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官民パートナーシップ （PPP 、 3P 、またはP3 ）は、政府と民間機関の間の長期的取り決めです。[1] [2]通常、民間資本が政府のプロジェクトやサービスに前払いで資金を提供し、その後、 PPP契約の期間中、納税者やユーザーから収益を得て利益を得ます。[3]官民パートナーシップは複数の国で実施されており、主にインフラプロジェクトに使用されています。義務ではありませんが、PPPは学校、病院、交通システム、上下水道システムの建設、装備、運営、保守に採用されています。[4]
民間主体、企業、政府間の協力は、主権国家の誕生以来、特に徴税と植民地化を目的として存在してきた。[5]現代の「官民パートナーシップ」は、20世紀末頃に誕生した。その目的は、民間部門の行政への関与を増やすことだった。世界中の政府は、バランスシート外で公共部門の新規資産または改修資産を資金調達する方法としてこれを捉えていた。[6] PPPの資金調達は民間部門から行われるが、これらのプロジェクトは常に税金またはサービスのユーザー、あるいはその両方の組み合わせで賄われる。PPPは、民間部門の借入コストが高いため、公的資金によるプロジェクトよりも構造的に高価であり、その結果、ユーザーまたは納税者が不釣り合いに高い金利費用を負担することになる。PPPには高い取引コストも伴う。[6]
PPPは資金調達手段として議論の的となっているが、その主な理由は、公的投資収益が民間資金提供者の収益よりも低いのではないかという懸念である。PPPは、民営化や政府サービスの外部委託などの概念と密接に関連している。 [1] [7]財務の詳細が秘密にされているため、PPPが成功したかどうかを評価するプロセスが複雑になっている。[8] PPPの支持者はリスクの共有とイノベーションの発展を強調しているが、[8]批評家はコストの高さと説明責任の問題を非難している。[6]例えば、費用対効果と効率性の観点から見たPPPのパフォーマンスの証拠はまちまちで、入手できないことが多い。[9]
意味
PPPをどのように定義するかについてはコンセンサスがありません。[7]この用語は、幅広いリスク配分、資金調達の取り決め、透明性の要件を伴う何百もの異なるタイプの長期契約を網羅することができます。[1]概念および実践としてのPPPの発展は、 20世紀後半の新しい公共管理、新自由主義の台頭、およびグローバリゼーションの圧力の産物です。定義に関する正式なコンセンサスがないにもかかわらず、この用語は主要な団体によって定義されています。
例えば、OECDは官民パートナーシップを「政府と民間パートナーとの間の長期契約協定であり、民間パートナーが資本資産を使用して公共サービスを提供し、資金を提供し、関連するリスクを共有する」と正式に定義しています。[10]
デイビッド・L・ワイマーとエイダン・R・ヴィニングによれば、「P3は通常、民間企業がプロジェクトに資金を提供し、建設し、管理する代わりに、政府から直接、または間接的にユーザーから、プロジェクトの予定寿命またはその他の特定の期間にわたって約束された一連の支払いを受ける」という。[11]
2013年に州および地方政府レビューで発表された調査によると、官民パートナーシップの定義は自治体によって大きく異なることがわかった。「多くの官民関係者は、さまざまな活動において官民パートナーシップを宣伝しているが、実際には関係は契約、フランチャイズ、または以前は公共サービスだったものを民間または非営利団体に譲渡することである。」このような協定のより一般的な用語は「共有サービス提供」であり、公共部門の団体が民間企業または非営利団体と連携して市民にサービスを提供する。[12] [13]
民営化に関する議論
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官民パートナーシップが民営化に該当するかどうかについては、意味論的な議論があります。政府が施設の所有権を保持し、公共サービスの提供に責任を負っているため、「民営化」ではないと主張する人もいます。また、官民パートナーシップは民営化の連続体であり、P3 は公共資産の売却よりも限定的な民営化の形態であるが、単に政府サービスを外注するよりも広範囲であると主張する人もいます。
「民営化」という言葉には一部の人たちにとって否定的な意味合いがあるため、P3 の支持者は一般的に P3 は民営化ではないという立場をとり、P3 反対派は民営化であると主張する。カナダ公務員組合はP3 を「ステルスによる民営化」と表現している。[6] : 第 1 章
起源
政府は歴史を通じて、このような公的および私的努力の組み合わせを活用してきました。[5] [14]
エジプトのモハメド・アリは、 1800年代初頭に「利権」を利用して公共事業を最小限の費用で獲得し、利権保有者の会社は鉄道やダムなどのプロジェクトからほとんどの利益を得た。[15]米国の初期のインフラの多くは、官民パートナーシップと見なすことができる方法で建設された。これには、1792年に着工されたペンシルベニア州のフィラデルフィア・ランカスター・ターンパイク道路、[16] 1808年のニューヨークとニュージャージー間の初期の蒸気船路線、 1815年にニュージャージーで認可された米国初の鉄道を含む多くの鉄道、そして現代の電力網のほとんどが含まれる。[要出典]ニューファンドランドでは、ロバート・ギレスピー・リードが1898年から50年間鉄道を運営する契約を結んだが、当初は期間の終わりに鉄道は彼の所有物になる予定だった。[要出典]
20世紀後半から21世紀初頭にかけて、世界中の政府がさまざまなPPP制度をより多く活用する傾向が顕著になった。[2]公共調達 モデルの変更圧力は、新自由主義への転換と関連していた。政策の推進者は、1970年代から1980年代にかけて増大した公的債務に対する懸念に対する解決策としてPPPを位置づけた。彼らは当初、公的会計が経常支出と資本支出を区別していなかったという事実から生じるイデオロギーと会計上の誤りに基づいて、インフラへの民間投資を奨励しようとした。[6] : 第1章
1992年、イギリスのジョン・メージャー保守党政権は、官民パートナーシップの促進を目的とした初の体系的なプログラムである民間資金イニシアティブ（PFI）[17]を導入した。1992年のプログラムは、公共部門の借入要件の削減に重点が置かれていたが、すでに述べたように、公的会計への影響はほとんど幻想的だった。当初、民間部門はPFIに熱心ではなく、公共部門はその実施に反対していた。1993年、財務大臣は、その進捗状況を「がっかりするほど遅い」と述べた。この政策の推進と実施を支援するために、メージャーは、PFIの成功に利害関係を持つロンドン市や会計事務所、コンサルタント会社とつながりのある人々で構成された機関を設立した。
同じ頃、OECD諸国ではPPPが無計画に開始されていた。最初にPPPを実施した政府はイデオロギー的に新自由主義的で歳入が不足していたため、政治的にも財政的にも代替的な公共調達形態を試そうとしていた。これらの初期のPPPプロジェクトは、裕福で政治的にコネのある大企業によって提案されるのが一般的だった。各国がPPPの実験を異なる分野で開始したのはこのためだ。[6]当時、PPPは政府サービス提供の抜本的改革と見なされていた。[18]
1997年、トニー・ブレア率いる労働党の新政権はPFIを拡大したが、主にリスクの適切な配分を通じて「費用対効果」の達成に重点を移そうとした。ブレアは、以前のPPP推進政府機関に代わる新しい半独立組織、パートナーシップUK（PUK）を設立した。その使命はPFIの推進と実施であった。PUKは、PPPを英国の公共インフラ調達の「新標準」にすることにおいて中心的な役割を果たした。[19]その後、複数の国がPUKのモデルに基づいて同様のPPPユニットを設立した。[20]
PPPは先進国で始まったが、途上国でもすぐに大きな注目を集めた。これは、PPPモデルが移行経済におけるインフラプロジェクトに新たな資金源をもたらし、雇用と経済成長につながると期待されていたためである。しかし、これらの国では投資家の権利保証、商業秘密保持法、公共インフラへの政府支出が不足しており、移行経済における官民パートナーシップの実施は困難であった。これらの国のPPPは通常、利用者料金からの安定した収入にも頼ることができない。世界銀行の官民インフラ諮問フォーラムは、これらの課題を軽減しようと試みている。[6] [21]
資金調達
多くのインフラP3の特徴は、初期資金のほとんどが民間セクターを通じて提供されることです。この資金調達方法は国によって大きく異なります。英国のP3では、銀行ローンではなく債券が使用されます。カナダでは、P3プロジェクトは通常、5年以内に返済しなければならないローンを使用し、プロジェクトは後日借り換えられます。[6]一部のタイプの官民パートナーシップでは、サービスの使用コストはサービスのユーザーのみが負担します。[2]たとえば、19世紀初頭のトロントのヤングストリートの場合や[22]、最近のオンタリオ州のハイウェイ407の場合のように、有料道路のユーザーが負担します。他のタイプ（特にPFI）では、合意されたサービスを提供する政府との契約に基づいて民間セクターが資本投資を行い、サービスの提供コストの全額または一部を政府が負担します。[23]
特別目的車両
通常、民間コンソーシアムは、契約期間中、資産の開発、建設、維持管理、運用を行うために、特別目的会社（SPV）と呼ばれる特別な会社を設立する。 [25] [26]政府がプロジェクトに投資している場合、通常は（常にではないが）SPVの株式が割り当てられる。 [27]コンソーシアムは通常、建設請負業者、メンテナンス会社、および1人以上の株式投資家で構成される。前者2人は通常、プロジェクトの株式保有者であり、意思決定を行うが、債務が支払われたときにのみ返済される。一方、後者はプロジェクトの債権者（債務保有者）である。[6]
施設の建設と維持管理について政府や下請け業者と契約を結ぶのはSPVである。典型的なPPPの例としては、民間開発業者が資金を調達して建設し、その後病院当局に賃貸する病院の建物が挙げられる。民間開発業者は家主としてハウスキーピングやその他の非医療サービスを提供し、病院自体は医療サービスを提供する。[25]
SPVは、建設段階と運用段階を担当する企業を結び付ける。そのため、建設段階では運用段階に関して投資を行う強いインセンティブがある。これらの投資は望ましい場合もあるが、望ましくない場合もある（例えば、投資によって運用コストが削減されるだけでなく、サービスの質も低下する場合）。[28]
金融パートナー
公共インフラは比較的低リスクで高収益の投資であり、複雑な取り決めや契約と組み合わせることでキャッシュフローを保証し確保できるため、PPPプロジェクトはプロジェクトファイナンスの主要な候補となる。SPVの株式投資家は通常、年金基金、生命保険会社、政府系ファンド、退職年金基金、銀行などの機関投資家である。主要なP3投資家には、オーストラリアンスーパー、OMERS、オランダ国営銀行ABNアムロなどがあり、オーストラリアのP3プロジェクトの大半に資金を提供している。ウォール街の企業は、2008年の金融危機以降、PPPへの関心を高めている。[6]
政府
政府はPPPに現物拠出を行うこともあり、特に既存資産の譲渡がこれにあたる。インフラ部門のような公共財の創出を目的としたプロジェクトでは、政府がプロジェクトを経済的に実行可能にするために、一時的な助成金という形で資本補助金を提供することもある。その他のケースでは、政府は減税を含む収入補助金を提供したり、一定期間の年間収入を保証したりすることでプロジェクトを支援することもある。 [29] [30]
リスク
官民パートナーシップ（PPP）には、さまざまなリスクが伴います。PPPに共通するリスクの1つは、適切または正確なコスト評価の欠如です。プロジェクトの推定コストは、遅延や予期せぬ出来事を適切に考慮していないことが多く、コストが予測よりも大きくなることがあります。[31]この分野のもう1つのリスクは、異なる政治的代表者による統治の変更により、プロジェクトが縮小されたり、割り当てられた予算が削減されたりする可能性があることです。これは、さまざまな政治的アクターがイデオロギー的立場に基づいて敵を精査する可能性が高いため、PPPでは一般的です。
利益
PPPによって創出された民間独占は、レントシーキング行動を生み出す可能性があり、プロジェクトの運用段階でユーザーや納税者のコストを急上昇させる可能性があります。[11] [6]
新技術の開発に関わる官民パートナーシップの中には、利益分配契約を含むものもあります。これは通常、技術が商業化された後に、発明者と一般大衆の間で収益を分配することを伴います。利益分配契約は、一定期間または永久に有効になる場合があります。[32]
P3の正当性
PPPの使用は、これまで様々な形で正当化されてきました。[2] [33]一般的に支持者は、PPPによって、従来は公共部門が調達・提供していた特定の施設やサービスの提供において、民間部門の専門知識と効率性を公共部門が活用できるようになると主張しています。[34]一方、批評家は、PPPは民間企業の利益のために公共サービスを民営化しようとするイデオロギー的プログラムの一部であると主張しています。[6]
オフバランス会計
PPP は、多くの場合、プロジェクトのための借入金が、資本投資を希望する公共部門の貸借対照表に計上されないよう構成されています。むしろ、借入金は、公共部門による明示的なローンのバックアップ保証の有無にかかわらず、プロジェクトを実施する民間部門の手段によって発生します。サービスの使用コストがエンドユーザーのみによって負担されることが意図されている PPP プロジェクト、またはプロジェクトの運用フェーズ中に毎年政府に請求されるリースを通じて、PPP は、公共部門の観点から、新しいまたは改修された公共部門の資産の提供に資金を提供する 「オフバランスシート」方式です。
この正当化は1990年代に特に重要であったが、当時の政府が財政的に責任があるように見せかけ、プロジェクトの費用をサービス利用者や将来の政府に押し付けるための会計トリックであることが暴露された。カナダでは、多くの監査総監がこの慣行を非難し、政府にPPPプロジェクトを「貸借対照表」に含めるよう強制した。[6]
施設が建設または更新された後、公共部門が利用可能性支払いを通じて民間部門に補償することを意図するPPPプロジェクトでは、資金調達は公共部門の観点から「オンバランスシート」です。PPPの支持者によると、公共部門は大幅に延期されたキャッシュフローから定期的に利益を得ることになります。この見解は、大部分のPPPプロジェクトが最終的に従来の公共プロジェクトよりも大幅にコストがかかることを示す研究によって異議を唱えられています。[35] [36]
欧州連合では、PPP債務が債務として記録されず、大部分が「オフバランス」のままであるという事実が大きな懸念となっている。実際、PPPプロジェクトとその偶発債務を「オフバランス」にしておくことは、プロジェクトの真のコストが隠されていることを意味する。[37]国際通貨基金によると、資産の経済的所有権は、PPP関連の資産と負債を政府と民間企業のどちらのバランスシートに記録するかを決定するべきであり、これは簡単ではない。[38]
プロジェクト費用
コスト削減事業としてのPPPの有効性は、数多くの研究によって否定されている。[39]研究によると、平均して、政府は従来の公的資金によるプロジェクトよりもPPPプロジェクトに多くの費用を支払っている。[35] [36] P3のコストが高いのは、以下の体系的な要因による。
- 民間部門の資本コストが高い：政府は通常、民間企業よりも低い金利で資本を借り入れることができます。これは、政府が課税権を持ち、債務返済が保証されるためです。政府への融資は民間企業への融資よりもリスクが低いため、政府は民間資金よりも優れた信用と安価な資金調達コストで大規模なインフラプロジェクトを建設できます。[40] [41] [42]
- 取引コスト: P3契約は、従来の公的資金によるプロジェクトで締結される契約よりもはるかに複雑で広範囲にわたります。これらの契約の交渉には、交渉の当事者全員に弁護士の立ち会いが必要であり、契約が成立するまでに数か月、あるいは数年かかることもあります。[43]バリー・マッケナは、「[P3における]弁護士とコンサルタントの取引コストは、最終的な請求額に約3%上乗せされる」と報告しています。[44]
- 営業利益：P3に従事する民間企業は、プロジェクト完了後に投資収益を期待しています。PPPに資金を提供することで、パートナーは低リスクの投機に従事します。契約期間中、民間パートナーはエンドユーザーや政府に初期投資コストよりも高い金額を請求することができます。[6] ：第4章
民間パートナーがこうしたコストを克服し、納税者にとってより安価なプロジェクトを提供することがある。これは、手抜きをしたり、運用段階でより利益が出るようにプロジェクトを設計したり、利用料を徴収したり、契約でカバーされていないプロジェクトの側面を収益化したりすることで実現できる。ノバスコシア州のP3学校の場合、この後者の側面には、学校の運動場や内壁の使用を制限したり、コミュニティグループに非P3学校の10倍の料金で時間外施設の利用を請求したりすることが含まれていた。[6] ：第4章
オンタリオ州では、2012年に28のプロジェクトを調査したところ、従来の公的調達プロジェクトのコストはPPPよりも平均16％低いことが示されました。[35]オンタリオ州監査総監による2014年の報告書では、州はPPPを通じて80億ドルを過払いしたと述べられています。[45]
コストパフォーマンス
PPP プロジェクトのコストと品質に関するこれらの否定的な調査結果を受けて、推進者は、費用対効果に重点を置いた PPP の評価のための正式な手順を開発しました。Heather Whiteside は、P3 の「費用対効果」を次のように定義しています。
全体的なプロジェクト コストの低さと混同しないでください。費用対効果は、P3 民間パートナーの入札を、完全に公共のオプションのコスト (設計、建設、資金調達、運用) を概算するように設計された仮想の公共部門比較対象と比較するために使用される概念です。P3 費用対効果の計算では、さまざまなコストが考慮され、その正確な性質は時間の経過とともに変化し、管轄区域によって異なります。ただし、一貫しているのは、民間パートナーへの「リスク移転」が好まれ、公共部門比較対象が不利になることです。[6] : 第 1 章
費用対効果評価の手順は、1990年代後半から2000年代初頭にかけて、PFIとそのオーストラリアおよびカナダのカウンターパートに取り入れられました。2012年の調査では、費用対効果フレームワークはPPP提案を評価する効果的な方法としては依然として不十分であることが示されました。 [35]問題は、「費用対効果」というキャッチーな用語が、実際の実施に関する技術的な詳細において何を意味するのかが明確でないことです。スコットランドの監査人はかつて、この用語の使用を「専門官僚的な難解な言葉」と評しました。[6] : 第4章
プロジェクト推進者は、PPPユニットまたはビッグ4の会計事務所のいずれかと契約して、費用対効果の評価を行うことが多い。これらの事務所はPPPコンサルティングサービスも提供しているため、従来の公共調達方法よりもPPPオプションを推奨することに既得権益がある。[6] [19]個々のPPPプロジェクトを取り巻く透明性の欠如により、独立した費用対効果の評価を作成することが困難になっている。[46]
オーストラリアで行われたインフラへの民間投資促進の初期の取り組みに関する多数の研究では、提案されているスキームの大半は、公有資産の競争入札による建設に基づく公共調達の標準モデルよりも劣っているという結論が出ている。 [47] 2009年、ニュージーランド財務省は、新国民党政権の質問に応えて、PPPスキームに関する報告書を発表し、「PPPの費用と利点に関する信頼できる実証的証拠はほとんどない」こと、「民間部門の資金を獲得する方法は他にもある」こと、また「PPPの利点は、それに伴う契約の複雑さと硬直性と比較検討する必要がある」ことを結論付けた。[48]
英国では、多くの民間資金イニシアチブプログラムが予算を大幅に超過し、納税者にとって費用対効果をもたらさず、一部のプロジェクトは完了よりも中止のほうが費用がかさんだ。英国会計検査院が実施した詳細な調査では、病院、学校、その他の公共インフラの支援において、民間資金イニシアチブモデルは公的資金よりも費用がかかり、効率が悪いことが判明したと結論づけられた。[49]財務省の特別委員会は、「PFIは他の借入形態よりも効率的ではなく、納税者をリスクから守るというのは「幻想」である」と述べた。[50]
リスクの移転
P3の主な根拠の1つは、リスクの移転を可能にすることです。つまり、民間パートナーがコスト超過やプロジェクト失敗の際にリスクを引き受けます。費用対効果を評価する方法は、P3の優位性を示すためにリスク移転に大きく依存しています。しかし、P3は本質的にリスクを軽減するものではなく、単に責任者を再割り当てするだけであり、民間セクターは納税者の費用でそのリスクを引き受けます。リスク移転の価値が高すぎると評価された場合、政府はP3プロジェクトに過剰に支払っていることになります。[6] ：第4章
ちなみに、2018年の英国議会報告書[51]は、一部の民間投資家がPPP取引から大きな利益を得ていることを強調しており、財務省が述べたPPPの利点の1つであるプロジェクトのリスクを民間部門に移転するために各省庁が過剰な支払いをしていることを示唆している。
P3の支持者は、P3の結果としてリスクが公的部門から民間部門にうまく移転され、民間部門の方がリスク管理が優れていると主張している。彼らはリスク移転の成功例として、国立物理学研究所の事例を挙げている。この取引は、最終的に建設された複雑な科学研究所のコストが見積もりよりもはるかに高かったため、建設請負業者のレーザー（サーコとジョン・レインの合弁会社）の破綻を招いた。[ 53]
一方、アリソン・ポロックは、多くのPFIプロジェクトでは実際にはリスクが民間部門に移転されていないと主張している[54]。また、ポロックらの研究結果に基づいて、ジョージ・モンビオットは[55] 、 PFIプロジェクトにおけるリスクの計算は非常に主観的であり、民間部門に有利になるように偏っていると主張している。
民間企業がPFIプロジェクトを引き受ける場合、本来は国が負うべきリスクを負うことになる。こうしたリスクにはコストが伴い、そのコストは望む結果に驚くほど左右される。ブリティッシュ・メディカル・ジャーナルの論文によると、リスクのコストが算出される前は、研究対象となった病院計画は公的資金ではるかに安価に建設できたはずだった。リスクのコストが算出された後、すべて逆の方向に傾き、いくつかのケースでは0.1%未満だった。[56]
エディンバラ王立病院で、PFI運営会社コンソートによる停電で外科医が暗闇の中で心臓手術を続けざるを得なかった 事件があった後、ユニソンのデイブ・ワトソン氏はPFI契約の運用方法を批判した。
これは、サービス提供のコストが高く非効率的な方法です。リスクの移転を意味するものですが、物事がうまくいかないと、リスクは公共部門に残り、最終的には、企業が支払いを受けることを期待しているため、国民に残ります。保健委員会は、コンソートとのこの失敗した取り決めから抜け出すことを模索し、少なくとも施設管理を社内に戻すことを検討するべきです。[57]
さらに、評価では、従来の調達方法による請負業者へのリスク移転の慣行が無視されている。民間部門は本質的にリスク管理が優れているという考えについては、公共部門とP3によるリスク管理を比較した包括的な研究は行われていない。ケベック、オンタリオ、ニューブランズウィックの監査総監は、リスク移転に基づくP3の根拠を公に疑問視しており、後者は「リスク移転の決定を裏付ける実質的な証拠を提示できなかった」と述べた。[6] : 第4章 さらに、多くのPPPコンセッションは不安定であることが判明し、請負業者に有利になるように再交渉する必要があった。[58]
説明責任と透明性
官民パートナーシップに対する主な批判の 1 つは、これらのプロジェクトに関連する説明責任と透明性の欠如です。PPP パフォーマンスの証拠が入手できないことが多い理由の 1 つは、P3 の財務詳細のほとんどが商業上の機密条項に隠されており、研究者や一般の人々が入手できないためです。世界中で、P3 反対派は、プロジェクトの Web サイトで入手できる限られた「最終結果」シートよりも多くの P3 プロジェクト文書を入手するために司法手続きを開始しました。彼らが成功した場合、彼らが受け取る文書は多くの場合、大幅に編集されています。[6]
2007年に米国の都市管理者を対象に行われた調査では、コミュニティがPPPを十分に監視していないことが明らかになった。「例えば、2002年には、民間企業をサービス提供パートナーとして関与している管理者のうち、サービス提供を評価していると回答したのはわずか47.3%だった。2007年には、その割合は45.4%にまで低下した。パフォーマンス監視は、これらの調査や、これらの取り決めに対する学術的批判において、一般的な懸念事項となっている。」[12] [13]
セクター
水道サービス
1990年代に多くの水道サービス（主に開発途上国）が民営化されたが、経験から、世界的な水道企業は公営水道事業に約束された改善をもたらさなかったことが明らかになった。[18]水道料金の引き下げ、多額の投資、貧困層と水道・衛生設備のつながりの改善どころか、水道料金は貧困世帯の手の届かないほどにまで上昇した。多国籍水道企業は開発途上国から撤退しており、世界銀行は支援に消極的である。[59]
パリ市の水道サービスの民営化は望まれないものであることが判明し、2009年末に市はフランスの水道企業2社、スエズとヴェオリアとの契約を更新しなかった。[60] [61] 1年間の公営化の後、水道料金は5%から10%削減されると予測されている。[62]
2010年代、北米全土の下水処理場が老朽化し、交換が必要になったため、複数の都市が官民パートナーシップを通じて水道インフラの更新に資金を提供することを決定した。[6]これらの都市の中には、ケンタッキー州ブランデンバーグ市（2016年に可決された法律に基づいてケンタッキー州で初めて官民パートナーシップを実施した自治体） [63]やサスカチュワン州レジーナ市（処理場の資金調達モデルについて住民投票を実施し、P3オプションが勝利した）[64]などがある。
交通機関
P3 のもう一つの主要セクターは輸送です。P3 輸送セクターは、空港、港、道路、鉄道、都市旅客輸送 (バス、ライトレール、ヘビーレール システムを含む) の 5 つのセクターに大別できます。
米国のP3の多くは有料道路のコンセッションである。[6]カナダでは交通プロジェクトが全P3プロジェクトの5分の1を占めている。主要な交通P3プロジェクトには、プリンスエドワード島とニューブランズウィック州を結ぶコンフェデレーション橋、バージニア州のポカホンタスパークウェイ、ロンドン地下鉄PPPなどがある。
医療サービス
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20年以上にわたり、官民パートナーシップは医療インフラの資金調達に利用されてきた。カナダでは、全国のP3プロジェクトの3分の1を占めている。[6]政府は、医療提供におけるより大きな問題を解決するためにPPPモデルに注目してきた。しかし、一部の医療関連のPPPは、従来の公共調達を通じて開発されたものよりも、開発と維持に大幅に多くの費用がかかることが明らかになっている。[65]
保健サービスPPPは、公的機関と法人として運営されている1社以上の民間企業との間の長期契約（通常15～30年）として説明できます。理論的には、この契約では、政府が購買力を提供し、最適な保健システムの目標を概説します。その後、政府は契約期間中、合意されたサービスの提供を設計、構築、維持、および/または管理するために民間企業と契約します。最後に、民間部門はサービスに対する支払いを受け取り、運用段階で投資収益の恩恵を受けながら追加のリスクを負います。[39]
カナダの病院における P3 に対する批判は、それが「内部権限の二分化」をもたらすというものである。これは、施設の運営と保守が民間部門によって行われ、介護サービスが公的部門によって提供される場合に発生する。そのような場合、看護スタッフは、たとえ隣同士に立っていても、民間管理者の承認なしに、保守スタッフの同僚に何か (尿、血液など) を清掃したり、職場の安全標識を掛けたりするよう依頼することはできない。[6] : 第 4 章
英国では、P3は国民保健サービスの病院建設に使用されました。2017年にはイングランドのNHSに127のPFIスキームがありました。契約の規模は大きく異なります。ほとんどには施設管理、病院のポーター、患者の食事などのサービスの運営費が含まれており、これが費用の約40％を占めています。総返済額は2017年に約21億ポンドとなり、2029年にピークに達します。これはNHS予算の約2％です。[66] [67]
林業部門
森林部門における官民パートナーシップの選択肢には、政府機関、さまざまな投資家、NGOによる共同森林管理プロジェクトが含まれる。USAIDは、第三世界の国々で外国企業による認証木材および非木材製品の利用を支援するために官民パートナーシップの利用を推進している。彼らは、森林官民パートナーシップは自然保護と商業林産物の持続可能な収穫の媒介であると主張しているが[68]、そもそも地元の生産者が持続不可能な伐採方法に従事せざるを得なくなったのは外国企業との競争によるものであるという事実にもかかわらずである[69] 。森林部門とNGOとのパートナーシップの多くは、グリーンウォッシング活動に過ぎない。 [70]
制度的支援
各国政府や金融機関の支援のほか、以下の機関によってPPPが推進されています。
PPPユニット
官民パートナーシップユニットは、その地域におけるPPPの促進、促進、評価を担当する組織である。政府機関である場合もあれば、政府の全面的または部分的な支援を受けて設立された半独立組織である場合もある。政府は、PPPユニットの設立前に自国でPPPプロジェクトの実施に対する批判に応えて、これらのユニットを設立する傾向がある。[71] 2009年には、OECD諸国の50％が中央集権的なPPPユニットを設立しており、他の国々にもこのような機関が数多く存在している。[20]
会計事務所
プライスウォーターハウスクーパース、デロイト、アーンスト・アンド・ヤング、KPMGの「ビッグ 4」会計事務所は、官民パートナーシップ モデルの開始当初から関わってきました。これらの会社のアドバイザーは、複数の国で PPP のポリシーと手順を開発するために起用されました。その後、これらの会社はそれらの手順を評価し、個々のプロジェクトを査定し、PPP 契約交渉で民間および公共パートナーのコンサルタントとして活動しました。会計事務所は、費用対効果を評価するプロジェクトに株式を保有することもあります。[19]このような利益相反のため、複数の著者は、「ビッグ 4」の公共プロジェクトの査定は、従来の調達モデルよりも PPP 資金調達オプションに偏っていると主張しています。[6]
国際機関
世界銀行は、活動している国々で官民パートナーシップの促進に努めている。国連の持続可能な開発目標17のターゲット17.17は、「効果的なパートナーシップの促進：パートナーシップの経験とリソース戦略に基づいて、効果的な公的、官民、市民社会のパートナーシップを奨励し、促進する」と定式化されている。 [ 72]このターゲットの成功は、世界中のインフラのための官民パートナーシップにコミットされた米ドルの金額によって測定される。 [73]
米国の外交政策
アメリカ政府は、様々な外交政策目標を達成するために、世界中で官民パートナーシップを推進しようとしている。USAIDは、グローバル開発同盟や開発信用局（ 2019年に海外民間投資公社に統合された）を通じてPPPを推進した。国務省もグローバルパートナーシップ局を通じてPPPを推進している。[74]
配信モデル
PPP には多くの種類と提供モデルがありますが、以下はいくつかの設計の非網羅的なリストです。
- 運用保守契約（O&M）
- 民間経済主体は、政府との契約に基づき、一定期間、公的資産を運用する。正式な資産の所有権は公的機関にある。民間部門のリスクと関与の点では、このモデルは関与とリスクの両方において低い水準にある。[75]
- ビルド–ファイナンス (BF)
- 民間主体は資産を建設し、建設期間中の費用を負担し、その後責任は公的機関に移譲される。民間部門のリスクと関与の点では、このモデルは両方の対策のスペクトルの下限に位置する。[75]
- 建設・運営・譲渡（BOT）
- 建設・運営・譲渡は、プロジェクト提供の完全な統合を表します。つまり、プロジェクトの設計、建設、運営、保守、資金調達を同じ契約で管理します。一定の譲歩期間の後、施設は所有者に返還されます。
- 建設・所有・運営・譲渡（BOOT）
- BOOT構造は民間企業が事業を所有するという点でBOTと異なります。コンセッション期間中、民間企業は投資と維持管理の費用を回収し、プロジェクトでより高い利益率を達成することを主な目的として施設を所有し運営します。BOOTは高速道路、道路、大量輸送、鉄道輸送、発電などのプロジェクトで使用されています。[76]
- 建設・所有・運営（BOO）
- BOOプロジェクトでは、携帯電話ネットワークなどのプロジェクトの所有権は通常プロジェクト会社に残ります。したがって、民間企業はプロジェクトの残存価値の利益を得ます。この枠組みは、プロジェクトの物理的な寿命がコンセッション期間と一致する場合に使用されます。BOOスキームには多額の資金と長い回収期間が伴います。BOOプロジェクトの例としては、水処理プラントが挙げられます。[77]
- 建設・リース・譲渡（BLT）
- BLT では、民間企業がプロジェクト全体を建設し、それを政府にリースします。この方法では、プロジェクトの管理権がプロジェクト所有者から借主に移ります。つまり、所有権は株主に残りますが、運用目的はリースされます。リース期間の満了後、資産の所有権と運用責任は、事前に合意された価格で政府に移ります。
- 設計–構築–資金調達–保守 (DBFM)
- 「民間部門は資産を設計、構築、資金調達し、長期契約に基づいてハード施設の管理または保守サービスを提供します。」所有者（通常は公共部門）が施設を運営します。このモデルは、民間部門のリスクと関与のスペクトルの中間に位置します。[75]
- 設計・建設・資金調達・保守・運営（DBFMO）
- 設計・建設・資金調達・運営は、所有権の移転がない点を除けば、BOOTと非常によく似たプロジェクト実施方法である。さらに、請負業者は契約期間の終了まで資金調達のリスクを引き受ける。その後、所有者は保守と運営の責任を負う。このモデルは、有料道路などの特定のインフラプロジェクトで広く使用されている。民間建設会社は、真の所有者である政府のためにインフラの設計と建設を担当する。さらに、民間企業は建設中および利用期間中に資金調達の責任を負っている。[78]通常、公共部門は建設後に資産の使用に対して民間部門に支払いを開始する。これは、欧州会計検査院によると、EUで最も一般的に使用されているモデルである。 [79]
- 設計・建設・運営・譲渡（DBOT）
- この資金調達オプションは、クライアントがプロジェクトの内容について全く知らない場合によく使用されます。そのため、クライアントはプロジェクトを設計、構築、運用、そして移管するために企業と契約します。このようなプロジェクトの例としては、製油所の建設があります。[80]
- 設計・施工・管理・資金調達（DCMF）
- 民間団体は、政府の仕様に基づいて施設の設計、建設、管理、資金調達を委託されます。プロジェクトのキャッシュフローは、政府が施設の賃貸料を支払うことで発生します。DCMF モデルの例としては、刑務所や公立病院などがあります。
- 租界
- コンセッションとは、政府、地方自治体、企業、個人、その他の法人による権利、土地、財産の付与である。[81] 水道供給などの公共サービスはコンセッションとして運営されることがある。公共サービスコンセッションの場合、民間企業は政府と契約を結び、一定期間、公共事業（水道民営化など）の運営、維持、投資の独占的権利を得る。 [75]
その他のタイプ
長期インフラプロジェクトは世界中の P3 の大部分を占めていますが、さまざまな目的や関係者に合わせた他のタイプの官民パートナーシップも存在します。
資産の収益化
21世紀にアメリカの都市で普及したP3の形態は、資産収益化契約である。これは、都市の収益を生み出す資産（駐車場、ガレージとメーター、公共の照明、有料道路など）に関係し、それらを金融資産に変換し、都市が民間企業にリースして、運営とメンテナンスをカバーすることと引き換えに貸し出すことができる。これらの取引は通常、都市が財政難に陥っている時期に行われ、自治体が受け取る即時の収入は、負債の返済や予算の穴の補填に使用されます。2014年のデトロイトの破産取引には、多くの資産収益化契約が含まれていました。[82]
グローバルな官民パートナーシップ
グローバル官民パートナーシップ（GPPP）は、国連のような国際的な政府間組織と民間企業との間の官民パートナーシップ（PPP）協力を促進するためのガバナンスメカニズムです。既存のGPPPは、とりわけ、開発途上国における非ジェネリックの必須医薬品やワクチンへの手頃な価格でのアクセスの向上、[83]や[84]下痢を減らすために石鹸での手洗いを促進することを目指しています。[85]
制度化された官民パートナーシップ
欧州委員会は、制度化された官民パートナーシップ（IPPP）の設立に関する「解釈通知」を2008年に発行した。IPPPの設立は、一般的に、新しい官民共同所有の事業体の設立と、新しい事業体が公共機関または一般市民に商品やサービスを提供する公共部門の契約またはコンセッションの授与を同時に伴う。欧州委員会は、民間パートナーの選択と新しい事業体と契約するかどうかの決定が別々のプロセスであるように、これら2つの手順を分離することは現実的ではないことを認め、したがって、民間パートナーを特定し、制度化された事業体への関与の条件が条約義務および公共調達法に準拠する「透明で競争的な手順」である可能性がある。このガイダンスではまた、IPPP事業体の設立後、他の企業と同様に将来の公共契約に自由に入札できるが、入札プロセスの透明性が維持されるように特別な注意が必要であると指摘した。[86]
市場主導の提案
市場主導型提案（MLP）は民間セクターが提案するP3である。MLP政策は、各プロジェクトを提案する責任を州に負わせるのではなく、民間セクターの企業が政府に自主的なP3インフラプロジェクト提案を行うことを奨励する。2010年代には、MLP政策はオーストラリアのほとんどの州と準州で実施された。[6] : 第5章 Informa AustraliaのAmy Sarcevicは、「これまで、市場主導型提案は比較的高い失敗率を示してきた」と指摘している。[87]
官民コミュニティパートナーシップ
非営利団体や民間パートナーとの官民パートナーシップは、官民コミュニティパートナーシップ（PPCP）とも呼ばれ、第三世界諸国のニーズに合わせて設計されたPPPモデルの修正版である。[18]これらは、1991年にアジア開発銀行によって「個人、CBO（コミュニティベースの組織）、その他のNGO、民間セクターの参加を促進し、彼らが「計画と管理に積極的に関与できるようにする」ための制度改革」として提案された。[88]
ソーシャルインパクトボンド
ソーシャル・インパクト・ボンド（ペイ・フォー・サクセス・ボンドとも呼ばれる）は、ソーシャル・ファイナンスの定義によれば、「成果に基づく契約を通じて効果的な社会サービスに資金を提供する官民パートナーシップ」である。[89]一定期間にわたって運用されるが、固定の収益率を提供するわけではない。一般的に、投資家への返済は、特定の社会的成果が達成されることを条件とする。[90]同様のシステムである開発インパクト・ボンドが、開発途上国で実施されている。
参照
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