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リモートワーク（在宅勤務、テレワーク、在宅勤務（頭文字をとってWFH ）、ハイブリッドワークなどとも呼ばれる）は、オフィスではなく自宅や他の場所で仕事をする慣行です。
この慣行は、電話回線をネットワーク ブリッジとして使用し、ダム端末を介してサテライト オフィスとダウンタウンのメインフレームを接続するテクノロジが開発された 1970 年代に小規模に始まりました。クラウド コンピューティング上のコラボレーション ソフトウェアやビデオ電話による電話会議などのインターネット テクノロジによって促進された 1990 年代と 2000 年代には、より一般的になりました。2020 年には、COVID-19 の職場の危険管理が触媒となり、世界中のホワイトカラー労働者のリモート ワークへの急速な移行が促進され、制限が解除された後も、この移行はほぼ継続しました。
地理的に分散した労働力を持つことを支持する人々は、そうすることでオフィスの維持にかかるコストが削減され、従業員に自律性と柔軟性が与えられてモチベーションと仕事の満足度が向上し、通勤による環境への悪影響がなくなり、雇用主はより地理的に多様な応募者から応募者を引き出すことができ、従業員は希望する場所に転居できるようになると主張しています。
リモートワークに反対する人々は、遠隔通信技術では対面でのやりとりの利点を再現することができず、従業員は気が散りやすくなり、物理的な分離がなければ仕事と仕事以外の領域の分離を維持するのに苦労する可能性があり、社会的交流が減ることで孤立感につながる可能性があると主張しています。
歴史
1670年から1826年の間、管理者は分散した仕事をうまく管理するために信頼と管理に頼らざるを得なかった。この間、明示的な情報と詳細な記録の組み合わせに大きく依存する分散した業務に加えて、社会化を通じて暗黙的で状況に応じた知識が発達した。たとえば、ハドソン湾会社は、社会化、コミュニケーション、参加の分散的な実践を通じて、選択技術、情報要件、直接的な現地監視など、さまざまな管理メカニズムを示した。管理者は、「常識」だけでは全員に従うように促すのに十分ではないことに気付いた。[1]
1970年代初頭には、ダム端末を介して電話回線をネットワーク ブリッジとしてサテライト オフィスとダウンタウンのメインフレームを接続するテクノロジが開発されました。テレコミューティングとテレワークという用語は、1973 年にジャック ニールズによって造られました。 [2] [3] 1979 年に、IBM の従業員 5 名が実験的に在宅勤務を許可されました。1983 年までに、この実験は 2,000 人に拡大されました。1980 年代初頭までに、支社や在宅勤務者は、パーソナル コンピュータと端末エミュレータを使用して組織のメインフレームに接続できるようになりました。
1995年に、「仕事は行うものであり、行く場所ではない」というモットーが作られました。[4]このモットーのバリエーションには、「仕事は行うものであり、どこにいるかではない」などがあります。[5]
1980年代以降、リモートワークの標準化は着実に進んでいます。例えば、2003年から2006年にかけて、在宅勤務をするアメリカ人の数は400万人増加し、[6] 1983年までに学者たちはオンライン会議の実験を始めていました。[7]
1990年代から2000年代にかけて、コラボレーションソフトウェア、仮想プライベートネットワーク、電話会議、ビデオ電話、インターネットアクセス、クラウドコンピューティング、ボイスオーバーIP（VoIP）、Wi-Fi搭載のノートパソコンやタブレットパソコン、スマートフォン、デスクトップパソコンなどのモバイル通信技術、 Zoom、Webex、Microsoft Teams、Google Meet、Slack、WhatsAppなどのソフトウェアなどの技術によってリモートワークが容易になりました。
カール・マラマッドは1992年の旅行記『Exploring the Internet』で、「ラップトップを持って世界を旅し、FidoNetノードを設置する」という「デジタル遊牧民」について説明しました。[8] 1993年、ランダムハウスはミッチ・ラットクリフとアンドリュー・ゴアによるガイドブック『Digital Nomad's Guide』シリーズを出版しました。ガイドブックのPowerBook、AT&T EO Personal Communicator、Newton's Lawでは、「デジタル遊牧民」という用語を、遠隔作業を容易にする移動性の向上とより強力な通信および生産性技術を指すために使用しました。[9] [10] [11]
1990年代のヨーロッパのハッカースペースがコワーキングのきっかけとなり、最初のスペースは2005年にオープンしました。 [12]新しい経済の生産では、人々が同じ物理的な空間で一緒に作業して、作品を制作するために必要なツールやリソースにアクセスする必要はなくなり、分散した作業が可能になります。[13]
2010年に制定されたテレワーク強化法では、米国の各行政機関に対し、従業員のパフォーマンスが低下しない限り、可能な限りリモートワークを許可するポリシーを制定することが義務付けられました。[14] [15] [16]
COVID-19パンデミックの間、何百万人もの労働者が初めてリモートワークを開始しました。[17]リモートワーカーの人口が大幅に増加した都市は、 「ズームタウン」と呼ばれました。[18]発表された米国労働省の調査によると、何百万人ものアメリカ人が2022年までに在宅勤務をやめ、テレワークを報告する雇用主の数はパンデミック前のレベルまで減少しています。2022年8月から9月にかけて、民間企業の約72％が労働者のテレワークがほとんどまたはまったくないと報告しましたが、2021年7月から9月には約60％でした。[19] 1996年には、自宅で雇用されている労働者を保護するために、国際労働機関（ILO）条約である在宅勤務条約が作成されました。情報化時代には、多くのスタートアップが資金に乏しい起業家の自宅で設立されました。
COVID-19中のリモートワーク
2020年に当時進行中だったパンデミックに関する調査では、世界の労働者の93%が何らかの形で職場閉鎖が実施されている国に住んでいると推定されました。この数字の内訳は、必須の職場以外はすべて閉鎖が義務付けられている国に住んでいる人が32%、特定の企業または労働者カテゴリが閉鎖されている国に住んでいる人が42%、職場閉鎖のみが推奨されている国に住んでいる人が19%でした。[20]
COVID-19下でのリモートワークの広範な使用は、大きな組織変革を構成しました。しかし、COVID-19中のリモートワークの導入は急いで行われ、新しいテクノロジーとオペレーティングシステムは事前のテストやトレーニングなしに導入する必要がありました。[21]組織は文化と生産性の損失を懸念していると報告しましたが、労働者は社会的交流の減少、[22]インターネット接続と作業負荷の増加をより懸念していました。[23]さらに、リモートワークをしているアメリカ人の25％は、雇用主によるオフィス勤務への復帰の義務に抵抗していました。[24]
パンデミック中の突然のリモートワークへの移行は、労働者の身体的および精神的健康問題の増加につながった。専用のワークスペースの不足と家庭内の他人からの気晴らしは健康と幸福に一般的に悪影響を及ぼすが、同僚との効果的なコミュニケーションは健康と幸福をサポートしている。[25]また、この移行により、個人がワークステーションに座っている時間が1日最大2時間増加したが、ほとんどの労働者は、パンデミック前のオフィスワークと比較して、リモートワークでも生産性は同等であると述べている。[26]物理的な空間、社会的交流、時間の使い方を超えて、家庭と仕事の境界を管理するための効果的なアプローチを労働者が特定できるように支援することが重要である。[27]
パンデミック中のリモートワークへの移行は、生産性と幸福を支えるために個々の労働者間のアクセスと公平性の重要性を浮き彫りにした。COVID-19中のリモートワークの取り決めは、生産性と報告された幸福の点で、高給取りや上級管理職の従業員にとってより優れていたが、収入の低い人は報酬が減った。[28] COVID-19パンデミック中、公共料金も一貫性なく増加した。少数民族や低所得者の公共料金は、古い住宅に住み、断熱効果が低く、省エネ家電がないため、増加する可能性が高かった。電気代の増加は、人々が一日のうちに異なる時間に公共料金を使用することによっても生じた。[29]
ある研究では、リモートワークへの移行時に生じた行動の変化と適応が強調された。一部の教育者は新しい働き方にうまく適応したが、多くの教育者は、信頼性の高いインターネットアクセスや適切なデジタルデバイスなどの必要なインフラの欠如など、大きな課題に直面していることが判明した。この格差は、教育者と学生の両方にとって不平等な教育と学習体験につながることが多かった。さらに、この研究では、教育従事者が仕事量の増加と仕事と私生活の境界の曖昧化から生じる心理的ストレスを指摘した。リモート環境における教育従事者の幸福と生産性を確保するために、明確な境界を設定し、適切なサポートシステムを提供する必要性が強調された。[30]
統計
2020年、欧州連合（EU）の15～64歳の就業者の12.3％（女性13.2％、男性11.5％）が通常在宅勤務をしていた。国別に見ると、在宅勤務者の割合が最も高かったのはフィンランド（25.1％）、ルクセンブルク（23.1％）、アイルランド（21.5％）、オーストリア（18.1％）、オランダ（17.8％）で、最も低かったのはブルガリア（1.2％）、ルーマニア（2.5％）、クロアチア（3.1％）、ハンガリー（3.6％）、ラトビア（4.5％）であった。[31]
経済学者でテレワークの専門家であるニコラス・ブルーム氏は、2023年には全労働日の約3分の1がリモートワークとなり、企業の不動産支出が削減され、パンデミック前の5％から増加すると述べた。[32]ブルーム氏は、急速に進歩するテクノロジーがこの傾向を促進し、今後も続くと考えているが、一部の職種では欠点が残るだろう。
2022年9月の調査では、2021年半ばから2022年初めにかけて26か国の労働者を対象に調査が行われた。回答者は平均して週1.5日在宅勤務をしている。[33]
アメリカ合衆国
2021年9月のギャラップ社の世論調査によると、米国のフルタイム従業員の45％が在宅勤務をしており、そのうち25％は常に在宅勤務、20％は部分的に在宅勤務をしていた。リモートワーク（完全または部分的）している人の91％は、パンデミック後もリモートワークを継続したいと望んでいる。全労働者のうち、54％はリモートワークによって自社の文化は変わらないと考えており、12％は改善すると考えており、33％は悪化すると予想している。[34]
ギャラップは2023年2月に、米国のリモートワーク可能な従業員のうち、20%が現場で働き、28%が完全にリモートワーク、52%がハイブリッドワークをしていると報告した。[35]
アメリカ合衆国人事管理局によると、米国の連邦政府職員の50％がリモートワークの資格を有しており、2020年度にはリモートワークにより1億8000万ドル以上を節約した。[36]
2022年9月の調査[a]では、2021年半ばから2022年初頭にかけて労働者を調査した。米国の2,079人の被験者は、平均週1.6日在宅勤務しており、世界平均の週1.5日とほぼ同じであった。[33]
イギリス
これらの結果は、収集されたサンプルの種類によって異なる場合があります。都市部や肉体労働を必要とする業界など、特定のグループではオフィスワーカーの数が少ない場合があります。このようなグループではリモートワークが不可能な場合があるため、これらのサンプルの存在または不在が分析に影響を与える可能性があります。
2022年6月に56のオフィスに対して行われた調査[b]では、51％にはオフィス出勤を義務付けるポリシーがなく、18％には週2日の出勤、11％には週3日の出勤、20％にはチームレベルでポリシーが設定されていたことが判明しました。[37]
2022年9月の調査[c]では、2021年半ばから2022年初頭にかけて労働者を調査した。英国の1,501人の被験者は平均週2日在宅勤務しており、世界平均の週1.5日を上回っていた。[33]
2023年4月にロンドン中心部の労働者558人を対象にオンサイト勤務の要件について調査したところ、最も多かった回答は週2日と3日で、それぞれ26％と21％だった。週1日、4日、5日を挙げた回答は少なく、それぞれ8～11％だった。要件がないのは2番目に多く、回答の25％だった。また、2023年2月にロンドンの企業が掲載した求人のうち、約18％がハイブリッドまたはリモートで、2020年2月の約4％から増加していることもわかった。[38] [39]
2023年初頭に2,049人の労働者を対象に実施された調査では、35%が2日間は現場で働かなければならず、33%が3日間、33%が常に在宅勤務をしなければならないことがわかった。別の質問では、7%が雇用主がハイブリッド勤務を許可していないと答えた。[40]
2023年3月に2,016人の成人を対象に実施された調査では、週当たりの出勤義務日数はほぼ均等に分布しており、ピーク時には2日と3日でそれぞれ約16％であった。しかし、週5日という回答は35％を超え、最も多かった。約13％は週1日未満の勤務を求められていた。[41]
週2～3日がピークであると示唆する上記の結果に反して、2023年4月に1,000人のオフィスワーカーを対象に実施された調査では、週5日のオンサイト勤務がピークであると判明した。それより少ない日数の要件は次第に少なくなり、月に1回未満しかオンサイト勤務をしなくてもよいと答えた人は0%となった。[42] [信頼できない情報源? ]
2022年5月に英国国家統計局が実施した調査によると、勤務形態の14％は完全にリモート、24％はハイブリッド、46％は完全にオンサイトであった。[43]
2023年6月にフルタイム労働者2,000人を対象に実施された調査では、勤務形態の6％が完全にリモート、46％がハイブリッド、48％が完全にオンサイトであることがわかりました。[44]
重要な概念
共同作業と分散作業に関連する重要な用語がいくつかあります。最も重要な概念は、共通の基盤、作業の結合、コラボレーションの準備、およびテクノロジの準備です。このセクションでは、これら 4 つの概念を簡単に定義します。
共通基盤とは、参加者が共通して持っている知識のことであり、参加者は、この情報を共有していることを認識しています。共通基盤は、単に相手の背景に関する一般的な知識から確立されるだけでなく、会話中の相手の外見や行動など、その時点で利用可能ないくつかの異なる手がかりから得られる特定の知識によっても確立されます。下の図は、さまざまなコミュニケーションメディアに固有の、共通基盤の達成に寄与する特性を示しています。[45] : 166
遠隔地にいる人たちは、共通点を確立するのが難しいと不満を漏らしていることに留意することが重要です。これは、音声会議で個人が接続されている場合、参加者をよく知らないと誰が話しているのかがわかりにくいためです。ただし、ビデオを使用すると、発言内容が理解されたかどうか、会話を続行できるかどうか、修復が必要かどうかなど、ローカルな共通点を確立するための微妙な交渉を行うことができます。全体として、人々が確立できる共通点が多ければ多いほど、コミュニケーションが容易になり、生産性が向上します。
結合とは、作業に必要なコミュニケーションの範囲と種類を指します。密結合作業とは、作業者の集団の才能に大きく依存し、非定型で、あいまいな作業です。このタイプの作業の構成要素は相互依存性が高く、つまり、作業にはグループ メンバー間の頻繁で複雑なコミュニケーション、短いフィードバック ループ、複数の情報ストリームが必要です。このタイプのコミュニケーションは、主にテクノロジが迅速な会話のやり取りやあいまいさの認識と修復をサポートしていないため、遠隔地では非常に困難です。一方、疎結合作業は依存関係が少なく、より定型的です。作業前にグループ メンバー全員がタスク、目標、手順について共通の認識を確立することが重要ですが、このタイプの作業では、全体として、必要なやり取りの頻度や複雑さは少なくなります。
コラボレーションの準備とは、グループが協力してアイデアを共有する意欲のことです。共有テクノロジを使用するには、同僚が情報を共有する必要があり、共有することで報酬が得られることが前提となります。共有とコラボレーションの文化がない組織やコミュニティでは、グループウェアやリモート テクノロジを導入しようとすべきではないことに注意することが重要です。
共通の基盤は、チームが複雑な問題を解決しようとするコラボレーションでよく使用されます。複雑な問題を解決するには、チームメンバーのさまざまなスキルと視点を結集する必要があります。そのためには、チームは問題に関する知識と表現の点で共通の基盤を持っていることを確認する必要があります。コラボレーション時に共通の基盤を確立するには、違いを軽視するのではなく、建設的に管理する必要があることに注意してください。これは、コラボレーションが妥協とは異なるためです。[46]
技術準備とは、企業やグループが技術を利用する意欲と能力のことです。企業が社内で技術を導入しようとする場合、技術インフラが必要です。特に、分散作業に必要な技術を効果的に利用するために、準備、定期的なアクセス、他者の情報ニーズへの配慮などの習慣が必要です。研究者は、分散作業の失敗は、既存の技術にまだ慣れていない組織やコミュニティに新しい技術を導入しようとする試みから生じることが多いことを繰り返し目にしています。次の図は、従業員が新しい技術に慣れ、学習できるようにするために、組織でさまざまなコラボレーション技術を導入する順序を説明しています。[45]
以下のリストは、さまざまなコラボレーション テクノロジがさまざまな組織で採用され、使用された順序を示しています。
- 電話
- ファックス
- 電子メール
- オーディオ会議
- ボイスメール
- 添付ファイル付き電子メール
- ビデオ会議
- 他者によって構築されたリポジトリ（例：静的情報のイントラネットサイト）
- 共有カレンダー
- リポジトリの作成
- ハンドオフコラボレーション（例：MS Word の変更履歴オプションの使用）
- 同時コラボレーション（例：NetMeeting、Exceed、Timbuktuの画面共有）[45] ：166
この図が示すように、高度な技術は段階的に導入する必要があります。
これらの主要概念は、共同作業と分散作業の区別に役立つため重要です。その後、組織管理の5番目の概念が提案されました。組織管理とは、「管理活動が近接性のないコラボレーションの基本的な前提を形成する一部となる実践」です[47]
分散チームと共同チーム
同僚/協力者間の地理的な距離を説明する作業には 2 つの種類があります。共同作業は、チーム メンバーが同じ場所にいる場合です。分散作業は、プロジェクトで作業しているときに物理的に同じ場所にいないチーム メンバーを説明するために使用される用語です。これら 2 種類の作業には、多くの違い、類似点、利点、および障害があります。共同作業と分散作業を区別するには、さらに詳しく説明する必要があります。
共同作業とは、チーム メンバーが物理的に同じ場所にいる場合です。これは、共通の場所への移動による一時的な場合もあれば、グループのすべての共同作業者が共通の作業場所にいるため永続的な場合もあります。同じ場所とは、同僚が少し歩くだけで互いの作業スペースに到着し、対面でのやり取りでコミュニケーションできることを意味します。また、会議や小グループの会議中、共同作業の大きな利点は、会話を耳にしたり、誰かが何に取り組んでいるかを確認したり、進捗の有無にかかわらずどれくらいの期間作業したかを把握したりするだけで、個人が 1 つの会議から別の会議に移動できることです。さらに、これらの会議中、同僚は誰かのジェスチャーや視線を見ることができるため、その人の反応を観察できます。これにより、先に進む前にグループに共通の基盤があることを確認できます。また、同僚はグループでのやり取りのために共通のスペースにアクセスでき、重要な共有情報に相互にアクセスできます。ある研究では、研究者は、空中に手を上げて何かを描いて説明する個人を観察しました。その後、誰かが、最初の人が「アイデアを描いた」空中の一点を指して「そのアイデア」について言及しました。
共同作業の反対に、分散作業はチーム メンバーが物理的に同じ場所にいない場合です。したがって、取り組んでいるプロジェクトや問題を進めるために、さまざまな技術を使用して通信する必要があります。今日、分散作業グループが通信に使用する技術は、急速な変化と、グループによって技術へのアクセスが異なるため、常に変化しています。Olson & Olson (2000) は、今日の通信オプションとして以下を挙げています。
- 現在の電話技術
- 会議室でのビデオ会議
- デスクトップビデオおよび音声会議
- テキストによるやりとりのためのチャットルーム
- ファイル転送
- アプリケーション共有
- 非常に原始的なバーチャルリアリティのオプション
企業やグループがテクノロジーへの準備を整えていれば、分散型ワークは非常に成功する可能性があります。分散型ワークの利点には次のようなものがあります。
- 世界中の機器からのリアルタイムデータに同時にアクセスし、何かが起こっている間に同僚と会話することができます。
- コスト削減 - 従業員と雇用主の両方にとって。企業は消耗品やオフィススペースのレンタルなどの販売コストを負担しますが、リモートワーカーは食事、燃料、車のメンテナンスなどのコストを削減できるという同じメリットがあります。
- Microsoft NetMeeting は成功を収めました。以前は、地元の会議に出席するために長距離を運転していた人々が、オフィスから参加するようになりました。これらの人々は、移動の時間とストレスを避けて、リモート参加を選択しました。
- 進行中の作業 – 4 つのサイトで 1,000 人のソフトウェア エンジニアがプロジェクトに取り組んでいます。さまざまなサイトの多数の人々が、電子メール、ビデオ会議、音声会議、ファイル転送、ファックスを介して連絡を取り合うことができます。全員が共同作業の構造を理解し、自分の役割を知っていれば、分散作業は成功します。
分散型作業は完璧からは程遠く、多くの失敗があります。その一部を以下に示します。
- 音声およびビデオ会議でのコミュニケーション品質に関する苦情
- オフィスにいないと、相手のモチベーションを察知するのは難しい。たとえば、誰かが厳しい会議をしていたとしても、あなたはそれを知らないので、長くて厳しいメールを送るのに適切なタイミングではないと知ることはできない。リモートワークでは欠けているコロケーションの重要な特徴の 1 つは、同僚の状態、つまり彼らの存在と不在、そして彼らの精神状態の両方を認識することである。
全体的に、共通点がほとんどない人々はビデオチャンネルを持つことで大きな利益を得ています。[45]
通信技術
効果的なグループコミュニケーションには、さまざまな非言語コミュニケーション特性が関係しています。分散したグループのメンバー間の対人関係は距離によって制限されるため、これらの特性はしばしば制約を受けます。コミュニケーションメディアは、これらの特性を実現し、効果的なコミュニケーションを促進するための代替手段に焦点を当てています。このセクションでは、グラウンディングと相互知識の理論に関連してコミュニケーションテクノロジーを取り上げ、さまざまなコミュニケーションテクノロジーツールのコストと利点について説明します。
接地とテクノロジー
コミュニケーションにおけるグラウンディングとは、参加者間の共通の基盤、つまり共有情報を更新するプロセスです。相互の知識の基盤は、効果的な調整とコミュニケーションにとって重要です。[48]さらに、参加者は変化と課題の理解を確立するために、さまざまな形態の言語的および非言語的証拠を絶えず収集します。
根拠を示し、証拠を収集する手段は次のとおりです。
コミュニケーションの形態が異なれば、こうしたコミュニケーション特性も異なってくる。したがって、コミュニケーション技術の性質によって、参加者間のグラウンディングが促進されることも阻害されることもある。グラウンディング情報がないと、社会的合図を読み取り理解する能力が低下する。その結果、参加者間の社会的距離が広がる。[48]
基盤変更にかかるコスト
これらの特性のいずれかが欠けていると、参加者はグラウンディングに関連するコストが変化するため、通常、代替のグラウンディング技術を使用する必要が生じます。コストにはトレードオフの関係があることが多く、一方のコストが増加すると、もう一方のコストが減少します。また、コスト間には相関関係があることもよくあります。次の表は、コミュニケーションの媒体が変化すると変化する可能性のあるコストのいくつかを示しています。[49]
コミュニケーション技術の例
- 構造化管理 (Hinds & Kiesler)
タスクの分割とバージョン管理によって、作業は個々の状況に適応できると主張されてきた。これは、グループが作業を管理しやすいチャンクに分割できるようにすることで、分散グループに適用できる。グループのメンバーは自律的に作業し、協力して完成品を生み出すことができる。最近のソフトウェア開発の多くは、この方法に特化して構築されている。[50]
- メール
メールは皮肉やユーモアなどの言葉による推論の伝達を妨げ、さらにメールの書き手は自分のコミュニケーションに何が欠けているかに気づかないままになってしまいます。人々がメールの読者の視点を予測しようとすると、結局は自分の経験や視点に頼ってしまうことが研究で示されています。これはしばしばメールの会話に矛盾を生じ、コミュニケーションが混乱することにつながります。[51]
潜在的なメリット
コスト削減
リモートワークは、オフィススペースの費用や、駐車場、コンピュータ機器、家具、事務用品、照明、暖房、換気、空調などの関連費用を含め、組織のコストを削減することができます。[52]オフィス費用などの特定の従業員の費用は、訴訟の対象となっています。[53]
リモートワークは、交通費や通勤費[54] [55] 、衣服代[56]などの労働者のコストも削減します。また、オフィスよりも安い地域に住むことも可能になります。[57]
自律性と柔軟性により従業員のモチベーションと仕事への満足度が向上
職務特性理論（1976）と一致して、従業員の自律性とフィードバックの増加は、仕事への意欲、個人の成長機会への満足度、一般的な仕事への満足度、仕事のパフォーマンスの向上、欠勤と離職率の低下につながります。自律性は、特に労働者が従来の勤務時間外に働いたり、家族の目的のためにより柔軟に働いたりすることを許可された場合、仕事と家庭の葛藤を減らすことでリモートワーカーの満足度を高めました。自律性は、リモートワークに費やす時間が増えたときに従業員のエンゲージメントが高まった理由でした。リモートワーカーはより柔軟であり、パフォーマンスを最大化するために、仕事を一日のさまざまな時間帯やさまざまな場所に移すことができます。リモートワークの自律性により、仕事と家庭の葛藤やレクリエーション活動との葛藤を減らすために仕事を調整できます。しかし、研究では、健康的な仕事と余暇のバランスを維持するためには、自律性と高いレベルの規律のバランスをとる必要があることも示されています。[58] [59]
リモートワークにより、労働者は仕事の責任と私生活、そして子供や高齢の両親の世話などの家族の役割とのバランスをとることが容易になるかもしれない。リモートワークは移動時間を短縮することで効率を高め、通勤時間や交通渋滞に巻き込まれる時間を減らし、生活の質を向上させる。[55] [60]
リモートワークやハイブリッドワークスケジュールのオプションを提供することは、企業が新規採用の際に採用奨励金として利用してきた。[61]
ハイブリッドとは、従業員がオフィスでの勤務と自宅での勤務の時間を分割できる柔軟な勤務モデルです。
2007年にアメリカ心理学会（APA）が発行する応用心理学ジャーナルでラヴィ・ガジェンドランとデイビッド・A・ハリソンが12,833人の従業員を対象に行ったリモートワークに関する46の研究のメタ分析によると、リモートワークは従業員の仕事への満足度、自律性の認識、ストレスレベル、上司による仕事のパフォーマンス評価、仕事と家庭の葛藤の減少、離職意向の低下に大きくプラスの影響を与えることが判明した。[62] [63]
環境上の利点
リモートワークにより道路上の車が減り、 交通渋滞や大気汚染を軽減することができます。
ほとんどの研究では、リモートワークにより、エネルギーを大量に消費する個人の移動に費やす時間が減るためエネルギー使用量が全体的に減少し、[64]空気がきれいになり、[65]オフィススペースの占有面積が小さくなるため電力使用量が削減されることがわかっています。[66]
COVID-19によるロックダウン中、リモートワークの増加は世界のCO2排出量の減少につながった。 [ 67]自動車通勤の減少もあって、二酸化炭素排出量は5.4％減少したが、翌年には排出量はすぐに同じ割合まで増加した。[68]
リモートワークの増加により、人々は都市部を離れ、ホームオフィススペースを備えたより大きな家に移り住むようになった。[69]
生産性の向上
リモートワークは従業員の生産性を大幅に向上させる方法として長い間推進されてきました。2013年の調査では、中国の旅行代理店のコールセンター従業員がリモートワークをすることで生産性が13％向上したことが示されています。2021年3月までに収集されたデータの分析では、10人中6人近くが在宅勤務で予想よりも生産性が上がったと回答したのに対し、14％は生産性が下がったと回答しました。[70]
リモートワークでは労働時間の規制が緩いため、従業員の努力や献身は、アウトプットや結果のみで評価される可能性が高くなります。しかし、非生産的な作業活動（研究、自己トレーニング、技術的問題や機器の故障への対処など）の痕跡や、失敗した試み（初期の草稿、実を結ばない努力、失敗したイノベーションなど）に費やされた時間は、雇用主の目に留まります。[要出典]
リモートワークは、従業員の通勤時間を削減またはなくすことで効率性を向上させ、仕事の可用性を高めます。[71] [55]さらに、リモートワークは従業員がより良いワークライフバランスを実現するのにも役立ちます。[72]
生産性の向上は社会技術システム（STS）理論（1951）によっても裏付けられており、この理論では、絶対に必要な場合を除き、選択肢や効果的な行動を阻害しないように、目的やタスクの実行方法の指定は最小限に抑える必要があるとしている。[73] [74] [75]リモートワークは、労働者にタスクの実行方法とタイミングを決定する自由と権限を与えるため、生産性を向上させることができる。[63]
離職意欲の低下と忠誠心の向上
離職意向、つまり組織を離れたいという願望は、リモートワーカーの方が低い。[63] [52] [62]職業上の孤立をより強く経験したリモートワーカーの方が、実際に離職意向が低かった。[76]
2021年半ばから2022年初めにかけて27カ国の労働者を対象に行われた調査では、平均して週2～3日在宅勤務ができるようになれば給与の5％を犠牲にしても構わないと考えていることがわかった。週5日以上働くよう求められた場合、26％がすぐに辞めるか新しい仕事を探すだろう。[33]
2017年の調査では、リモートワークのオプションを提供した企業では離職率が25％低下したことが示されています。[77]
FlexJobsの調査によると、回答者の81%が、柔軟な勤務形態の選択肢があれば雇用主への忠誠心が高まると答えています。[78]マッキンゼー・アンド・カンパニーによる2021年の調査では、労働者の半数以上がハイブリッド勤務モデルを採用する企業を支持し、4分の1以上が現在の雇用主がリモートワークの選択肢を廃止した場合は転職を検討すると述べています。[79]
2021年の従業員調査では、より柔軟な勤務モデルが好まれていると報告されています。COVID-19パンデミック中の勤務モデルでは、完全に現場で働いている従業員の割合は62％、ハイブリッドが30％、リモートが8％でした。COVID-19パンデミック後の勤務モデルは変化し、完全に現場で働いている従業員の割合は37％、ハイブリッドが52％、リモートが11％になりました。[80]
より多くの従業員/雇用主へのアクセス
リモートワークでは、場所の大きな違いにかかわらず、従業員と雇用主をマッチングさせることができます。[57]
労働責任は、その仕事の分野に熟練した従業員に与えられます。[81]
移転の機会
リモートワーカーは、潜在的な仕事の機会や生活費の削減のために、別の都市や州に移転する機会があるかもしれません。2020年の調査によると、2020年にリモートワークのために引っ越した人は2.4％、つまり490万人のアメリカ人でした。[82]
潜在的な欠点と懸念
対面でのやり取りが減ることによるデメリット
コミュニケーション技術は、対面でのオフィスでのやりとりを再現できるほど進歩していない。間違いや誤解が生じる余地が大きくなる可能性がある。メディアの豊かさ理論（1986年）によれば、対面でのやりとりは、豊富な情報を処理する能力を提供する。曖昧な問題を明確にし、即時のフィードバックを提供し、パーソナライズされたコミュニケーション（ボディランゲージ、声のトーンなど）が可能になる。[83]
リモートワークでは、ビデオ電話、電話、電子メールなど、さまざまなタイプの通信媒体を使用する必要がありますが、これにはタイムラグや感情の読み取りやすさなどの欠点があり、意思決定のスピードと容易さが低下する可能性があります。[57] 非同期通信は、同期通信よりも管理が難しく、はるかに多くの調整が必要です。[84]リモートワークによって普及したビデオ会議の量により、「ズーム疲労」という現象が発生しています。特定されている原因は4つあります。画面上の顔の大きさと必要なアイコンタクトの量、ビデオ通話中に自分を見るのは疲れる、画面に留まるためにビデオ通話中にじっとしていること、ジェスチャーや非言語的な合図なしでコミュニケーションすること。[85]
対面での交流は対人関係の接触、つながり、信頼感を高めます。[76]
2012年の調査では、リモートワーカーの54%が社会的交流が減ったと考えており、52.5%が職業上の交流が減ったと感じていた。[86]
リモートワークは、特に同僚がリモートワークをしていない場合には、リモートワーカーと同僚との関係に悪影響を及ぼす可能性があります。リモートワークをしていない同僚は、自分たちもリモートワークを許されないと不公平だと感じ、憤りや嫉妬を感じることがあります。リモートワーカーは、直接会っての交流を逃し、職場の特典も受けられません。[87] [63] [88]
適応構造理論は、新しいテクノロジーが導入されたときの組織の変化を研究する。[89]適応構造理論は、構造（テクノロジーによって提供される一般的なルールとリソース）は構造化（人々が実際にこれらのルールとリソースを使用する方法）とは異なる可能性があると提案している。[73]テクノロジーの意図された使用と人々がテクノロジーを使用する方法の間には相互作用がある。リモートワークは、特定の相互作用を可能にしたり制限したりする社会的構造を提供する。[90]たとえば、オフィス環境では、他の人と直接対面して対話することが標準である可能性があります。リモートワークで対人交流を実現するには、他の形式の対話を使用する必要があります。ASTは、テクノロジーが時間の経過とともに使用されると、社会的相互作用のルールとリソースが変化すると示唆している。[89]リモートワークは、主に対面のコミュニケーションから電子コミュニケーションに切り替えるなど、 従来の作業慣行を変更する可能性がある。
組織内やチーム内での情報共有は、リモートワークではより困難になることがあります。オフィスにいる間は、例えばコーヒーブレイク中にチームがお互いに会うと、自然に情報や知識を共有します。偶然の出会いがない場合は、情報共有にはより多くの努力と積極的な行動が必要です。[91]暗黙の情報共有は、従業員がより経験豊富なチームメンバーの活動をフォローする計画外の状況でも頻繁に発生します。[92]
リモートワークでは、定期的な情報共有を別途行わない限り、タイムリーな情報を入手することが難しい場合もあります。チームメンバーが他の人の作業内容を十分に把握していないと、より悪い判断を下したり、意思決定が遅れたりする可能性があります。
人類学的な観点から見ると、リモートワークは、幅広いシグナルを吸収するセンスメイキング、つまり合意形成や共通の世界観の形成のプロセスを妨げる可能性がある。 [93]
フィードバックは、従業員の結果に関する知識を高めます。フィードバックとは、個人が仕事の活動に関連する自分のパフォーマンスについて直接的かつ明確な情報を受け取る度合いを指します。[94]フィードバックは、従業員が自分のパフォーマンスを継続的に学ぶために特に重要です。[95]電子通信ではリモートワーカーに提供される手がかりが少ないため、情報の解釈や取得、そしてフィードバックの受信がより困難になる可能性があります。[96]労働者がオフィスにいない場合、割り当てや期待などの情報は限られており、曖昧さが増します。[97]労働者が何をすべきかについて不明確な期待がある状況における役割の曖昧さは、[98]より大きな葛藤、欲求不満、および疲労につながる可能性があります。[96]職務特性理論に関する他の研究では、職務フィードバックは他の職務特性と比較して全体的な仕事の満足度と最も強い関係があるように思われました。[99]リモートワーク中は、コミュニケーションは対面でのやり取りほど即時的でも豊富でもありません。[83]リモートワーク時のフィードバックが少ないと、仕事へのエンゲージメントが低下します。[96]このように、上司からのサポートやリーダーとリモートワーカーとの関係の質が低下すると、リモートワーカーの仕事への満足度も低下します。[100] [101]リモートワーカーとマネージャーのコミュニケーションの重要性は、マネージャーがリモートワークしている場合、個人の仕事への満足度が低下するという研究で明らかになっています。[97]マネージャーがリモートワークしている場合、フィードバックの明瞭さ、応答速度、コミュニケーションの豊かさ、頻度、品質が低下することがよくあります。[97]リモートワーカーのコミュニケーションレベルは低下する可能性がありますが、勤続年数が長く、社会的関係ではなく機能的な関係を持っている人や、特定の性格や気質を持つ人の場合は、このレベルのコミュニケーションに対する満足度が高くなる可能性があります。[102] [103] [104]
社会的情報処理は、個人が仕事の特性に意味を与えることを示唆している。[105]個人は、社会的手がかりを解釈することによって、環境に対する独自の認識を構築する能力を持っている。[106]この社会的情報は、同僚からの明白な発言、仕事やタスクの側面の認知的評価、および以前の行動から得られる。この社会的文脈は、特に不確実な状況において、仕事の性質、個人の行動に対する期待、および行動の潜在的な結果についての個人の信念に影響を与える可能性がある。[106]リモートワークでは、社会的交流とパーソナライズされたコミュニケーションは、対面でのやり取りよりもコンピューターを介したコミュニケーションでの処理に時間がかかるため、社会的手がかりが少なくなる。 [107]
仕事への意欲の低下
スキルの多様性は、内的労働意欲と最も強い関係がある。[99]労働者がさまざまなスキルを活用できる仕事は、労働者の内的労働意欲を高める。リモートワーカーがチームワークの機会が制限され、さまざまなスキルを活用する機会が少ない場合、[108]仕事に対する内的動機が低下する可能性がある。また、社会的孤立が認識されると、モチベーションが低下する可能性がある。[86]
動機づけ-衛生理論[109]は、動機づけ要因（動機づけ要因）と不満足要因（衛生要因）を区別しています。承認やキャリアアップなどの動機づけ要因は、リモートワークによって軽減される可能性があります。リモートワーカーが物理的にオフィスにいない場合、彼らはオフィスの他の従業員から「見えなければ忘れられる」可能性があります。[88]
オフィスで直接顔を合わせないと、励ましが足りず、従業員が仕事を最大限に発揮できなくなる可能性があります。[110]
気を散らすもの
オフィスで働くことには気が散る要素があるが、リモートワークではさらに気が散る要素が多いとよく言われる。[57]ある調査によると、気が散る要素の第1位は子供で、次いで配偶者、ペット、隣人、弁護士となっている。適切なツールや設備の不足も大きな気が散る要素となるが、[111] [より詳しい情報源が必要]、これは短期のコワーキングレンタル施設を利用することで軽減できる。また、ルーマニアなどの一部の国では、国家労働監督官にリモートワーカーの住居で作業環境が要件を満たしているかどうかの検査を実施する負担を課している。[112]監視が不足しているため、労働者の気が散りやすくなり、生産性が低下する可能性がある。[81]
家事労働の不公平な負担を負う女性
在宅勤務は、家庭で大きな責任を負っている労働者にとって、重大な結果をもたらす可能性がある。2010年[113]と2020～21年[114] [115]の分析によると、英国の調査データは、女性が家事労働の不均衡な割合に直面する可能性が高いことを示唆している。
2022年の研究では、2020年半ばに親密なパートナーと同居しているオーストリアのリモートワーカー283人を対象に調査が行われた。家庭に子供がいる女性は、子供がいない女性に比べて在宅勤務環境ははるかに疲れるもので、労働時間が長く、境界が曖昧であると感じていた。家庭に子供がいない女性は、集中力が高まるため、在宅勤務で良い結果が得られた。[116]
2022年9月の調査では、2021年半ばから2022年初頭にかけて26か国の労働者を対象に調査が行われました。その結果、ほぼすべての国で、女性は男性よりも在宅勤務の選択肢を重視していることがわかりました。同様に、ほとんどの国で、子供を持つ男性と女性は、子供がいない男性と女性よりも在宅勤務を重視していました。[117]
従業員が価値ある存在として見られるようプレッシャーをかける
リモートワーカーは、価値ある人間だと思われたいために、より多くの成果を出さなければならないというプレッシャーを感じ、他の人よりも仕事が少ないという考えを減らすことができる。この成果を出さなければならないというプレッシャー、および限られた同僚との関係による社会的支援の欠如や孤立感は、リモートワーカーの仕事へのエンゲージメントの低下につながる。[96]さらに、チームメイトとの質の高い関係は、テクノロジーを介したやり取りへのフラストレーションが原因で、リモートワーカーの仕事への満足度を低下させた可能性がある。[118]しかし、同僚のサポートとチームビルディングのための仮想ソーシャルグループは、仕事への満足度の向上に直接影響を及ぼした。[119] [120]これは、チームワークによるスキルの多様性の増加と、より多くの仕事上の関係によるタスクの重要性の増加によるものと考えられる。
リモートワークと満足度に関する一貫性のない調査結果は、より複雑な関係によって説明できるかもしれない。おそらく自律性の影響により、リモートワークの量が増えるにつれて、初期の仕事の満足度は増加するが、リモートワークが増えるにつれて、フィードバックとタスクの重要性の低下により、仕事の満足度は横ばいになり、わずかに低下する。[121]このように、リモートワークの量は、リモートワークと仕事の満足度の関係に影響を与える。リモートワークの継続的な成長を妨げる障壁には、雇用主からの不信感や従業員の個人的なつながりの欠如などがある。[122]
他の従業員と一緒にオフィスで働くことは、従業員の潜在能力を高める可能性がある。[123]
チーム構築の課題：個人に焦点を当てる
全員が同じ空間で働いていると、コミュニケーションや他のチームメイトとの交流は自然に起こります。そのため、リモートワークでは、従業員と上司は同僚との関係を維持するためにより一層努力する必要があります。これは特に新入社員にとって、リモートワーク中でも組織の習慣を身に付けるために重要です。[124]
スキルの多様性、タスクのアイデンティティ、タスクの重要性は、従業員が自分の仕事にどれだけ意味があると思うかに影響します。[95]スキルの多様性とは、タスクを完了するために仕事で必要な活動とスキルの程度です。スキルの多様性が高まると、仕事の難易度が上がると考えられています。仕事の難易度が上がると、個人の経験上の意味、個人が仕事にどれだけ関心を持ち、価値があると感じているかが増します。[125] [95]リモートワークは、オフィスで働いていたときと比較して、個人のスキルの多様性とタスクの意味に直接影響を与えない可能性があります。ただし、グループで作業する場合は、スキルの多様性と個々のタスクの意味が増加する可能性があります。自宅で行う仕事がチームではなく個人に焦点を当てている場合、さまざまなスキルを使用する機会が少なくなる可能性があります。[108]
タスク・アイデンティティとは、個人が仕事を最初から最後まで見ているか、または小さな部分だけではなく、識別可能な部分または全体を完了しているかの度合いである。タスクの重要性とは、個人が自分の仕事が組織内外の他の人々の生活や仕事に大きな影響を与えていると感じている度合いである。[95] [108]リモートワークでは、オフィスで働く場合と比較して、スキルの多様性、タスク・アイデンティティ、タスクの重要性といった仕事の特性は変わらないかもしれないが、これらの特性の存在はリモートワーカーの仕事の成果や態度に影響を与えるだろう。
ヴィヴェック・ムルシー米国公衆衛生局長官は著書『トゥギャザー：孤独な世界における人間関係の癒しの力』の中で、対面での会議、直接のコラボレーション、職場でのコミュニティの「マイクロモーメント」が、人々に帰属意識とチームの一員であるという本質的な感覚を与えるものだと主張している。[126] [127]
孤立とメンタルヘルス
ブリガムヤング大学の心理学者で教授のジュリアン・ホルト・ランスタッド氏の研究によると、長生きするための最も重要な予測因子は社会への統合であることが示された。[126] [128]
シカゴ大学の研究者による研究では、人との日常的な交流が精神衛生に有益であることが示されました。[126] [129]
2018年の研究で、ペンシルベニア大学ウォートン校の組織行動学教授であるシガル・G・バーサーデは、孤独な従業員は雇用主だけでなく同僚に対しても献身的な気持ちが少ないことを発見しました。[126] [130]
リモートワークによる孤立は友情の形成も妨げます。[131] [57]
これまで、多くの学者や管理者が、リモートワークによって従業員のキャリアが損なわれ、職場の人間関係が損なわれるのではないかと懸念を表明していたが、2007年の調査では、職場の人間関係の質やキャリアの結果に一般的に悪影響はないことが判明した。リモートワークは実際には従業員と上司の関係にプラスの影響を与えることがわかり、仕事の満足度と離職意向の関係は上司との関係の質に一部起因していた。高強度のリモートワーク（従業員が週に2.5日以上自宅で働く）のみが、仕事と家庭の葛藤を軽減したにもかかわらず、同僚との関係を悪化させた。[62] [63]
リモートワークにおける職務特性に対する反応は個人によって異なる場合があります。職務特性理論によれば、個人の達成と発展に対する欲求（「成長欲求の強さ」）[94]は、個人がリモートワークの職務特性にどの程度反応するかに影響します。たとえば、「成長欲求の強さ」が高い人は、「成長欲求の強さ」が低い人よりも、リモートワークにおける自律性の向上に対してより肯定的な反応を示し、フィードバックの減少に対してより否定的な反応を示します。
プルデンシャルの2021年のレポートによると、大多数の人がハイブリッドモデルを好み、3人に2人の労働者が対面での交流がキャリアの成長に重要だと考えていることがわかった。また、このレポートでは、完全にリモートで働く人は休暇を取る権利が少ないと感じており、24時間対応可能である必要があると考えていることもわかった。労働者の4人に1人が孤立感を感じており、これが大きな課題であると報告した。結局のところ、ほとんどの労働者は柔軟性を望んでいるが、同僚と直接働くことで得られるメリットを放棄したくないのだ。[132]
情報セキュリティ
従業員はリモートワークのためのトレーニング、ツール、テクノロジーを必要とします。リモートワークはサイバーセキュリティ上のリスクをもたらすため、ウイルス対策ソフトウェアの使用、家族を仕事用デバイスから遠ざける、ウェブカメラを覆う、VPNを使用する、集中型ストレージソリューションを使用する、パスワードが強力で安全であることを確認する、電子メール詐欺や電子メールセキュリティに注意するなどのベストプラクティスに従う必要があります。[133]
2021年には、データ侵害、盗難記録、プライバシー法、被害者数、被害者損失に基づいて、バーモント州、サウスカロライナ州、サウスダコタ州、アラバマ州、ネブラスカ州がリモートワーカーにとって最も安全な州トップ5に選ばれました。[134]
2020年に1,000人以上のリモートワーカーを対象に実施された調査では、従業員の59%が、在宅勤務に比べてオフィス勤務の方がサイバーセキュリティが強化されていると感じていることが分かりました。[135]
技術または機器の問題
従業員が適切な設備や技術を持っていないと、仕事が進まない可能性があります。FlexJobsの調査によると、28%が技術的な問題を抱えており、26%がWi-Fiの問題を報告しています。[85]
経営陣によるコントロールの喪失
さらに、リモートワークは、管理権限の喪失を恐れるあまり、経営陣から必ずしも好意的に受け止められるとは限りません。[136]ある調査によると、管理職はオフィスで働いていない従業員に対して偏見を持っていることがわかりました。管理職は、従業員がオフィスで仕事をしている時間の長さを、その従業員が行った貢献よりも重視していました。[87]
労働者の生産性の低下の疑い
リモートワークと生産性の相関関係については、矛盾するデータがあります。いくつかの研究では、リモートワークは労働者の生産性を高め[137]、上司のパフォーマンス評価と業績評価が高くなることにつながっていることがわかりました。[63]しかし、別の研究では、リモートワーカーの職業的孤立が仕事のパフォーマンスの低下につながることがわかりました。特に、リモートワークに多くの時間を費やし、対面でのやり取りが少ない人はその傾向が顕著でした。 [76]したがって、仕事に対する態度と同様に、リモートワークに費やした時間の長さも、リモートワークと仕事のパフォーマンスの関係に影響を与える可能性があります。
リモートワーカーの生産性は低下している可能性があるが、これはオフィスの環境が適切でないことが原因である可能性がある。[138]しかし、調査によると、雇用主の3分の2以上がリモートワーカーの生産性が向上したと報告している。[要出典]
伝統的なラインマネージャーは、結果ではなく観察による管理に慣れています。これは、リモートワークを導入しようとする組織にとって大きな障害となります。責任と労働者の補償も深刻な問題になる可能性があります。[139]
2008年の調査では、リモートワークに費やす時間が長くなると、経営陣によるリモートワーカーの生産性に対する認識が低下することが判明しました。[76]
「リモートワークの考え方が在宅勤務の感情と生産性を予測する：新型コロナウイルス感染症のパンデミック中の知識労働者の縦断的研究」という研究では、パンデミック中の従業員の考え方がリモートワークへの適応に及ぼす影響について調査しています。リモートワークに対して固定的な考え方を持つ知識労働者は、より多くの否定的な感情を経験し、より少ない肯定的な感情を経験し、その結果、生産性が低下したという認識につながったことがわかりました。リモートワークに対する成長マインドセットを奨励し、それを開発可能なスキルと見なすことは、従業員の経験と生産性を向上させることが示唆されています。[140]
職場での嫉妬
リモートワークの権限を持たない労働者は、それを持つ労働者を羨ましがり、職場での論争につながる可能性がある。[141]
課税の複雑さ
リモートワーカーは、居住地、雇用主の所在地、関連する法域の特定の税法など、さまざまな要因の組み合わせに基づいて課税されます。一般的に、リモートワーカーは居住地の法域の規則と規制に従って課税されます。さらに、国家間の租税条約がリモートワーカーの課税に影響を与え、二重課税を回避するためのガイドラインを提供する場合があります。リモートワーカーは、自分の状況に適用される税法と規制を理解することが不可欠であり、税務専門家の指導を求めたり、関連する税務当局に相談したりして、納税義務を遵守できるようにすることが有益です。[142]
雇用主とは異なる管轄区域でリモートワークをすることの税務上の意味合いは、リモートワーカーには十分に理解されていないことが多い。[143] [144]
労働時間の増加による健康への影響
世界保健機関と国際労働機関による2021年の報告書によると、リモートワークにより労働時間が週55時間以上に増えると、労働者の健康損失が増加する可能性がある。[145]労働時間の増加は、日常生活のルーチンの混乱、不安、心配、孤立、家族や仕事のストレスの増加、過度のスクリーンタイムの結果として、健康、幸福、睡眠を損なうことを含む。[22]
将来の遠隔勤務
将来的には、設計の改善と処理能力の向上により、現在遠隔技術の限界となっている多くの問題が解決されるでしょう。帯域幅の拡大により、今日の音声およびビデオ伝送の遅延による破壊的な影響が解消されます。これにより、遠隔作業者のより大きく、よりスムーズで、より実物大の表示も可能になり、対面でのやり取りの流れに似たやり取りが可能になります。将来的には、テクノロジーが対面のオプションよりも優れた機能を提供する可能性があります。ただし、分散作業テクノロジーと、将来的にテクノロジーを操作するための知識不足から問題が発生する可能性があり、対面でのやり取りを排除することはできません。[45]
参照
- 非同期通信 – 不規則な間隔でのデータ送信
- カナダテレワーク協会 – カナダでテレワークと在宅勤務を推進する組織
- 比較
- コワーキング– 共通の作業スペースを共有しながら独立して働く人々
- デジタル遊牧民- 旅行しながら遠隔で働き、遊牧民のような生活を送る人
- 分散開発 – 多くの場所で行われる研究開発
- 遠隔教育 – 物理的に出席していない学生に教育を提供する方法
- デスクトップ仮想化- リモートデバイスからレガシーアプリケーションやオペレーティングシステムにアクセスする機能
- デジタルデバイド – 情報通信技術へのアクセスの不平等
- Eランシング – オンラインフリーランスの仕事
- 輸送による環境への影響
- 柔軟な勤務形態 – 勤務形態の種類
- フレックスタイム – 平日の柔軟な勤務時間スケジュール
- 在宅勤務条約 – 国際労働機関条約
- ホームショアリング–イギリス英語では、企業主導で行われる場合、「ホームショアリング」や「ホームソーシング」という用語が使われることがあります。[146]
- ホットデスク – オフィス組織システム
- ホテリング– 特に従業員が出張や遠隔地で多くの時間を過ごす企業では、ホットデスクやホテリングの取り決めを設け、従業員が会社の本社、遠隔地のオフィス センター、またはその他の共有オフィス施設にある一時的な従来型のオフィス、キュービクル、または会議室を予約して使用できるようにしています。
- 職務特性理論 - 仕事設計の理論
- 労働市場の柔軟性 – 労働市場が変化に適応するスピード
- メディアの豊かさ理論 – 通信媒体が送信された情報を再現する能力を説明する枠組み
- アウトソーシング – 以前は社内で行っていた業務を外部組織に委託すること
- 外注システム – 家内工業
- 小規模オフィス/ホームオフィス – 1人から10人の従業員が関わるビジネスまたは家内工業のカテゴリ
- スマートシティ – 統合情報通信技術を活用した都市
- 書斎（部屋） – 家の中の部屋の種類
- テレセンター – 人々がデジタル技術にアクセスできる公共の場所
- バーチャルアシスタント
- バーチャルビジネス – 実店舗ではなく電子的な手段でビジネスを行う
- 仮想実践コミュニティ
- 仮想管理 – 仮想チームの監督、リーダーシップ、維持
- バーチャルチーム – メンバーがリモートで共同作業するチーム
- バーチャルボランティア – オンラインボランティア
- 仮想職場 – 特定の物理的な空間に存在しない職場
- ワークデザイン – 産業・組織心理学における研究と実践の領域
- 在宅勤務スキーム-被害者が在宅勤務のオファーに誘われ、短時間で簡単な仕事をこなし、その仕事の市場価格を超える高額の収入を得る手っ取り早いスキーム。
- 仕事と家庭の葛藤 – 葛藤の種類
- Zoomタウン– リモートワーカーに人気のコミュニティ
[140]
参考文献
注記
- ^ この調査では、他の26か国の労働者も調査しました。詳細については、引用文献（Aksoy 2022）を参照してください。
- ^ この調査では、アジア太平洋、ラテンアメリカ、北米、欧州連合も、規模は小さいものの調査対象となった。その結果については、引用文献 (AWA Hybrid Working Index 3) を参照。
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さらに読む
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- 在宅勤務：リモートオフィスの雇用法上の意味を解明する、労働雇用ジャーナル、2022年
- COVID-19 流行中のリモートワークから学んだ教訓: 政府は賃貸スペースの有効活用を最大化することで経費を節約できるか、米国上院環境公共事業委員会に提出された証言、2020 年
- 雇用主、従業員、環境、社会にとってのリモートワークのビジネスケース、グローバル ワークプレイス アナリティクス、2020 年
- グローバル在宅勤務体験調査レポート、Iometrics & Global Workplace Analytics、2020 年
- パンデミックマニュアル：付録3—リモートワークプログラムの最適化、IFMA Foundation、2020年ISBN 978-1-883176-49-5
- 『21世紀のテレワーク - 6カ国からの進化的視点』、国際労働機関、エドワード・エルガー出版、2019年ISBN 978-92-2-133367-8
- ジョン・オドゥイン（2018）『分散型チーム：物理的に離れていても一緒に働くための技術と実践』ISBN 978-1-7322549-0-9
- トーマス・L・フリードマン『フラットな世界：21世紀の簡潔な歴史』2005年ISBN 978-0-374-29288-1
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外部リンク
- Curlieでの在宅勤務
Wikiversity のテレワーク関連学習教材