紛争解決

トーマスとキルマンによる紛争モード

ルーブルとトーマスは、紛争解決の観点から 経営グリッドモデルを転用した。彼らは、協力と競争の二分法を超えた行動範囲を表す紛争研究で特定された次元に、分類スキームを適用した。X軸は協調性、つまり相互の目標が達成される程度を評価する。Y軸は自己主張性、つまり当事者が自分の目的を達成しようと主張する度合いを評価する。 ^{[ 6 ] [ 7 ]}

トーマスとキルマンは、そのグリッドを5つの行動様式の評価システムで拡張した。当事者が自己主張的だが目的が互換性がない場合、競争的になる。当事者が互換性のある目的に対して自己主張的である場合、協力的になる可能性がある。相互に排他的な目的をどちらの当事者も優先しない場合、回避的になる可能性がある。自己主張は低いが協力性が高い場合、当事者は 譲歩的になる可能性がある。自己主張と協力性に対する真の偏りがない場合、妥協が成立する可能性がある。^{[ 8 ] [ 9 ]}

しかし、すべてのスタイルがすべての状況で許容できる結果をもたらすわけではありません。たとえば、対立する2つの当事者の目標が不変で相互に排他的である場合、協力はうまくいきません。さまざまなスタイルには、それぞれ異なる利点と欠点があります。^{[ 10 ]}状況に応じて、最良の結果を達成するために、さまざまな対立スタイルが望ましいと考えられます。^{[ 11 ]}

紛争解決の二重関心モデルは、個人が紛争に対処する好ましい方法が、自己への関心（自己主張）と他者への関心（共感）という2つの根底にあるテーマまたは次元に基づいていると仮定する概念的視点です。^{[ 1 ]}このモデルによれば、グループのメンバーは、個人のニーズと利益を満たすことへの関心と、他者のニーズと利益を満たすことへの関心をさまざまな方法でバランスさせます。これら2つの次元の交点は、最終的に個人が異なる紛争解決スタイルを示すことにつながります。^{[ 12 ]}二重モデルは、個人が自己優先目標または社会優先目標に対する傾向に応じて使用する可能性のある5つのグループ紛争解決スタイルまたは戦略を特定します。

回避

冗談を言ったり、話題を変えたり避けたり、問題の存在を否定したりすることを特徴とする紛争回避スタイルは、相手とのやり取りから身を引いたとき、紛争に不快感を覚えるとき、または文化的背景のために用いられます。^{[注1 ]}紛争中、こうした回避者は「様子見」の態度を取り、多くの場合、個人的な関与なしに紛争が自然に収束するのを待ちます。^{[ 13 ]}紛争が激しい状況に対処しないことで、回避者は問題が悪化したり、制御不能になったりするリスクを負います。

対応可能

対照的に、譲歩的、「順応的」、円滑化、または抑制型の葛藤スタイルは、他者への関心が高く、自己への関心が低いという特徴があります。この受動的な親社会的アプローチは、個人が他者のニーズを満たすことから個人的な満足感を得て、安定した肯定的な社会関係を維持することに全般的に関心を持っている場合に現れます。^{[ 1 ]}葛藤に直面したとき、順応的な葛藤スタイルを持つ個人は、社会関係への敬意から他者の要求に調和する傾向があります。葛藤に譲歩するという感覚から、個人は自分の知的な解決策を見つける代わりに、他者の意見に頼るようになります。^{[ 14 ]}

競争力

競争的で「戦う」あるいは対立を強要するスタイルは、個人の自己主張（つまり、自己への関心）を最大化し、共感（つまり、他者への関心）を最小化します。競争的なメンバーで構成されるグループは、一般的に他者に対する支配を求めることを楽しみ、通常は対立を「勝つか負けるか」のジレンマと捉えます。^{[ 1 ]}闘争的な人は、威嚇を助長する競争的な権力戦術（議論、侮辱、非難、あるいは暴力）を用いることで、他者に自分の個人的な見解を受け入れさせようとする傾向があります。^{[ 15 ]}

調停

和解、妥協、交渉、または交渉による紛争解決スタイルは、自分自身と他者の結果の両方に対して中程度の関心を持つ人に典型的です。妥協者は公平さを重視し、そうすることで相互のギブアンドテイクのやり取りを期待します。[ ^{13 ]他者}から提示された要求の一部を受け入れることで、妥協者はこの協調性が他者にも歩み寄るよう促し、紛争解決を促進すると信じています。^{[ 16 ]}この紛争解決スタイルは、「譲歩」と「協力」戦略の両方の延長線上にあると考えることができます。^{[ 1 ]}

協力

協調、統合、対立、または問題解決型の紛争解決スタイルは、社会的行動と自己利益の両方に積極的に関心を寄せるという特徴があり、通常、個人が自分自身の結果と他者の結果の両方に高い関心を持っている場合に用いられます。紛争中、協力者は、紛争に関わるすべての当事者を満足させる友好的な解決策を見つけるために、他者と協力します。このタイプの紛争解決スタイルを用いる個人は、自己主張が強く、共感力も高い傾向があります。^{[ 13 ]}紛争を創造的な機会と捉えることで、協力者は「ウィンウィン」の解決策を見つけるために時間とリソースを喜んで投資します。^{[ 1 ]}紛争解決に関する文献によると、協調的な紛争解決スタイルが他のどのスタイルよりも推奨されています。この解決は、攻撃者の警戒心を下げ、自尊心を高めることによって達成される可能性があります。^{[ 17 ] [ 18 ]}

紛争解決曲線は、対立する主体に動機付けを与えることで平和的な解決策を提供する分析モデルから導き出されたものである。^{[ 19 ]}紛争の強制的解決は、将来別の紛争を引き起こす可能性がある。

紛争解決曲線（CRC）は、紛争のスタイルを、競合する主体の領域と協調する主体の領域という2つの領域に分けます。この曲線上では、標的と攻撃者の間にある種の合意が存在します。CRC上では、互いの善悪に対する判断が類似しています。したがって、平和構築の前に、紛争当事者がCRC上の交渉可能なポイントに到達することが重要です。攻撃者の攻撃が確実な場合、CRCは現実には存在しません（つまり、単数形ではありません）。そのような状況下では、相互破壊による終末論的事態につながる可能性があります。^{[ 20 ]}

この曲線は、非暴力闘争が最終的に抑圧的な政権を倒し、時には指導者に統治の性質を変えさせる理由を説明している。また、この方法論は朝鮮半島の紛争様式や交渉プロセスの力学を捉えるためにも適用されている。^{[ 21 ]}

第 3 段階では、実際の利害の衝突が特定され、相手の利益に対する相互理解が深まります。これには、根底にある価値観や動機を理解し尊重することが必要です。フリーデマン・シュルツ・フォン・トゥーンの4 面モデルによれば、すべての発言には、内容レベルと感情的または関係的レベルの 2 つのレベルの情報があります。^{[ 22 ]}どちらのレベルにも利害が含まれており、その利害の相違を、紛争の相手方とできる限りバランスよくする必要があります。そうすれば、紛争に対するウィンウィンの解決策を共に開発することができます。

クリストファー・W・ムーアの「紛争の輪」モデルは、1986年に初めて発表され、紛争の5つの原因を強調している。

• データ：情報、解釈、不完全性。
• 関係性：人間関係の力関係、意思疎通の不足、不適切な行動。
• 価値観：相容れない信念、原則、または優先順位。
• 構造的要因：組織の失敗、権力の不均衡、資源の制約。
• 関心事：ニーズ、欲求、動機、手順。

紛争には複数の原因がある可能性がある。紛争の原因を特定することで、解決が容易になるはずだ。^{[ 23 ]}

関係弁証法の主な概念は以下のとおりです。

• 矛盾 ― その概念は、反対のものは反対の性質を持つというものである。人は恋愛関係を望む一方で、自分の空間も必要とする。
• 全体性 ― 全体性は、対立するものが一つになったときに生まれる。つまり、関係性は矛盾によって均衡が保たれ、その時初めて全体性に到達する。
• プロセス ― さまざまな社会的プロセスを通して理解される。これらのプロセスは、関係性の中で繰り返し進行する。
• 実践性 – 関係は経験とともに進展し、両者は効果的に交流しコミュニケーションを取り、それぞれのニーズを満たしていく。実践性とは、相反する欲求やニーズがあっても、関係において意思決定を行う際の実現可能性の概念である。

トーマス・シェリングは、結果がゼロサムではない状況にゲーム理論を応用した。^{[ 32 ]}

• 対立とは競争である。この競争における合理的な行動とは、判断力と認識力の問題である。
• 戦略は、「合理的な行動、すなわち、利益を真剣に計算することによって動機づけられた行動」を用いて予測を行う。そして、その計算は、明確かつ内部的に一貫した価値体系に基づいている。
• 協力関係は常に一時的なものであり、利害関係は変化する。

平和と紛争研究の分野で議論されている理論の 1 つは、紛争解決メカニズムです。これは、紛争当事者が信頼できる独立した手続きです。これらは、紛争を解決することを目的とした正式な取り決めまたは非公式な取り決めのいずれかです。^{[ 38 ]} Wallensteen は『Understanding Conflict Resolution』の中で、Lewis A. Coser、Johan Galtung、Thomas Schellingの著作を参考にし、紛争解決のための 7 つの明確な理論的メカニズムを提示しています。^{[ 39 ]}

1. 対立する当事者の一方における優先順位の変化。当事者が基本的な立場を完全に変えることは稀だが、最優先事項に変化を示すことはあり得る。そのような場合、紛争解決のための新たな可能性が生まれるかもしれない。
2. 争奪対象となっている資源は分割されている。つまり、これは対立する両当事者が何らかの形で優先順位を変え、それによって「互いに歩み寄る」合意に至る道が開かれることを意味する。
3. 対立する当事者間の駆け引き。これは、一方の側が一方の問題に関する要求をすべて満たす一方で、もう一方の側は別の問題に関する要求をすべて満たすことを意味する。
4. 両当事者は、係争中の資源について共同で管理し、共同統治することに合意する。これは恒久的なものとなる場合もあれば、移行期間のための暫定的な取り決めとなる場合もあり、その移行期間が終了すれば、紛争の克服につながる可能性がある。
5. 当事者は、管理権を他者に委ねることに同意する。この仕組みでは、主要当事者は、第三者が係争中の資源の管理権を引き継ぐことに同意、または受け入れる。
6. 当事者は、紛争解決メカニズム、特に仲裁やその他の法的手続きに頼る。これは、前述の5つの方法のいずれかを通じて紛争を解決する手続きを見つけることを意味するが、その手続きが当事者の直接的な支配下にないプロセスを通じて行われるという点が特徴である。
7. いくつかの問題は後回しにしても構わない。その理由は、政治情勢や世論は変化する可能性があり、また、問題によっては延期することでその重要性が薄れる場合もあるからである。

ニコルソンは、紛争は当事者の希望と行動の矛盾が解消されたときに解決されると指摘している。^{[ 40 ]}交渉は紛争解決の重要な部分であり、最初から建設的な紛争を取り入れようとするプロセスの設計は、それが否定的なタイプの紛争に堕落しないように注意する必要がある。^{[ 41 ]}実際の紛争解決は、調停や団体交渉などの当事者間の話し合いから、国家間の戦争や内戦などの暴力的な衝突まで多岐にわたる。これらの「間」には、法的または裁判所による明確化の形態があり、それは決して「泥仕合」の形をとる必要はなく、時間のかかる骨の折れる明確化手続きから解放されるために、問題を弁護士に「専門的に委任」する形で処理することができる。多くの紛争は、当事者によってエスカレートすることなく解決できる。紛争当事者が自ら解決策にたどり着かない場合は、第三者が付随的な措置を講じることができる。^{[ 1 ]}

紛争解決の目標は、紛争に対する効果的かつ永続的な解決策を見つけることです。これは、関係者全員の満足によって達成され、理想的には、問題に対して建設的に協力すること（協働、協力）につながります。 ^{[ 42 ]}さらに、紛争の規制は、仲裁人、裁判所、親、または監督者などの権威者による決定によって行われることがあります。 ^{[ 43 ]}未処理の紛争は、フラストレーションと攻撃性を生み出し、コスト、損害、スケープゴートにつながる可能性があります。^{[ 1 ]}

紛争における最初のステップは通常、緊張緩和（例えば、敵対行為の停止、公然たる攻撃の軽減）である。相互協力型または相互競争型の紛争スタイルの場合、相互の報復戦略（「目には目を」）はグループ間の信頼を築くことができる。 ^{[ 1 ]}紛争当事者の立場変更を促進するには、例えば、紛争解決の開始以来何が変わったかを話し合ったり、共通の公正な行動規範を導入したりすることによって、面子を保つ橋を架ける必要がある。^{[ 42 ]}

エスカレートする行動にはすぐに反応せず、相手に感情的な自制心を取り戻す時間を与え、議論を受け入れやすくし、相互のエスカレーションを避けるべきです。怒りは、謝罪、ユーモア、休憩、一般的な行動規範、距離を置く（オンラインでの議論に切り替える）、または相手のエスカレーションは意図したものではなかったという背景情報によって軽減できます。^{[ 1 ]}その後、問題のある行動に冷静に対処し、エスカレートした人の実質的な主張のうち正しいものを認めます。^{[ 42 ]}あるいは、フィードバックサンドイッチを使用することもできます。

回避行動の場合、より多くの質問をし、紛争解決へのこれらの人々の参加と彼らの非物質的な利益（承認や自律性など）にもっと注意を払うべきである。会話の中で、紛争の処理は双方の利益の満足に役立つことを動機づけるために思い出させることができる。^{[ 42 ]}

2 番目のステップは、多くの場合調停を通じて、対立する当事者間のコミュニケーションを開始することです。付随する条件は、ロジャー・フィッシャーとウィリアム・ユーリーの 1981 年の画期的な著書『 Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In』に記載されています。^{[ 44 ]}あるいは、ジョセフ・W・ザイフェルトによるモデレーション サイクルに従うこともできます。^{[ 45 ]}さらに、トーマス・ゴードンによるアクティブ リスニングとI メッセージ^{[ 46 ] [ 47 ]}を交互に使用したり、マーシャル・B・ローゼンバーグによる非暴力コミュニケーション^{[ 48 ]}を使用して議論を非人格化することもできます。

一方、グラスルは、フリードリヒ・グラスルの紛争エスカレーションモデルの9つのエスカレーション段階に、紛争管理のための6つの戦略を割り当てている。^{[ 49 ]}

• レベル1～3（硬化、二極化と議論、言葉ではなく行動）：穏健化
• レベル3～5（言葉ではなく行動、イメージと連携への懸念、面子の喪失）：プロセスサポート
• レベル4～6（イメージと連携への懸念、面子の喪失、脅迫的な戦略）：社会療法的なプロセス支援
• レベル5～7（面子の喪失、脅迫的な戦略、限定的な破壊的攻撃）：和解／調停
• レベル6～8（威嚇戦略、限定的な破壊的攻撃、分断）：仲裁／司法手続き
• レベル7-9（限定的な破壊的攻撃、断片化、共に深淵へ）：電力介入

フィッシャーとユーリーが著書『 Getting to Yes』で提唱したIBRアプローチは、ハーバード交渉プロジェクトでの研究から生まれた。その主な戦術は4つある。

• 人と問題を切り離す。

• 立場ではなく、利益に焦点を当てる。

• 相互利益となる選択肢を見つける。

• 客観的な基準を用いることを主張する。

ハーバード交渉プロジェクトは、1983年にハーバード・ロー・スクールに設立された交渉プログラム（PON）の創設機関の一つであった。

紛争当事者の一方が、他の当事者の抵抗にもかかわらず、自身の主張を断固として追求する場合。これは、一方の見解を他方の見解を犠牲にして押し付けたり、相手の行動に断固として抵抗したりすることを含み、一般的に「競争」とも呼ばれます。強制は、他のすべての、より穏やかな方法が機能しないか効果がない場合、または誰かが自身の権利（または代表する集団／組織の権利）を守り、攻撃や圧力に抵抗する必要がある場合に適切である可能性があります。また、迅速な解決が必要で、力の行使が正当化される場合（たとえば、生命を脅かす状況で攻撃を止める場合）、および長期にわたる紛争を解決するための最後の手段として、適切な選択肢とみなされる場合もあります。

しかし、強制は長期的には相手との関係に悪影響を及ぼす可能性があり、相手が同じように反応した場合（たとえそれが当初の意図ではなかったとしても）、対立を激化させる可能性があり、相手の立場を生産的に利用することができず、そして最後に、このアプローチを取るには多くのエネルギーが必要となり、一部の人にとっては疲弊する可能性がある。さらに、研究によると、非常に敵対的な対立行動は、慢性的な生理的ストレスを示す可能性のある、日々のコルチゾールパターンの調節不全と関連している。研究された生物学的ストレスは、対立を解決するために強制または競争的な方法に一貫して頼ることは、長期にわたるストレスに起因する長期的な健康上の結果につながる可能性があることを示唆している。^{[ 50 ]}

協力とは、紛争に関わる相手方と協力して、目の前の問題に対する双方にとって有益な解決策を見つけようとする試み、あるいは少なくとも双方の懸念を最も満たす解決策を見つけようとする試みを指します。ウィンウィンのアプローチでは、紛争解決を相互に有益な結果を得る機会と捉え、相手の根本的な懸念を特定し、それぞれの懸念を満たす代替案を見つけることを含みます。その観点から、これはすべてのパートナーにとって問題を解決しようとする際に最も望ましい結果です。また、建設的な紛争解決は、人々に有益な生理学的効果をもたらす可能性があります。研究によると、協力的な戦略はストレス反応の低下とより健康的なコルチゾールレベルのパターンにつながり、長期的な健康の改善をもたらします。^{[ 51 ]}

協力は、合意形成と関係者のコミットメントが重要な場合、紛争が協力的で信頼できる環境で発生し、複数の利害関係者の利益に対応する必要がある場合に、最善の解決策となる可能性があります。しかし、より具体的には、人々が生産的な方法で協力し続けることができるよう、長期的な関係が重要な場合に、協力は最も望ましい結果となります。簡単に言えば、協力とは責任の共有と相互のコミットメントです。関係者にとって、紛争解決の結果はストレスが少なくなりますが、双方にとって有益な解決策を見つけ、確立するプロセスはより長く、非常に多くの関係者の関与が必要となるでしょう。

他の方法よりも多くの労力と時間を要する可能性があります。同様の理由から、タイミングが重要で迅速な解決策や迅速な対応が求められる場合には、共同作業は現実的ではないかもしれません。

ウィンウィンの解決策とは異なり、この結果では、紛争当事者は、両者を部分的に満足させる相互に受け入れ可能な解決策を見つけます。これは、両者が互いに話し合い、相手の視点を理解しようとすることで起こり得ます。^{[ 52 ]}妥協は、目標が中程度に重要で、より断固とした、またはより関与的なアプローチを使用する価値がない場合に最適な解決策となる可能性があります。複雑な問題について一時的な合意に達する場合や、関係者が互いをよく知らない場合、またはまだ高いレベルの相互信頼を築いていない場合の第一歩として役立つ可能性があります。妥協は、時間が問題となる場合に物事を解決するより速い方法となる可能性があります。緊張のレベルも低くなる可能性がありますが、紛争の結果も満足のいくものではない可能性があります。

この方法が適切に管理されず、時間という要素が最も重要なものになると、両者とも結果に満足できない（つまり、双方にとって不利な状況になる）事態が生じる可能性があります。さらに、長期的には信頼関係の構築にも貢献せず、部分的にしか満足できない妥協案を綿密に監視する必要が生じるかもしれません。

この手法は、対立に対処しない、先延ばしにする、あるいは単に身を引くというものであり、そのため「回避」とも呼ばれます。この方法は、問題が些細で労力をかける価値がない場合、あるいはより重要な問題が差し迫っており、当事者の一方または両方がそれに対処する時間がない場合に適しています。また、問題に立ち向かうのに適切な時期や場所ではない場合、行動を起こす前に考えたり情報を収集したりする時間が必要な場合、あるいは対応しないことで少なくとも関係者の一部に何らかの利益が得られる可能性がある場合にも、身を引くことは戦略的な対応策となり得ます。さらに、相手が完全に敵意を抱いており、これ以上不合理な努力をしたくない（できない）と分かっている場合にも、身を引くことが有効です。

撤退することで、時間を稼ぎ、さらなる情報を収集しながら、物事を異なる視点から見ることができる可能性があり、特に紛争が短期間で終わる場合には、ストレスの少ないアプローチと言えます。しかし、何もしないことは合意と解釈される可能性があり、その結果、関係する一つまたは複数の当事者との間で以前に得た立場を弱めたり、失ったりする可能性があります。さらに、撤退を戦略として用いる場合、より多くの時間、スキル、経験、そして他の行動が必要となる場合があります。

円滑化とは、自分の懸念よりもまず相手の懸念を優先することです。この種の戦略は、対立する問題が相手にとって非常に重要である一方、自分にとってはそれほど重要でない場合に適用できます。また、自分が間違っていることを認め、さらに、価値のない競争や押し付け合いを続ける以外に選択肢がない場合にも適用できます。撤退と同様に、円滑化は少なくとも一時的な解決策を見つけたり、より多くの時間と情報を得るための選択肢となり得ますが、優先すべき利益がかかっている場合には選択肢になり得ません。

平準化オプションを選択すると、悪用されるリスクが高くなります。したがって、適切なバランスを保ち、自分の利益や必要性を放棄しないことが重要です。そうしないと、特に攻撃的な相手に対して、自分の能力に対する自信が深刻に損なわれ、関係する他の当事者からの信頼も失う可能性があります。言うまでもなく、このような場合、将来的にWin-Winソリューションへの移行は、誰かがいる場合、特に困難になります。

紛争管理とは、解決困難な紛争を長期的に管理することを指します。これは、人々が不満に対処するさまざまな方法、つまり、自分が正しいと思うことを主張し、間違っていると思うことに反対する方法の総称です。これらの方法には、噂話、嘲笑、リンチ、テロ、戦争、確執、大量虐殺、法律、調停、回避など、さまざまな現象が含まれます。^{[ 57 ]}特定の状況でどの形態の紛争管理が使用されるかは、その事例の社会構造、つまり社会幾何学によってある程度予測および説明できます。

紛争管理は、紛争解決とは区別されることが多い。実際の紛争が発生するためには、紛争がなぜ、どのように発生したのかを説明する、明確なパターンが存在する必要がある。紛争はしばしば過去の問題と関連している。解決とは、一方または両方の当事者の承認を得て紛争を解決することを指すのに対し、管理は解決に至らない可能性のある継続的なプロセスに関わる。どちらも、紛争当事者の立場を再構築しようとする紛争変容とは異なる。

個人的な対立がフラストレーションや効率の低下につながる場合、カウンセリングが役立つことがあります。専門のカウンセラーを常駐させる余裕のある組織は少ないものの、研修を受ければ、管理職がこの機能を果たすことができるかもしれません。非指示的カウンセリング、つまり「理解をもって傾聴する」ことは、優れた聞き手であることとほとんど変わりません。これは、管理職にとって重要な資質であるとよく考えられています。^{[ 58 ]}

時には、思いやりがあり理解のある聞き手に自分の気持ちを伝えるだけで、フラストレーションが解消され、問題解決の心構えへと進むことができるようになる。非指示的なアプローチは、マネージャーがフラストレーションを抱えた部下や同僚に対処する効果的な方法の一つである。^{[ 59 ]}

適切な状況下では、より直接的で診断的な方法も使用できます。しかし、非指示的アプローチ^{[注2 ]}の最大の強みは、そのシンプルさ、有効性、そして特別な心理学的訓練を必要とするマネージャー兼カウンセラーによる感情的な問題の診断と解釈を意図的に避けている点にあります。共感と理解をもってスタッフの話を聞くことは、問題を悪化させる可能性は低く、職場での有効性を妨げる問題に対処する人々を支援するために広く使用されているアプローチです。^{[ 59 ]}

紛争データベースであるウプサラ紛争データプログラムの定義によれば、戦争は不適合性を争う当事者間で発生する可能性がある。不適合性の性質は領土的または政府的である可能性があるが、交戦当事者は「国家の政府、または国家内もしくは国家間の武力紛争において不適合性における自らの立場を促進するために武力を行使する反対組織もしくは組織の同盟」でなければならない。 ^{[ 61 ]}戦争は和平協定で終結する可能性があり、和平協定は「係争中の不適合性に対処する正式な合意であり、その全部または一部を解決するか、不適合性を規制する方法のプロセスを明確に概説する」ものである。^{[ 62 ]}

停戦は、交戦当事者間で締結される合意のもう一つの形態である。和平協定とは異なり、停戦は「交戦当事者の紛争行動を規制する」だけであり、そもそも当事者を戦争に導いた問題を解決するものではない。^{[ 63 ]}

平和維持措置は、このような不一致を解決する際の暴力を回避するために展開される可能性がある。^{[ 64 ]}政治理論家は、前世紀から、世界平和の達成のために戦争を回避するための広範な社会的および政治的措置に依存するグローバル平和システムの理論を発展させてきた。^{[ 65 ]}ストラテジック・フォーサイト・グループによって開発されたブルー・ピース・アプローチは、共有水資源に関する国家間の協力を促進し、それによって戦争のリスクを減らし、持続可能な開発を可能にする。^{[ 66 ]}

紛争のコストの上昇に伴い、紛争解決の専門家として活動する第三者の利用が増加している。実際、救援・開発組織は平和構築の専門家をチームに加えている。^{[ 67 ]}多くの主要な国際非政府組織は、紛争分析と解決の訓練を受けた実務者を雇用する必要性の高まりを認識している。さらに、この拡大により、世界中の企業、裁判所、政府機関、非営利団体、教育機関など、さまざまな環境で働く紛争解決の実務者の必要性が生じている。民主主義は紛争解決にプラスの影響を与える。^{[ 68 ]}

歴史家のルイス・クリースバーグは、初期の研究では紛争を静的な出来事ではなく動的な社会過程として理解することに重点を置いていたと説明しています。この考えに基づき、研究者たちはエスカレーション、デエスカレーション、非暴力介入戦略の体系的な研究を奨励しました。第二次世界大戦後、心理学、社会学、政治学の学際的研究により、紛争解決が独立した研究分野として確立されました。国際平和開発センターのような平和研究センターは、この分野の発展により設立されました。^{[ 69 ]}例えば、文化的な問題は複雑であり、相互に有益な解決策をもたらすことを目標とした紛争解決モデルを微妙に理解する必要があります。^{[ 70 ]}

紛争解決は、専門的な実践としても学術分野としても、文化的な慣習に非常に敏感です。カナダや米国などの西洋文化圏では、紛争解決の成功は通常、紛争当事者間のコミュニケーションの促進、問題解決、そして根本的なニーズを満たす合意の作成を伴います。このような状況では、紛争解決者は、関係者全員にとって相互に満足のいく（「ウィンウィン」の）解決策を見つけることについてよく話します。^{[ 71 ]}

アフガニスタン、ベトナム、中国など、多くの非西洋文化圏では、「ウィンウィン」の解決策を見つけることも重要ですが、それを見つけるための道筋は大きく異なる場合があります。これらの文化圏では、紛争の争点となっている問題を明確に扱う紛争当事者間の直接的なコミュニケーションは非常に失礼とみなされ、紛争を悪化させ、解決を遅らせる可能性があります。宗教指導者、部族指導者、またはコミュニティ指導者を関与させたり、第三者を通じて困難な真実を伝えたり、物語を通じて提案したりすることが理にかなっている場合があります。^{[ 70 ]}異文化間の紛争は、紛争当事者の期待が大きく異なり、誤解が生じる機会が多いため、解決が最も難しい場合が多いです。^{[ 72 ]}

紛争解決の分野は進化を続けており、「4つの側面」や「紛争の輪」モデルなどの新しいモデルや介入理論が、兄弟間の口論から世界的な紛争まで、紛争の解決に役立っている。^{[ 73 ]}

• ジェノサイド、紛争解決、人権研究センター
• 良心：平和のための税金、戦争のための税金は、軍事安全保障の代替案として平和構築を推進するロンドンの団体である。
• 危機管理イニシアチブ（CMI）
• ハイデルベルク国際紛争研究所
• ペニンシュラ紛争解決センター
• ジミー・アンド・ロザリン・カーター平和紛争解決学校
• サーチ・フォー・コモン・グラウンドは、紛争解決に特化した世界最大級の非政府組織の一つです。
• Seeds of Peaceは、紛争地域出身の若いリーダーを育成し、共存を通して平和の実現に向けて活動できるよう支援する団体です。
• 青少年平和構築者ネットワーク連合（UNOY）は、平和構築と紛争解決における青少年の役割に専念する、世界的な非政府組織および青少年ネットワークです。
• 平和大学は、国連の委任を受けた組織であり、紛争解決と平和研究を専門とする大学院です。
• ウプサラ紛争データプログラムは、政治的暴力と紛争解決に関する記述を提供する学術的なデータ収集プロジェクトです。