などの長期的な問題に取り組みます。一方、マーケティング管理は実行に関係しています。^{[ 4 ]}

マーケティング戦略は、企業が大きなアイデアを現実的な目標に変えるのに役立ち、マーケティング管理は、それらの目標を実行に移すための詳細な計画を作成することを含みます。マーケティング戦略は、企業の全体的な方向性を設定し、マーケティングプログラムを導くため、高次の計画と呼ばれることがよくあります。^{[ 5 ] [ 6 ]}

マーケティングマネジメントとは、企業が自社の製品やサービスをどのように展開していくかを計画するプロセスです。一方、マーケティング戦略とは、企業経営者やマーケターがオンラインやオフラインなど様々な方法で顧客を引き付けるために用いる様々な手法を指します。

マーケティング戦略の例：

• 価格戦略
• カスタマーサービスプロセス
• GTM（市場投入）戦略
• パッケージ
• 市場マッピングと流通範囲
• チャネル管理
• 予算編成

マーケティング管理の例：

• 発売とプロモーション
• 起動モード – オフラインとオンライン
• キャンペーン管理
• プロモーション計画の予算
• 広告戦略

マーケティング研究者は、戦略的マーケティングは1970年代後半に出現し、その起源は明確な進化の道筋で理解できると示唆している。^{[ 7 ] [ 8 ]： 50-56 [ 9 ]}

予算管理 （科学的管理法とも呼ばれる）

年代：19世紀後半

主要思想家：フレデリック・ウィンスロー・テイラー、フランクとリリアン・ギルブレス、ヘンリー・L・ガント、ハリントン・エマーソン

重要な考え方：定量化と科学的モデリングを重視し、作業を可能な限り最小単位に縮小し、専門家に作業を割り当て、厳格な管理階層を通じて統制を行い、入力を標準化してばらつきや欠陥を減らし、コストを管理し、定量的な予測方法を使用してあらゆる変化を予測する。^{[ 10 ]}

長期計画

日付：1950年代

主要思想家：ハーバート・A・サイモン

重要な考え方：経営上の焦点は、ますます複雑化するビジネスの世界において、成長を予測し、業務を管理することであった。^{[ 11 ]}

戦略計画（企業計画とも呼ばれる）

日付：1960年代

主要思想家：マイケル・ポーター

重要な考え方：組織は業界構造の中で適切な位置づけを見つける必要がある。優位性は業界の集中度と市場支配力から生まれる。企業は独占または準独占を目指すべきである。成功する企業は参入障壁を築くことができるべきである。

戦略的マーケティングマネジメントとは、企業が潜在顧客にアプローチし、自社が提供する製品やサービスの顧客へと転換させるための、企業全体の戦略計画のことである。

日付：1970年代後半

主要思想家：R・バゼル、B・ゲイル

重要な考え方：各企業はそれぞれ固有のものであり、競争優位性を獲得するための公式は存在しない。企業は、戦略的な予期せぬ事態や急速に変化する脅威に対処することを目的とした、柔軟な計画および見直しプロセスを採用すべきである。経営陣は、いかにして優れた顧客価値を提供するかに焦点を当てるべきである。顧客と組織をつなぐ役割として、マーケティングの重要な役割を強調する。

資源ベースの視点（資源優位理論とも呼ばれる）

日付：1990年代半ばから

主要思想家：ジェイ・B・バーニー、ジョージ・S・デイ、ゲイリー・ハメル、シェルビー・D・ハント、G・フーリー、C・K・プラハラード

重要な考え方：企業の資源は、財務、法律、人的、組織的、情報的、関係的資源であり、資源は異質で不完全に移動可能であり、経営陣の重要な任務は、持続可能な競争優位性を得るために資源を理解し組織化することである。^{[ 12 ]}

マーケティング戦略とは、今後3年、5年、10年といった計画期間における企業の方向性を定めることです。企業とその事業環境を360度レビューし、企業が競争優位性を得るために活用できる可能性のある新たなビジネスチャンスを特定します。戦略計画では、企業が長期的な持続可能性のために考慮する必要がある市場の脅威も明らかにすることができます。^{[ 13 ]}戦略計画では、企業が将来も同じ顧客に同じ製品を提供し続けるという前提は置きません。むしろ、成功する可能性が高いビジネスチャンスを特定し、そのようなチャンスを活用する企業の能力を評価することに関心があります。戦略計画は、企業が現在置かれている場所（戦略的現実または意図しない戦略）と、持続可能で長期的な成長のために企業が置かれるべき場所（戦略的意図または意図的な戦略）との差である戦略的ギャップを特定しようとします。^{[ 14 ]}

戦略計画は、一見単純に見える3つの質問、具体的には^{[ 8 ]： 34に取り組むことを目指している。}

• 私たちは今どこにいるのか？（状況分析）
• 私たちはどのような事業を展開すべきか？（ビジョンとミッション）
• どうすればそこに到達できるのか？（戦略、計画、目標、目的）

リストに4つ目の質問を追加できます。それは「いつ目標を達成したかをどのように判断するか？」です。説明責任の必要性が高まっているため、多くのマーケティング組織は、戦略的パフォーマンスを追跡するためにさまざまな指標を使用し、必要に応じて是正措置を講じています。表面上、戦略計画は3つの単純な質問に答えることを目指していますが、戦略計画に関わる調査と分析は非常に高度で、高度なスキルと判断力が求められます。

戦略分析は、「我々は今どこにいるのか？」という最初の戦略的な問いに答えるために設計されています。^{[ 8 ] : 34}従来の市場調査は、アナリストが顧客の態度や好みについての洞察を求めないため、戦略的マーケティングにはあまり役立ちません。その代わりに、戦略アナリストは、企業の事業環境についての洞察を求め、起こりうる将来のシナリオ、機会、脅威を特定します。

ミンツバーグは、トッププランナーは時間のほとんどを分析に費やし、業界や競争分析、組織内のトレンドを分析するためのコンピューターモデルの使用を含む内部調査に関心を持っていると示唆している。^{[ 15 ]}戦略プランナーは、環境の複雑さと企業の目標に応じて、さまざまな調査ツールと分析手法を使用する。たとえば、フレッチャーとベンソウサンは、戦略アナリストが日常的に使用する約200の定性的および定量的分析手法を特定している^{[ 16 ]}一方、最近の出版物では、72の手法が不可欠であると示唆している。^{[ 17 ]}すべての状況や問題に役立つ最適な手法を特定することはできません。特定の状況でどの手法を使用するかを決定するのは、アナリストのスキルにかかっています。ツールの選択は、データの入手可能性、マーケティング問題の性質、目的または目標、アナリストのスキルレベル、時間や動機などの他の制約など、さまざまな要因に依存します。^{[ 18 ]}

最も一般的に使用されるツールとテクニックには以下が含まれます。^{[ 17 ]}

研究方法

• 環境スキャン^{[ 19 ]}
• マーケティングインテリジェンス（競合インテリジェンスとも呼ばれる）^{[ 16 ] [ 20 ] [ 21 ]}
• 未来研究^{[ 22 ]}

分析手法

• ブランド開発指数（BDI）／カテゴリー開発指数（CDI）^{[ 23 ]： 31～35}
• ブランド/カテゴリー浸透率^{[ 23 ]： 17-66}
• ベンチマーキング^{[ 24 ]}
• 盲点分析^{[ 25 ]}
• 機能的能力と資源分析^{[ 26 ]}
• 影響分析^{[ 27 ]： 79-81}
• 反事実分析^{[ 28 ]}
• 需要分析^{[ 29 ]}
• 新たな課題分析^{[ 30 ]}
• 経験曲線分析^{[ 31 ]}
• ギャップ分析
• ハーフィンダール指数^{[ 23 ] : 1-16}
• 業界分析（ポーターの5つの力分析とも呼ばれる）^{[ 27 ]： 139-140 [ 27 ]： 88-94 [ 32 ]： 368-382}
• 経営陣のプロファイリング
• 市場セグメンテーション分析^{[ 33 ]}
• 市場シェア分析
• 知覚マッピング^{[ 34 ]}
• PEST分析とその派生形（PESTLE、STEEPLED、STEERなど）（PESTは6セグメント分析とも呼ばれる）
• ポートフォリオ分析、例えばBCG成長シェアマトリックスやGEビジネススクリーニングマトリックス^{[ 27 ]： 38-39 [ 27 ]： 361-376}
• 前駆分析または進化分析^{[ 35 ]}
• 製品ライフサイクル分析およびSカーブ分析（技術ライフサイクル分析またはハイプサイクル分析とも呼ばれる）
• 製品進化サイクル分析^{[ 36 ] [ 37 ]}
• シナリオ分析^{[ 27 ]： 81-83}
• セグメント別シェア分析
• 状況分析^{[ 8 ]： 80}
• 戦略グループ分析^{[ 8 ]： 82}
• SWOT分析^{[ 38 ]}
• トレンド分析^{[ 27 ]： 143-145 [ 39 ]}
• バリューチェーン分析^{[ 27 ]： 142-143 [ 40 ]}

ビジョンとミッションは、「我々はどこへ向かうのか？」という2つ目の中心的な問いに答えるものです。調査・分析段階の最後に、企業は通常、ビジョンステートメントとミッションステートメントを見直し、必要に応じて、今後の展望期間に向けた新たなものを策定します。この段階で、企業はまた、今後の計画期間中に持続的な競争優位性を維持するための基礎となる、一般的な競争戦略を策定します。

ビジョンステートメントは、組織の現実的で長期的な将来シナリオです。（ビジョンステートメントは、スローガンやモットーと混同してはいけません。）^{[ 41 ]}それは「事業範囲を明確に表現した声明」です。強力なビジョンステートメントには、通常、次のものが含まれます。^{[ 42 ]}

• 競争範囲
• 市場範囲
• 地理的範囲
• 垂直範囲

市場ビジョン策定は、計画担当者が「先進技術を将来の市場機会に結びつけ、特定の製品市場に対する共通理解を通じてそれを行う」能力を包含するスキルまたは能力であると指摘する学者もいる。 ^{[ 43 ]}

ミッションステートメントは、組織の存在理由と事業範囲を明確かつ簡潔に述べたものであり、^{[ 44 ]}一般的な戦略は、企業がビジョンとミッションの両方をどのように達成しようとしているかを概説するものである。^{[ 45 ]}

ミッションステートメントには詳細な情報を含めるべきであり、単なる母性に関する声明以上のものでなければならない。^{[ 46 ]}ミッションステートメントには通常、次の内容が含まれる。^{[ 44 ]}

• 対象顧客の仕様
• 提供する主な製品またはサービスの特定
• 事業活動の地理的範囲の規定
• コア技術またはコア機能の特定
• 企業の長期的な存続、成長、収益性への取り組みの概要
• 会社の理念と中核的価値観における主要な要素の概要
• 企業が望むパブリックイメージの特定

一般的な競争戦略は、カテゴリー内で持続的な競争優位性を獲得するための基本的な基盤を概説します。企業は通常、次の 3 つの要因のいずれかに競争上の地位をたどることができます。^{[ 47 ]}

• 優れたスキル（例えば、研修や専門能力開発への投資、仕事と学習の相互作用を通じて生み出される、個々の専門家の連携能力など）
• 優れたリソース（例えば、特許、商標保護、専門的な物理的資産、サプライヤーや流通インフラとの関係など）。
• 優位な地位（提供する製品やサービス、対象とする市場セグメント、そして製品市場が直接的な競争からどの程度隔離されているか）。

内部分析では、スキル、リソース、市場における地位の面での企業の優位性を率直かつオープンに評価することが不可欠です。なぜなら、これが今後の計画期間における競争の基礎となるからです。このため、一部の企業は、企業の能力とリソースの独立した評価を提供するために、外部のコンサルタント（多くの場合、広告代理店やマーケティング代理店）を雇います。^{[ 48 ]}

マーケティング戦略には、明示されていないものの、時として織り込まれている戦略が一つあります。それは、無防備な少数派グループを特に標的にしている点で非倫理的です。^{[ 49 ]}まず、倫理の定義を考えてみましょう。倫理とは、何かが社会的に受け入れられるかどうかという道徳的な問題です。この定義をマーケティング戦略に適用すると、企業は、文化的な背景に基づいて意図的に人々のグループを隔離しようとしないように注意しなければなりません。国際的に拡大しようとしている企業は、複数の文化を念頭に置いてマーケティング計画を策定し、人々が取り残されないようにする義務があります。マーケティング戦略には2つの目標があります。1つ目は、企業の目標に沿って、個人レベルで消費者に何らかの利益をもたらすことであり、2つ目は、社会全体を満足させることです。^{[ 49 ]}

ポーターのアプローチ

1980年、マイケル・ポーターは、学者と実務家の両方から非常に人気を博した戦略策定手法を開発しました。この手法は、業界またはセクター内で防御可能な競争上の地位を確立することに重点を置いていることから、ポジショニング学派として知られるようになりました。この手法では、戦略策定は3つの主要な思考の流れから成ります。すなわち、競争優位の源泉を特定するための5つの力の分析、優位性を活用する3つの可能な地位のうちの1つの選択、そして戦略を実行するためのバリューチェーンです。^{[ 50 ]}この手法では、戦略的選択には、市場全体のシェアを争うか、特定のターゲットグループを争うか（競争範囲）、そしてコストで競争するか、製品の差別化で競争するか（競争優位）についての決定が含まれます。この種の思考は、3つの一般的な戦略につながります。^{[ 32 ] [ 40 ]： 12}

• コストリーダーシップ – 同社はマスマーケットをターゲットとし、市場で最も低コストの生産者となることを目指している。
• 差別化戦略 – 企業はマスマーケットをターゲットとし、顧客が魅力的だと感じ、プレミアム価格を支払う用意のある独自の製品差別化ポイントを維持しようと努める。
• 集中戦略 – 同社は直接的な競争は行わず、狭いターゲット市場を選択し、そのセグメントのニーズを満たすことに注力する。

ポーターによれば、これらの戦略は相互に排他的であり、企業は他のすべてのアプローチを排除して1つのアプローチを選択しなければならない。^{[ 40 ] : 12}すべての人にとってあらゆるものであろうとする企業は、混乱した市場ポジションを提示することになり、最終的には平均以下の収益につながる。企業のアプローチに関する曖昧さは「戦略的凡庸」のレシピであり、2つのアプローチを同時に追求しようとする企業は「中途半端」になり、失敗する運命にあると言われている。^{[ 51 ]}

ポーターのアプローチは1980年代を通じて支配的なパラダイムであり、ビジネスモデル内で戦略を策定しようとする他の企業は、当時彼が示した市場ターゲットの方法の最良の区分に従うことができた。しかし、これはほんの短い間しか続かなかった。ポーターのアプローチは、その単純さゆえに多くの批判を受けるようになったからである。その単純さこそが、彼のアプローチを非常に人気のあるものにした要因の一つであった。^{[ 40 ]}重要な批判の一つは、低コストポジションと差別化ポジションを同時に追求するハイブリッド戦略を採用している成功企業を特定できるということである。トヨタはこのハイブリッドアプローチの典型的な例である。^{[ 50 ]}他の研究者は、分析の単純さや、戦略選択の過度に規範的な性質を指摘しており、戦略をわずか3つの選択肢に限定している。また、多くの実務家がこのアプローチは理論的すぎると感じ、自社のビジネスには適用できないと考えていることを示す研究を指摘する研究者もいる。^{[ 52 ]}

その他のアプローチ

競争戦略の選択は、多くの場合、競合他社に対する企業の市場ポジション^{[ 63 ]} 、製品ライフサイクルの段階^{[ 64 ]}など、さまざまな要因に依存します。成熟市場で十分に確立された企業は、スタートアップとは異なる戦略をとる可能性が高いです。

成長戦略

事業の成長は、事業の成功にとって極めて重要です。企業は、市場を開拓するか、新製品を開発することによって成長することができます。アンゾフの製品および市場成長マトリックスは、成長を達成するための2つの大きな側面を示しています。アンゾフのマトリックスは、市場浸透、製品開発、市場開発、多角化という4つの具体的な成長戦略を特定しています。^{[ 65 ]}

市場浸透とは、既存の製品を既存の消費者に販売することです。これは、製品が既に確立された市場に出回っているため、保守的でリスクの低いアプローチです。 ^{[ 65 ]}

製品開発とは、既存顧客に新製品を導入することです。これには、より魅力的な製品を生み出すために、既存の市場に改良を加えることも含まれます。^{[ 65 ]}

市場開発とは、既存製品を新規顧客に販売することで、新たな顧客基盤を開拓・構築する活動です。これには、新たな地理的市場、新たな流通チャネル、そして新たな市場セグメントの購買力に見合った価格設定戦略などが含まれます。

事業の多角化は、企業にとって最もリスクの高い分野です。これは、新しい製品を新しい市場に販売することです。^{[ 66 ]}多角化には、水平的多角化と垂直的多角化の2種類があります。水平的多角化は、企業が知識を持っている製品に重点を置いていますが、垂直的多角化は、企業が新しい市場についてあまり知識がない可能性のある新しい市場への新製品の導入に重点を置いています。^{[ 67 ]}

水平統合

水平統合戦略は、急速に変化する職場環境において、また企業と従業員に幅広い知識基盤を提供するために、有効である可能性がある。^{[ 68 ]}水平多角化の利点は、企業が既存の市場から離れて拡大・構築するためのオープンなプラットフォームとなることである。^{[ 67 ]}

水平統合のレベルが高いと、企業内のコミュニケーションレベルも高くなります。この戦略を使用するもう 1 つの利点は、合併した企業にとって市場が大きくなり、この戦略を使用すると企業の評判を築きやすくなることです。^{[ 69 ]}多角化戦略を使用する欠点は、メリットが現れるまで時間がかかる場合があり、企業が戦略が効果的でないと考える可能性があることです。^{[ 67 ]}もう 1 つの欠点またはリスクは、水平多角化方法を使用すると株価に悪影響を及ぼし、垂直多角化を使用すると最良の効果が得られることが示されていることです。^{[ 70 ]}

水平統合戦略の欠点は、事業の関心領域が制限されることです。^{[ 67 ]}水平統合は、特に2つ以上の企業が合併した後、企業の評判に影響を与える可能性があります。合併後の企業の評判には、主に3つの利点があります。企業規模が大きくなると評判が向上し、罰則の厳しさが増します。合併後に情報が統合されることで、事業とマーケティング分野に関する知識が深まります。最後の利点は、独立した企業よりも合併した企業の方が逸脱する機会が多くなることです。^{[ 69 ]}

垂直統合

垂直統合とは、1つの事業における垂直生産ラインを通じて事業を拡大することです。垂直統合された事業の例としては、Appleが挙げられます。Appleは、ソフトウェア、ハードウェア、デザイン、オペレーティングシステムをすべて自社で所有しており、これらを他の企業から供給してもらうことに依存していません。^{[ 71 ]}高度に垂直統合された事業を持つことで、さまざまな経済が生まれ、事業にとってプラスの業績が生まれます。^{[ 72 ]}垂直統合は、供給品のインプットと製品のアウトプット、最終製品の流通を事業が管理している状態と見なされます。^{[ 72 ]}垂直統合戦略を使用する利点としては、他の企業との取引コスト（検索、販売、監視、契約、交渉など）を削減することでコストを削減できることが挙げられます。また、外部企業のインプットを減らすことで、事業へのインプットの効率的な使用が増加します。垂直統合のもう1つの利点は、生産ラインのさまざまな段階を通じて情報交換が改善されることです。^{[ 72 ]}競争上の優位性としては、差し押さえの回避、事業マーケティング情報の向上、市場向けのさまざまな製品を作成する機会の創出などが挙げられます。^{[ 73 ]}垂直統合戦略を採用する際のデメリットとしては、事業の内部コストや間接費の必要性などが挙げられます。また、事業が十分に組織化されておらず、設備や準備が整っていない場合、この戦略の採用は困難になります。さらに、競争上のデメリットもあり、事業に障壁が生じたり、サプライヤーや販売業者からの情報へのアクセスが失われたりするなどのデメリットがあります。^{[ 73 ]}

市場における地位と戦略

市場における地位という観点から、企業は市場リーダー、市場チャレンジャー、市場フォロワー、または市場ニッチャーに分類される可能性がある。^{[ 74 ] [ 75 ]}

市場リーダー：市場リーダーは、客観的な市場シェアの尺度で市場を支配しています。失うものが多いため、全体的な姿勢は防御的です。彼らの目標は、PR を活用して企業イメージを構築し、競合他社をブランドごとに阻止し、競合ブランドの使用、先制攻撃、規制を利用して競合他社を阻止すること、さらには競合他社に関する噂を広めるなどの戦術を通じて流通を一致させることで、優位な地位を強化することです。市場リーダーは、成長を構築するために型破りな、あるいは予想外のアプローチを採用する可能性があり、その戦術的対応には、製品の多様化、多角化、マルチブランド化、参入障壁の構築、垂直統合と水平統合、企業買収などが含まれる可能性があります。

市場チャレンジャー：市場チャレンジャーは、当該カテゴリーにおいて支配的なプレーヤーに次ぐ2番目に高い市場シェアを誇ります。リスクを取ることで失うものが少なく、得るものが多いため、一般的に攻めの姿勢をとります。市場シェア拡大を目指し、市場リーダーと真っ向から競争します。彼らの総合的な戦略は、製品、パッケージ、サービスの革新、新規市場開拓、そして製品の再定義を通じて市場シェアを獲得し、その適用範囲と市場における自社の地位を拡大することです。

市場追随者：追随者は一般的に二番手で満足する傾向があります。研究開発への投資は少なく、市場リーダーが革新的な製品を開発するのを待ち、その後「追随」的なアプローチを採用する傾向があります。市場における姿勢は概して中立的です。既存顧客を維持し、新たなセグメントで一定のシェアを獲得することで、市場での地位を維持することを戦略としています。また、コスト管理によって利益を維持しようとします。

ニッチ市場：ニッチ市場は、直接的な競争を避けるために、市場の小さなニッチ市場を占めます。彼らの目的は、顧客基盤との強固な関係を築き、既存顧客との強いロイヤルティを育むことです。彼らの市場における姿勢は、一般的に中立的です。彼らの戦略は、セグメントを開発・構築し、その浸食を防ぐことです。戦術的には、ニッチ市場は、製品やサービスの提供を改善し、クロスセルの機会を活用し、価格に見合った価値を提供し、優れたサービス品質やその他の関連する付加価値活動を通じて関係を構築する傾向があります。

ほとんどの企業は3〜5年ごとに戦略計画を実施し、そのプロセスを、企業がビジョンとミッションの達成に向けて順調に進んでいるかどうかを確認する手段として捉えています。^{[ 74 ]}理想的には、戦略は動的かつ相互作用的であり、部分的に計画され、部分的に計画されていないものです。戦略は、企業が特定の道筋に集中し続けながら、予期せぬ展開に対応できるように、その範囲が広くなっています。マーケティング戦略の重要な側面は、マーケティングを企業の包括的なミッションステートメントと一貫性のあるものにすることです。^{[ 76 ]}

戦略では、マーケティングミックスをどのように調整するかが具体的に示されることが多く、企業はマーケティングミックスモデリングなどのツールを使用して、限られたリソースをどのように配分するか、またブランドポートフォリオ全体にどのように資金を配分するかを決定することができます。さらに、企業はパフォーマンス分析、顧客分析、競合分析、ターゲット市場分析を実施することもできます。^{[ 77 ]}

参入戦略

マーケティング戦略は、個々の企業の状況によって異なる場合があります。リーバーマンとモンゴメリーによると、新規参入者であろうとなかろうと、市場への参入者はすべて、市場パイオニア、クローズフォロワー、またはレイトフォロワーに分類されます^{[ 78 ]。}

開拓者たち

市場の先駆者は、大きなイノベーションに基づいて消費者に新しい市場を開放することがよく知られています。^{[ 79 ]}彼らはこれらの製品開発を重視し、多くのケースで、市場への早期参入者、つまり先駆者は、後から参入するすべての企業よりも大きな市場シェアの優位性を持っていることが研究で示されています。^{[ 80 ]}先駆者はファーストムーバーアドバンテージを持っており、この優位性を得るためには、企業は技術的リーダーシップ、資産の先占、または顧客のスイッチングコストという3つの主要な源泉のうち少なくとも1つ以上を確保する必要があります。^{[ 78 ]}技術的リーダーシップとは、研究開発または「学習曲線」のいずれかを通じて優位性を獲得することを意味します。^{[ 78 ]}これにより、企業は、新製品または開発された製品に関する一次調査により、研究開発段階を販売の重要なポイントとして使用できます。資産の先占は、特定の市場内で希少な資産を取得することによって優位性を獲得するのに役立ち、ファーストムーバーが新しい技術によって作成された資産ではなく、既存の資産を制御できるようにします。^{[ 78 ]}これにより、既存の情報を使用でき、新規市場に初めて参入する際のリスクが低くなります。最初の参入者になることで、後から参入する者と比べてスイッチングコストが高くなるのを容易に回避できます。たとえば、後から参入する者は、顧客を先行参入者から引き離すためにより多くの支出を投資する必要があります。^{[ 78 ]}しかし、市場のパイオニアは「製品開発に取り組む可能性が最も高い」^{[ 81 ]}スイッチングコストが低いかもしれませんが、ファーストムーバーアドバンテージを得るには、製品イノベーションは製品模倣よりもコストがかかるため、より高額になる可能性があります。消費財市場と産業市場の両方でパイオニアは「大きな販売上の優位性」を得ている一方で、^{[ 82 ]}コスト面ではより大きな不利益を被っていることがわかっています。

熱心なフォロワー

市場のパイオニアであることは、多くの場合、市場のメリットに応じて起業家や投資家を引き付けることができます。上昇の可能性があり、安定した市場シェアを獲得できる能力があれば、多くの企業がこれらのパイオニアの足跡をたどり始めます。これらは一般的に「クローズフォロワー」として知られています。^{[ 83 ]}これらの市場参入者は、市場のパイオニアや後期フォロワーに対する挑戦者と見なすこともできます。これは、早期フォロワーは後期参入者よりも製品の研究開発に多額の投資を行う可能性が高いからです。^{[ 81 ]}これにより、企業は以前に生産した製品の弱点を見つけることができ、その結果、前述の製品の改善と拡張につながります。したがって、これは市場での成功に不可欠な顧客の好みにもつながる可能性があります。^{[ 84 ]}早期フォロワーの性質と、市場パイオニアよりも研究時間が遅いことから、最初に市場に参入した企業とは異なる開発戦略が使用され、^{[ 81 ]}市場の後期フォロワーにも同じことが当てはまります。異なる戦略を採用することで、フォロワーは独自のセールスポイントを作り出し、市場のパイオニアとは異なるターゲット層を狙うことができる。市場への早期参入は、既存企業の製品が「脅威にさらされている、または業界特有のサポート資産を持っている」場合に促進されることが多い。^{[ 83 ]}

遅れて参加する人

いわゆる「後発企業」に続くのは「後発企業」です。^{[ 81 ]}後発企業は、市場への参入が遅れることからその名が付けられました。市場への後発参入は絶対的な失敗につながるという考え方にもかかわらず、後発企業に分類される企業には実際にはいくつかの利点があります。その利点の1つは、先に市場に参入した他の企業がどのように行動したかを観察し、彼らの失敗や成功に基づいて市場計画を戦略的に立てることができることです。^{[ 83 ]}後発企業は、先行する競合他社から学び、利益を向上させたり、総コストを削減したりできるという利点があります。これにより、市場シェアを獲得し、最も重要なことに、市場に留まることを意味する戦略を立てることができます。さらに、市場は進化し、消費者は製品の改善や進歩を求めるようになります。^{[ 85 ]}後発企業は、製品に対する顧客のニーズや欲求の変化を捉えることができるという利点があります。^{[ 78 ]}顧客の好みを考慮すると、顧客価値が大きな影響を与えます。顧客価値とは、顧客だけでなくブランドや製品への投資も考慮に入れることを意味します。^{[ 86 ]}これは「便益の認識」と「総所有コスト」によって生み出されます。^{[ 86 ]}一方、消費者のニーズと欲求がわずかに変化しただけであれば、後発企業は製品の模倣により、先行企業よりもコスト面で優位に立つ可能性があります。^{[ 81 ]}しかし、企業が市場を切り替えている場合、市場変更のコストにより、コスト面での優位性は失われる可能性があります。市場への後発参入は、必ずしも市場シェアに関して不利になることを意味するわけではなく、マーケティングミックスの採用方法と企業の業績によって異なります。^{[ 87 ]}参入時期に関係なく、マーケティングミックスが正しく使用されない場合、企業はほとんど、あるいは全く優位性を得ることができず、大きな機会を逃す可能性があります。

差別化戦略

カスタマイズされたターゲット戦略

個々の顧客市場のニーズはそれぞれ異なり、各顧客の購買量は、それぞれの顧客に合わせた新たなマーケティングミックスを設計するのに十分な規模である。

企業がこのタイプの市場戦略を採用する場合、顧客ごとに個別のマーケティングミックスを設計する必要があります。^{[ 88 ]}

市場細分化によって複数の潜在的ターゲットが明らかになった場合、ほとんどのセグメントにアピールする特定のマーケティングミックスを開発することができる。^{[ 89 ]}

しかし、カスタマイズは一般化されるべきであり、人種や民族的背景に基づいて消費者をターゲットにしてはならない。このようなマーケティング戦略は非倫理的である。現在、全体的な「善」と見なされるものを監視するための一般的な一連の規則を確立することはできないため、この戦略を防止する方法を見極めるために、より多くの研究を行う必要がある。^{[ 49 ]}

ビジョンとミッションが枠組みを提供するのに対し、「目標はミッション内のターゲットを定義し、それが達成されると組織はそのミッションの遂行に向けて前進するはずである」^{[ 90 ]} 。目標は広範な主要な成果であるのに対し、目的は目標または戦略を達成するために取られる測定可能なステップである。^{[ 91 ]}戦略計画では、マネージャーが全体的な戦略を目標と目的に翻訳することが重要である。目標は行動を促し、特定の望ましい成果に注意を集中させるように設計されている。一方、目的は特定の側面における組織のパフォーマンスを測定するために使用され、それによって組織が目標と戦略をどれだけうまく達成しているかについてのフィードバックを提供する。

マネージャーは通常、バランススコアカード方式を用いて目標を設定します。これは、目標が望ましい財務結果のみを含むのではなく、顧客（満足度、ロイヤルティ、リピート利用など）、内部プロセス（従業員の満足度、生産性など）、イノベーションおよび改善活動に関するパフォーマンス指標も指定することを意味します。^{[ 92 ]}

目標を設定したら、マーケティング戦略またはマーケティング計画を策定する必要があります。マーケティング戦略計画は、目標達成のために時間とともに取るべき具体的な行動の概要を示します。計画は複数年にわたるものまで拡張でき、各年ごとにサブプランを作成できます。計画には通常、進捗状況を評価し、問題が発生した場合に備えて不測の事態に備えるためのモニタリングが含まれます。顧客生涯価値モデルなどの同時分析ツールを使用すると、マーケティング担当者は「もしも」分析を実施して、考えられる行動からどのようなシナリオが発生するかを予測し、特定の行動が顧客一人当たりの収益や解約率などの変数にどのような影響を与えるかを評価することができます。

競争戦略の策定には高度な判断力が求められ、企業の現状、歴史、そして事業環境に対する深い理解に基づいている。戦略立案者が最適な戦略方向性を選択するのに役立つようなヒューリスティックな手法はまだ開発されていない。しかしながら、一部の研究者や学者は、適切な選択肢を検討するための包括的な枠組みとして役立つ可能性のある、戦略アプローチの幅広いグループを分類しようと試みている。

マーケティング戦略とマーケティングミックスは、包括的なマーケティングプランの関連要素です。マーケティング戦略は企業や製品/サービスラインの方向性を定めることと関連していますが、マーケティングミックスは主に戦術的な性質を持ち、全体的なマーケティング戦略を実行するために用いられます。マーケティングミックスの4P（価格、製品、流通、プロモーション）は、マーケティングプランを作成するためにマーケティング戦略を定義する際にマーケターが活用できるツールを表しています。^{[ 77 ]}マーケティングミックスの正確さは、全体的なマーケティング戦略の成功に影響を与えます。このマーケティングミックスの4Pは、他の条件が同じであれば、企業の核心と一致するはずです。^{[ 77 ]}

• ラーマー、リチャード；シモンズ、マーク、『パンク・マーケティング』、ニューヨーク：ハーパーコリンズ、2007年ISBN 978-0-06-115110-1（マリリン・スクリッツィによる書評、『ジャーナル・オブ・コンシューマー・マーケティング』 24巻7号、2007年）
• Morgan, Neil A.; Whitler, Kimberly A.; Feng, Hui; Chari, Simos (2019). 「マーケティング戦略の研究」 . Journal of the Academy of Marketing Science . 47 : 4–29 . doi : 10.1007/s11747-018-0598-1 .

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