ニューパブリックマネジメント

ニューパブリックマネジメント（NPM）は、地方レベルと国家レベルの両方で政府や公共サービス機関や機関で使用される公共サービス組織の運営方法です。この用語は、英国とオーストラリアの学者によって最初に導入されました^{[1] [全文引用が必要]。これは、公共サービスをより「ビジネスライク」にし、}民間部門の管理モデルを使用して効率性を向上させる取り組みの一環として、1980年代に開発されたアプローチを説明するために使用されました。

顧客サービスに重点を置く民間部門と同様に、NPM 改革はしばしば「公共部門のサービスまたは顧客を受け取る市民の中心性」に重点を置きました。^{[2] NPM 改革者は、地方機関がプログラムまたはサービスの提供方法に関してより多くの自由を与えるために、分散型サービス提供モデルの使用を試みました。}電子政府を使用した NPM 改革では、プログラムまたはサービスを中央の場所に統合してコストを削減したケースもありました。一部の政府は、公共部門が民間部門と競争しなければならないように、準市場構造の使用を試みました (特に英国の医療)。^{[2] NPM の主要テーマは、「財務管理、費用対効果、効率性の向上、目標の特定と設定、パフォーマンスの継続的な監視、上級管理}職への権限の移譲」でした。パフォーマンスは、監査、ベンチマーク、およびパフォーマンス評価によって評価されました。一部の NPM 改革では、以前は公共サービスであったものを民間企業を使用して提供しました。^[2]

一部の国では、NPM推進派は「団体交渉協定を廃止し、上級管理職の個人報酬パッケージと短期契約を組み合わせたもの」を廃止し、公的機関の戦略指導に取締役会方式を採用するなど、民間セクター型の企業統治を導入しようと努めた。 ^[2] NPMのアプローチは世界中の多くの国で使用されているが、NPMは特に英国、オーストラリア、米国などの最も工業化されたOECD諸国と関連している。NPM推進派は、民間セクター（企業またはビジネス界）のアプローチを使用することに重点を置いており、これは公的セクターおよび行政の文脈でうまく適用できる。NPMのアプローチは、公的セクター、その政策およびプログラムを改革するために使用されてきた。NPM推進派は、それが同じ結果を達成するためのより効率的で効果的な手段であると主張している。

NPM では、国民は「顧客」と見なされ、公務員は公務管理者と見なされます。NPM は、公務管理者と政治的上司の関係を並行させることで、両者の関係を再調整しようとします。NPM では、公務管理者は成果報酬などのインセンティブ ベースの動機付けを受け、明確な成果目標が設定されることが多く、これはパフォーマンス評価を使用して評価されます。また、NPM パラダイムの管理者は、設定された目標を達成する方法について、より大きな裁量と自由を持つ場合があります。この NPM アプローチは、規制、法律、行政手続きによって組織的意思決定、政策立案、および公共サービスの提供が導かれる従来の行政モデルとは対照的です。

NPM改革では、分解、顧客満足イニシアチブ、顧客サービスへの取り組み、公共サービスへの起業家精神の適用、イノベーションの導入などのアプローチが採用されています。NPMシステムにより、「専門の管理者がより大きな裁量を持つ」ことができます。^{[3] [4]}「新公共管理改革の下での公共管理者は、サービス提供システムから完全に脱退する権利を含む、顧客が選択できるさまざまな選択肢を提供できます。」^[5]

新しい公共管理の最初の実践は、マーガレット・サッチャー首相のリーダーシップの下、英国で生まれました。サッチャーは「政策起業家」としての機能的役割と首相としての公式な役割を果たしました。^[要出典]サッチャーは、組織方法、公務、労使関係、支出計画、財務管理、監査、評価、調達などの分野で公共管理政策の変革を推進しました。

サッチャーの後継者、ジョン・メージャーは、公共管理政策を保守党政権の議題に据え続け、ネクスト・ステップ・イニシアティブの実施に至った。メージャーはまた、市民憲章イニシアティブ、品質競争、資源会計と予算編成、民間資金イニシアティブなどのプログラムを立ち上げた。

1980年代後半に、公共サービスの提供における管理と「生産工学」の重要性に新たな（または再）焦点が当てられたことを示す造語が作られた。これはしばしば経済合理主義の教義と結びついていた（Hood 1989、Pollitt 1993）。この時期に、公共管理はニュージーランド、^[6]オーストラリア、スウェーデンなど、他の多くの国で政策立案の活発な分野となった。同時に、経済協力開発機構（OECD）は公共管理委員会・事務局（PUMA）を設立し、公共管理に、通常はより伝統的な政策領域に与えられる地位を与えた。1990年代、公共管理はクリントン大統領の政策課題の主要項目であった。クリントン政権の初期の政策措置には、国家パートナーシップの立ち上げや政府業績・成果法の署名など​​があった。現在、公共管理の問題が政府の政策課題から消える兆しはほとんどない。最近の調査によると、イタリアでは市町村長は、行政が新しい公共管理へと向かっており、その結果に応じて評価されるようになっていることを認識している。^[7]

ニュー・パブリック・マネジメント（NPM）という用語は、過去20年間の政策決定の累積的な流れが、英国、ニュージーランド、オーストラリア、スカンジナビア、北米、ラテンアメリカにおける「国家部門」の統治と管理の大幅な転換につながったという考えを表現している。^[8]たとえば、イノベーションプロセスを支援するために、NPMの原則に基づいて地域イノベーション機関が設立された。^[8] これらの決定は、政策上の問題に対する、たとえ不完全であっても、擁護できる対応であったという、穏当な解釈もある。これらの問題とその解決策は、政策立案プロセスの中で策定された。議題設定プロセスは、マクロ経済パフォーマンスを改善し、公共部門の成長を抑制するという選挙公約、および公的官僚機構の非効率性に対する認識の高まりに大きく影響されてきた。代替案生成プロセスは、経済学や経営分野のさまざまな方面からのアイデアに大きく影響されてきた。

アングロサクソン諸国で実施された初期のニュー・パブリック・マネジメント（NPM）改革は、世界中の改革に影響を与えた。^[9]さまざまな要因によって引き起こされ、さまざまなモデルの開発につながったこれらの改革は、世界的なNPMの潮流の出現につながった。^[10]この運動は世界的な性質を持っていたにもかかわらず、^[11]改革の概念とモデルは多様であり、各国の具体的かつ独自の状況に応じて、また各国が直面している明確な課題に応じて発展した。したがって、改革の共通の特徴にもかかわらず、その推進要因、目的、範囲、焦点領域は国によって異なっていた。^[9]

多くの国で、NPM改革は国境を越えて実施された改革に触発され影響を受けたが、^[12]改革の推進要因は地域間だけでなく、同じ地域内の国間でも大きく異なっていた。^{[9]たとえば}ヨーロッパでは、オランダの改革は財政逼迫への反応として始まったのに対し、ドイツでは、地方自治体の管理者や政治家が伝統的な官僚制度とその欠陥に不満を抱いていたため、改革の推進要因はシステム内部から生まれたものであった。 ^[9]さらに、スイスのNPM改革はオランダのティルブルフ・モデルの影響を受けていたが、その主な動機は古い公共管理システムとその欠陥に対する不満であった。^[9]一方、アフリカでは、NPM改革の主な動機付けと推進要因は、官僚の腐敗、機能不全のガバナンスシステム、財政危機、および他国での改革の成功であった。^[13]発展途上国や旧共産主義国にとって、改革の動機はグローバル化した経済への参加から利益を得ることと、国際援助国の要求を満たすことであった。^[12]

NPM改革は主に公共部門の効率性向上とコスト削減を目指したものであったが^[14] 、各国の改革は特定の分野に焦点が当てられていた。^[9]例えば、南アフリカとザンビアでは、説明責任を促進することを主な目的として、税金徴収のための独立機関が設立された。^[13]ドイツでは、NPM改革は主に内部改革に焦点を当てていた。^[9]フランスでは、予算編成と課税の分野で自治的な地方団体を創設した1982年の地方分権化法が、管理主義と民営化につながった。^[9]改革は時代によっても変化した。例えば、1980年代のティルブルフ・モデルでは責任の再編が主な焦点であったが、1990年代には改革の目標は内部再編から市民の役割に焦点を当てた外部環境へと方向転換された。^[9]

各国で、様々な主体がNPM改革の発足、促進、実施において異なる役割を果たした。例えば、オランダとドイツでは、改革は地方自治体によって発足された。^[9]しかし、オランダの改革は中央政府によって支援されたが、ドイツのニューステアリングモデルは連邦政府から支援を受けなかった。^[9]アフリカでは、改革のほとんどが中央政府によって導入され、実施された。^[13]中央政府と地方政府が改革の発足と実施において中心的な役割を果たした一方で、いくつかの国際機関が改革の促進と推進において重要な役割を果たした。^[10]例えば、OECDはツールとガイドラインを開発することにより、加盟国間での改革の移転を促進する上で重要な役割を果たした。^[12]さらに、非西洋諸国と発展途上国に公共管理改革を促したのは世界銀行とIMFであった。 ^{[15]例えば、アフリカでは、改革は「構造調整の}経済自由化パッケージ」の一部であった。^[13]

NPMは1990年代に「行政改革のゴールドスタンダード」^[16]として受け入れられました。この方法を政府改革に利用するという考えは、硬直した階層的な官僚機構ではなく、政府が主導する民間部門の原則を使用すれば、より効率的に機能するだろうというものでした。NPMは、官僚的な管理からビジネスのような専門的管理への移行を促進します。NPMは、教育や医療改革におけるさまざまな組織的状況や政策立案における管理上の問題の解決策として挙げられました。

NPMの基本原則は、1991年にクリストファー・フッドによって詳述された7つの異なる側面に分割すると最もよく説明できます。フッドはNPMという用語自体も考案しました。^[17]それらは次のとおりです。

政府の民営化の重要性と強みを信じていることから、実践的な方法による管理を重視することが重要です。この理論により、リーダーは自由に管理し、裁量権を解放することができます。

チーム内で明確な目標とパフォーマンスの尺度を維持することが重要です。この戦略を使用すると、目標/意図、ターゲット、および行動のマーカーの明確化が促進されます。

3番目のポイントは、「入力管理と官僚的手続きの使用から、定量的なパフォーマンス指標によって測定される出力管理に依存するルールへの移行」を認めている。^[18]この側面では、民間企業/グループに業務をアウトソーシングする際に、パフォーマンスに基づく評価を使用する必要があります。

NPM の支持者は、統合された管理フレームワークから、管理者が柔軟性を獲得し、組織の制約に縛られない分散型フレームワークへと頻繁に移行しました。

この機能は、NPM が公共部門内で競争を促進し、その結果としてコストを下げ、議論をなくし、長期契約を通じてより良い品質の成果/作業を達成できるかどうかに焦点を当てています。政府が民間部門に契約を提供し、その契約がサービスを効率的に提供する能力、提供される製品の品質という観点から与えられる場合にも競争が存在します。その結果、契約を獲得できなかった他の民間部門が品質と能力を確保するために努力し、競争が促進されるため、競争が促進されます。

この視点は、短期労働契約の締結、企業計画または取引計画の作成、契約書およびミッションステートメントの実行の必要性に焦点を当てています。また、オフィスが達成しようとしている目標と意図を公務員または臨時従業員が認識できる労働環境を構築することにも焦点を当てています。

最も効果的で世界的に人気が高まった方法は、コストを低く抑え、効率を高く保つことに重点を置いています。「少ない労力でより多くの成果を上げる」^[19]さらに、コスト削減は効率を刺激し、従来の管理手法とは異なる方法の 1 つです。^[20]

新しい公共管理システムでは、政策立案とサービス提供の境界線があいまいになっています。幹部が成​​果報酬制度の下で契約で雇用される場合、公共サービスが政治化される可能性について疑問が提起されています。市民が必要な適切な政府サービスを効果的に選択する能力も疑問視されています。「選択の概念は、顧客の経済的概念にとって不可欠です。一般的に、政府には選択肢がほとんどないか、まったくありません。」^[21]公共管理者が市民のニーズを満たす努力から離れ、国民に対する説明責任が制限されるという懸念があります。^{[21] [22]} NPM は、公共管理者のインセンティブを扱う際の誠実性とコンプライアンスに疑問を投げかけます。顧客と所有者の利益は必ずしも一致しません。^[21]管理者の忠誠度が高いか低いかなどの疑問が生じます。公共の利益が危険にさらされ、政府への信頼を損なう可能性があります。「政府は、個々の直接の顧客や [政府サービスの] 消費者だけでなく、より広い公共の利益に対して説明責任を負わなければなりません。」^[21]

NPM は 1990 年代に経営と政策立案に劇的な影響を与えましたが、多くの学者は NPM が最盛期を迎えたと考えています。パトリック・ダンリービーのような学者は、NPM は「顧客」とその機関との断絶により段階的に廃止されつつあると考えています。学者は、デジタル時代とテクノロジーの新たな重要性が NPM の必要性をなくすと指摘しています。工業化が進んでいない国では、NPM の概念は依然として成長し、広がっています。この傾向は、国の公共部門をデジタル時代に合わせて調整できるかどうかに大きく関係しています。NPM は、分散、競争、インセンティブに基づいて変化を生み出すために公共部門で作成されました。組織から最大限のサービスを生み出すためにインセンティブを使用するという方法は、多くの国で大きく行き詰まり、複雑さが増したために逆転しています。^[23]

NPM以降、多くの国がデジタル時代のガバナンス（DEG）を模索した。ダンリービーは、この新しいガバナンスの方法は、情報とテクノロジーに大きく集中すべきだと考えている。^[23]テクノロジーは、デジタル化の変化との再統合に役立つだろう。デジタル時代のガバナンスは、自立するためのユニークな機会を提供するが、DEGがうまく実施できるかどうかはさまざまな要因によって決まる。国が適切なテクノロジーを持っている場合、NPMはDEGと十分に競合することはできない。DEGは、サービスをより正確で迅速にし、ほとんどの障壁や対立を取り除くという優れた仕事をしている。DEGはまた、サービス品質を向上させ、アウトソーサーにローカルアクセスを提供することもできる。

AM Omar (2020) ^[24]は、ガバナンスのアプローチとソーシャルメディア技術を統合することでDEGに異議を唱えた。ブルネイの情報局に関する「デジタル時代のガバナンスとソーシャルメディア：ブルネイ情報局の事例。デジタルガバナンスの改善のための最新技術の採用」と題された研究は、その主張を裏付ける理論的かつ実践的な根拠を提供している。この研究は、ガバナンスプロセスにソーシャルメディアを効果的に適用することでデジタルの恩恵を確保できると結論付けている。^[24]

ニュー・パブリック・サービス（NPS）は、21世紀の市民重視の行政のために新たに開発された理論です。^[21]この研究は、ニュー・パブリック・マネジメントのクライアント主義と合理主義のパラダイムに直接挑戦しています。NPSは、民主的な統治と、市民に対する行政官の説明責任の再考に焦点を当てています。NPSは、行政官は市民と政府の仲介者であり、政治や行政の問題への市民の関与に焦点を当てるべきであると主張しています。^[21]

新公共管理は、しばしば誤って新公共行政と比較される。新公共行政運動は、1960年代後半から1970年代前半にかけて米国で確立された運動である。^[25]共通点もあるかもしれないが、2つの運動の中心テーマは異なる。新公共行政運動の主な推進力は、米国の大学キャンパスや公共部門の労働者の間で影響力があった反階層的平等主義^[26]運動と学術的な行政を一致させることであった。対照的に、10年ほど後の新公共管理運動の重点は、管理が公共サービスの質と効率にもたらすことができる、またもたらすべき違いを強調した点で、しっかりと管理規範的であった。それは、公共の説明責任、「模範的な雇用主」の公共サービス価値、「適正手続き」、および従来の公共行政における公共組織内での出来事への焦点とは対照的に、公共サービスの生産機能と運用上の問題に焦点を当てている。

以下の表は、2 つのシステムの主要な側面/特性を並べて比較したものです。

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