ビジネスモデルキャンバス

ビジネスモデルキャンバスは、新しいビジネスモデルを開発し、既存のビジネスモデルを文書化するために使用される戦略的管理テンプレートです。 ^{[2] [3]}企業または製品の価値提案、^[4]インフラストラクチャ、顧客、財務^[1]を説明する要素を含む視覚的なチャートを提供し、潜在的なトレードオフを示すことで企業が活動を調整するのに役立ちます。

ビジネスモデルキャンバスと呼ばれるようになったビジネスモデル設計テンプレートの9つの「構成要素」は、 2005年にアレクサンダー・オスターワルダー氏によって最初に提案されました^[5]。これは、イヴ・ピグヌール氏が指導したビジネスモデルオントロジーに関する博士論文^[6]に基づいていました。 2008年頃にオスターワルダー氏の研究が発表されて以来、^[7]著者らはバリュープロポジションキャンバスやカルチャーマップなどの関連ツールを開発し、^[8]特定のニッチ向けの新しいキャンバスも登場しました。

ビジネスの正式な説明は、その活動の構成要素になります。ビジネスの概念化にはさまざまな種類がありますが、オスターワルダーの 2004 年の論文^[6]と 2010 年の共著^[1]では、さまざまなビジネス モデルの概念化の類似性に基づいた単一の参照モデルが提案されています。彼のビジネス モデル設計テンプレートを使用すると、企業はビジネス モデルを簡単に説明できます。

オスターワルダーのキャンバスには、顧客セグメント、価値提案、チャネル、顧客関係、収益源、主要リソース、主要活動、主要パートナーシップ、コスト構造の9つのボックスがあります。^{[1] : 16–17}以下の説明は、主に2010年の書籍「ビジネスモデルジェネレーション」に基づいています。^{[1] : 20–41}

• インフラストラクチャー
  • 主要活動: 企業の価値提案を実行する上で最も重要な活動。ペン製造業者である Bic の例としては、コストを削減するために効率的なサプライ チェーンを構築することが挙げられます。
  • 主要リソース: 顧客にとって価値を生み出すために必要なリソース。これらは、ビジネスを維持しサポートするために必要な企業資産と見なされます。これらのリソースには、人的、財務的、物理的、知的などがあります。
  • パートナー ネットワーク: 組織は、業務を最適化し、ビジネス モデルのリスクを軽減するために、通常、バイヤーとサプライヤーの関係を構築して、コア アクティビティに集中できるようにします。競合企業または非競合企業間の合弁事業または戦略的提携を通じて、補完的なビジネス提携を検討することもできます。
• 提供
  • 価値提案: 企業が顧客のニーズを満たすために提供する製品とサービスの集合。オスターワルダー氏によると、^[6]企業の価値提案は競合他社との差別化要因です。価値提案は、新しさ、パフォーマンス、カスタマイズ、「仕事の遂行」、デザイン、ブランド/ステータス、価格、コスト削減、リスク削減、アクセシビリティ、利便性/使いやすさなど、さまざまな要素を通じて価値を提供します。
    • 価値提案は次のようになります。
      • 定量的 – 価格と効率
      • 定性的 – 全体的な顧客体験と結果
• 顧客
  • 顧客セグメント: 効果的なビジネス モデルを構築するには、企業はどの顧客に対応しようとしているかを特定する必要があります。さまざまな顧客グループを、それぞれのニーズと属性に基づいてセグメント化することで、選択したクライアント グループの特性に合わせた企業戦略を適切に実行できます。顧客セグメントには、次のようなさまざまなタイプがあります。
    • マスマーケット: 組織が潜在的顧客を幅広く視野に入れているため、マスマーケット要素に従う企業には特定のセグメント化はありません (例: 自動車)。
    • ニッチ市場: 顧客の特殊なニーズと特性に基づいた顧客セグメンテーション (例: ロレックス)。
    • セグメント化: 企業は既存の顧客セグメント内で追加のセグメント化を適用します。セグメント化された状況では、企業は性別、年齢、収入に基づいて顧客をさらに区別する場合があります。
    • 多様化: 企業は、さまざまなニーズと特性を持つ複数の顧客セグメントにサービスを提供します。
    • 多面的なプラットフォーム/市場: 日常のビジネス運営を円滑にするために、相互に依存する顧客セグメントにサービスを提供する企業もあります。クレジットカード会社は、クレジットカード所有者にサービスを提供すると同時に、そのクレジットカードを受け入れる商店を支援します。
  • チャネル: 企業はさまざまなチャネルを通じて、ターゲットの顧客に価値提案を提供できます。効果的なチャネルは、企業の価値提案を迅速かつ効率的でコスト効率の高い方法で配信します。組織は、独自のチャネル (店舗)、パートナー チャネル (主要販売代理店)、またはその両方の組み合わせを通じて顧客にアプローチできます。
  • 顧客関係: 企業が存続し成功するために、顧客セグメントとどのような関係を築きたいかを特定する必要があります。その要素は、顧客関係の 3 つの重要なステップに対応する必要があります。つまり、企業が新しい顧客を獲得する方法、企業が顧客にサービスを購入または利用し続ける方法、企業が既存の顧客からの収益を増やす方法です。顧客関係にはさまざまな形式があります。
    • パーソナルアシスタンス: 従業員と顧客とのやり取りの形で行われるアシスタンス。このようなアシスタンスは、販売中および/または販売後に行われます。
    • 専用のパーソナル アシスタンス: 最も親密で実践的なパーソナル アシスタンスで、営業担当者が特定のクライアントのすべてのニーズと質問に対応します。
    • セルフサービス: 企業と顧客の間の間接的なやりとりから生まれる関係のタイプ。ここでは、組織は顧客が簡単に効果的にセルフサービスを行うために必要なツールを提供します。
    • 自動化サービス: セルフサービスに似たシステムですが、個々の顧客とその好みを識別する機能があるため、よりパーソナライズされています。この例としては、Amazon.com が以前の書籍購入の特徴に基づいて書籍を提案する機能があります。
    • コミュニティ: コミュニティを作成すると、さまざまなクライアントと企業間で直接やり取りできるようになります。コミュニティ プラットフォームは、さまざまなクライアント間で知識を共有し、問題を解決できるシナリオを生み出します。
    • 共創: 企業の製品/サービスの最終成果に対する顧客の直接的なインプットを通じて、個人的な関係が構築されます。
• 財務
  • コスト構造: さまざまなビジネス モデルで事業を運営する場合の最も重要な金銭的影響を説明します。
    • 事業構造のクラス:
      • コスト重視 - このビジネス モデルは、すべてのコストを最小限に抑え、無駄を省くことに重点を置いています (例: 格安航空会社)。
      • 価値主導型 - コストをあまり考慮せず、このビジネス モデルは製品とサービスの価値の創造に重点を置いています (例: ルイ ヴィトン、ロレックス)。
    • コスト構造の特徴:
      • 固定費 - 給与や家賃など、さまざまなアプリケーション間でコストは変わりません。
      • 変動費 – 音楽フェスティバルなど、商品やサービスの生産量に応じて費用は異なります。
      • 規模の経済– 商品の注文量や生産量が増えるにつれてコストが下がります。
      • 範囲の経済– 元の製品に直接関係する他の事業を組み込むことでコストが削減されます。
  • 収益源: 企業が各顧客セグメントから収入を得る方法。収益源を生み出す方法はいくつかあります。
    • 資産売却 - (最も一般的なタイプ) 物理的な商品に対する所有権を売却します。例: 小売企業。
    • 使用料 – 特定のサービスの使用から発生する料金（例：UPS）。
    • サブスクリプション料金 – 継続的なサービスへのアクセスを販売することで得られる収益: 例: Netflix。
    • 貸出/リース/レンタル – 特定の期間、資産に対する独占権を与えること。例: 車のリースなど。
    • ライセンス – 保護された知的財産の使用に対して料金を請求することで得られる収益。
    • 仲介手数料 – 2 つの当事者間の仲介サービスから発生する収益。例: 仲介業者が手数料を得て住宅を販売する。
    • 広告 – 商品の広告に対して料金を請求することで得られる収益。

ビジネスモデルキャンバスは大きな面に印刷できるので、グループで協力してポストイットやボードマーカーを使ってビジネスモデルの要素をスケッチしたり議論したりすることができます。これは、理解、議論、創造性、分析を促進することを目的とした実践的なツールです。Strategyzer AGからクリエイティブコモンズライセンス^[9]に基づいて配布されており、ビジネスモデリングに制限なく使用できます。また、Webベースのソフトウェア形式でも利用できます。

ビジネスモデルキャンバスは、スタートアップ企業向けのアッシュ・マウリヤのリーンキャンバスなど、 ^{[10] [11]}特定のビジネスシナリオやアプリケーションに合わせて使用​​され、適応されてきました。^[12]

^{ビジネスモデルキャンバスは、戦略の変化やモデルの進化[13]}を捉えておらず、コンポーネント間の相互作用やそれがモデルをどのように機能させるかについての詳細もあまり捉えていないため、静的であると特徴付けられています。^[14]テンプレートの限界としては、組織に焦点を当てているため、業界構造^{[15]や社会や自然環境などの利害関係者[16] [17]}に関連する環境から概念的に切り離されていることが挙げられます。

• ビジネスプロセスモデリング
• 事業計画
• ビジネスリファレンスモデル
• 最小限の実行可能な製品 § ビジネスモデルキャンバス
• 9 つのウィンドウ - 9 つのボックスを持つシステム エンジニアリング マトリックス図
• 製品と市場の適合性
• ユニークなセールスプロポジション

• プロジェクトマネジメント協会 (2021)。プロジェクトマネジメント知識体系ガイド (PMBOK ガイド)。プロジェクトマネジメント協会 (第 7 版)。ニュータウンスクエア、ペンシルバニア州。ISBN 978-1-62825-664-2。{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)

• ウィキメディア・コモンズのビジネスモデル・キャンバスに関連するメディア
• アレクサンダー・オスターワルダー: ビジネスモデル生成ツール、ビジネスモデルキャンバスについて詳しく解説する 53 分間のビデオ。スタンフォード アントレプレナーシップ コーナー、2012 年 1 月 26 日