バーチャルチーム

ギブソンとコーエン（2003）によれば、バーチャルチームの有効性は、マネージャーやリーダーによって作成およびサポートされる促進条件の関数であり、独立して機能するのではなく、複数のパフォーマンス戦略を通じて互いに連携して機能します。^{[ 4 ]}複数の設計および実装要因が、バーチャルチームの有効性をサポートする条件の作成に役立ちます。これらの要因には、組織のコンテキスト、チーム設計、テクノロジーの使用、チームメンバーの特性、および作業とチームのプロセスが含まれます。仮想性は、チームが直面する課題を増幅します。チームがより仮想的になるにつれて、より大きな不確実性と複雑さに直面し、直面する情報処理と意味付けのタスクの難易度が高まります。同様に、バーチャルチームで管理する必要のある差異の数と深さが大きくなるほど、有効性に対する障壁が大きくなります。これらのチームは、成功するためには効果的に設計、サポート、およびリードされる必要があります。適切にサポートされると、バーチャルチームは場所に関係なく最高の才能を発揮し、各組織の独自の能力を活用し、異なる視点と知識ベースの人々を結集し、より高いレベルのイノベーションにつながります。この方向付けフレームワークについては、以下でさらに詳しく説明します。

バーチャルチームがうまく機能するためには、次の3つの条件が確立されなければなりません。(1) チームの目標、タスク、作業プロセス、およびメンバーの特性についての共通理解。(2) 主要な組織システムと構造間の統合または調整。(3) チームに対する相互の信頼。^{[ 4 ]}

共通理解とは、特定の対象に関する信念、期待、認識における認知的重なりと共通性の度合いを指します。バーチャルチームは、目標、タスク、目標達成方法、そして各チームメンバーがチームにもたらすものについて、共通理解を築く必要があります。

統合とは、各部分が連携して価値を創造したり、製品を開発したり、サービスを提供したりする方法を確立するプロセスです。^{[ 42 ]}仮想チームのメンバーによって代表される組織の各部分は、グローバルな競争圧力や不確実なビジネス環境に対応して高度に分化している可能性が高く、効果的なコラボレーションを阻害する可能性があります。特に、統合のレベルが低いほど、共通理解を育むことが難しくなります。

相互信頼または集団信頼とは、チーム内の他者の意図や行動に対する期待に基づいて脆弱性を受け入れることによって特徴づけられる、共有された心理状態である。^{[ 43 ] [ 44 ]}メンバーは地理的に分散しており、多くの場合、異なる背景、経験、文化を持っているため、仮想チームで信頼を確立することは困難である。したがって、チームをどのように設計し管理するかが、信頼を可能にする条件を作り出すことになる。

バーチャルチームの成功には、多くの構造とシステムが不可欠です。バーチャルチームの設計には、相互作用の構造化、使用するコミュニケーションツールの種類、対面でのコミュニケーション時間の確保などが含まれます。これらの設計要素は、コンテキスト、グループ構造、テクノロジー、人材、プロセスの5つのカテゴリーに分類されます。

まず、組織的コンテキストを構成する構造には、教育訓練、報酬、業績評価システムなどのレビュー、選考などが含まれます。次に、バーチャルチームの構造は、目標、リーダーシップ、タスク設計、および社会構造を通じてタスクの達成を促進するように機能します。第三に、情報技術は、チームがコミュニケーションを取り、作業を調整できるようにすることで、バーチャルコラボレーションのためのインフラストラクチャを提供します。ここでの課題は、どのテクノロジーがどのタスクに、いつ適しているかを判断することです。第四に、バーチャルチームで働く人々は、十分なタスク関連の知識やスキルなど、他者と効果的に協力するための一定の能力を備えている必要があります。さらに、チームメンバーは、バーチャルチームワークの特徴である非構造的なコミュニケーションに対処するために、曖昧さに対する寛容さを持つ必要があります。最後に、チームと作業プロセスは、促進条件の作成を助けることも妨げることもあります。これには、リーダーやマネージャーによる効果的なコミュニケーション、意思決定、および紛争解決手段の作成が含まれます。

前述のように、Gibson & Cohen (2003) は、設計要因と促進条件の関係は仮想性の度合いと差異の度合いによって調整されると指摘しました。^{[ 4 ]}つまり、仮想性の度合いと差異の度合いが大きいほど、支援的な促進条件を確立することが難しくなるということです。仮想性の度合いには、電子的な依存度と地理的な分散の度合いが含まれ、差異の度合いには、文化、言語、組織、機能の多様性の度合いが含まれます。

バーチャルワークの成果物には、チームの作業プロセスから生じるあらゆるものが含まれます。これらは、ビジネス成果と人的成果の2つのカテゴリーに分類できます。ビジネス成果としては、目標達成、生産性、納期遵守、顧客満足度、組織学習、イノベーション、サイクルタイムなどが挙げられます。人的成果としては、チームメンバーの姿勢、例えばコミットメント、満足度、そして将来にわたって共に働く能力といったものが挙げられます。

多くの場合、こうしたパフォーマンスの評価は主観的であり、チームのマネージャーやその社会システムの他の利害関係者に依存します。^{[ 4 ]}研究によると、チームの仮想性が高まるほど効果は増す可能性があるが、それはフレームワークの多くの特徴が備わっている場合に限られる。たとえば、一貫したコミュニケーション、関係の構築、文化的な違いを公然と認めることによって共通のアイデンティティを育んだチームは、メンバーのエネルギーとコミットメントをより効果的に活用できた。^{[ 45 ]}このような強いチームアイデンティティは、建設的な論争を可能にするのに役立つ可能性がある^{[ 46 ]}。これにより、メンバーのアイデンティティと一致する見解、知識、視点のオープンな共有が可能になる。ギブソンと共著者（2020）が発見したように、回復力が高く、曖昧さに対する寛容性があり、チームアイデンティティが強いチームは、個人内のアイデンティティの葛藤が少なく、そのため仕事でより成功した。^{[ 19 ]}同様に、ルールや手順を早期に導入したり、チームの境界を明確にしたりするなど、グローバルチームをアイデンティティの源として確立するのに役立つ形式化プロセスは、知識共有を増加させ、チームの有効性を向上させます。^{[ 47 ]}

ギブソンと彼女の同僚（2021）はさらに、仮想チームは、既存のテクノロジーが制約になっていることを示す手がかりを認識し、知識管理活動の変化に対応するために戦略的にテクノロジーの機能を変更できる場合に、より効果的であることを発見した。^{[ 45 ]}目的とテクノロジーを共進化させるために「動的な接続レパートリー」を使用したチームは、タスクのニーズの変化に応じて異なるテクノロジーに移行できなかったチームとは対照的に、非常に成功した。^{[ 45 ]}

他の研究では、完全に仮想的なチームで働く学生と完全に対面的なチームで働く学生を比較し、結果はまちまちでした。^{[ 48 ]} Tan ら^{[ 49 ]}は、対話テクニックを使用したチームは、チームで行われた決定により満足していることを発見しました。ある研究では、従来のチームは仮想チームよりも満足度が高かったことがわかりました。その後、1 年以内に仮想チームの満足度が上昇し、従来のチームの満足度を上回りました。^{[ 50 ]}女性は男性よりも仮想チームに満足しており、対面的なチームの女性と比較しても満足度が高かった。^{[ 51 ]}満足度の高いチームメンバーは、不満なチームメンバーと比較して、トレーニングを受けている可能性が高く^{[ 52 ]}、より多くのコミュニケーション方法を使用している^{[ 53 ]}傾向がありました。

一般的に、ネットワーク型チーム^{[ 55 ]}は地理的に分散しており、必ずしも同じ組織に属しているとは限りません。これらのチームは頻繁に結成され、同じくらい頻繁に解散されます。通常、特定のトピックについて議論するために結成され、異なる組織に所属する可能性のある専門分野のメンバーが、同じ議論の中でアイデアを提案します。問題の複雑さによっては、いつでもチームにメンバーを追加できます。これらのチームの存続期間は、問題の解決の速さや遅さによって大きく異なる場合があります。^{[ 54 ]}

パラレルチームは、通常、専門的な人材で構成される、タスク指向性の高いチームです。ネットワークチームとは異なり、一般的に短期間のみ必要とされますが、タスク完了後も解散することはありません。チームは組織の内部または外部のいずれにも属する可能性があります。^{[ 54 ]}

並行チームと同様に、これらのチームは地理的に分散しており、異なるタイムゾーンで活動する場合があります。プロジェクト開発チームは主に、ユーザーや顧客向けの新製品、情報システム、または組織プロセスの作成に重点を置いています。これらのチームは並行チームよりも長く存続し、単なる推奨事項を作成するだけでなく、意思決定を行う能力も備えています。ネットワークチームと同様に、プロジェクト開発チームは、専門分野の必要に応じて、いつでもチームメンバーを追加または削除することもできます。^{[ 54 ]}

これらのチームは完全に機能特化型であり、組織内の特定の領域（財務、研修、研究など）のみを担当します。地理的に離れた場所から仮想的に活動するこれらのチームは、定期的または継続的なタスクを実行するために存在します。^{[ 54 ]}

サービスチームは地理的に異なるタイムゾーンに配置され、顧客サポート、ネットワークのアップグレード、データメンテナンスなどの特定のサービスに割り当てられています。各チームは日中、特定のサービスの提供に取り組み、一日の終わりに、別のタイムゾーンで活動する次のチームに作業が委譲されるため、24時間体制でサービスが処理されます。^{[ 54 ]}

オフショアISDアウトソーシングチームは、企業が業務の一部を委託できる独立したサービスプロバイダーチームです。^{[ 18 ]}これらのチームは通常、オンショアチームと連携して作業します。オフショアISDは、ソフトウェア開発だけでなく、国際的な研究開発プロジェクトにもよく利用されています。^{[ 18 ]}

グローバル仮想チーム（GVT）は、「組織によって正式にチームとして認められた、異なる国のメンバーからなる労働者のグループであり、複数の拠点にわたる成果に対して共同で責任を負い、業務を遂行するためにある程度テクノロジーを活用する」と定義されています。^{[ 45 ]}これらのチームは通常、複数の国にまたがり、拠点間でベストプラクティスを移転する能力に優れており、業務の大幅な改善につながっています。しかし、信頼を生み出し、チームメンバーの参加を促す効果的なコミュニケーションを確立することに苦労する場合があります。^{[ 45 ]}

チーム導入時の最初のタスクは、チームの一般的な目的を定義するとともに、これらの目標を達成するために適切な仮想性のレベルを決定することです。目的は一般的に、共通の目標、個々のタスク、結果からなる明確な構造で人々が行う特定のアクション ステップに変換されます。^{[ 57 ]}仮想チームのメンバーのパフォーマンスには、多くの要因が影響する可能性があります。たとえば、集中力が高く、時間的乖離（またはフロー）のレベルが低いチーム メンバーは、パフォーマンスが高くなる可能性があります。さらに、集中力が高いメンバーは非同期のコミュニケーション チャネルを好む可能性があり、フローのレベルが低いメンバーは同期のコミュニケーション チャネルを好む可能性があります。^{[ 58 ]}これらの決定は通常、合併、市場範囲の拡大、コスト削減、市場への柔軟性と反応性などの戦略的要因によって決定されます。準備段階で行われる管理関連の活動には、ミッション ステートメントの作成、人員の選定、タスクの設計、報酬システムの設計、組織の統合、および目の前のタスクに適したテクノロジーの選択が含まれます。^{[ 59 ]}

多くの場合、バーチャルチームワークの開始時には、メンバー同士が直接顔を合わせる機会が設けられます。こうした「キックオフ」ワークショップの重要な要素は、他のチームメンバーとの顔合わせ、チーム目標の明確化、チームメンバーの役割と機能の明確化、コミュニケーション技術を効率的に活用する方法に関する情報提供とトレーニング、そしてチームワークに関する一般的なルールの策定です。結果として、「キックオフ」ワークショップは、チームプロセスの明確化、信頼関係の構築、共通の解釈的文脈の形成、そしてチームへの高い帰属意識の醸成を促進することが期待されます。

この段階では、通常、メンバー同士の親睦、目標の明確化、チーム内ルールの策定も行われます。このような「キックオフ」ミーティングの有無で仮想チームを比較した初期のフィールドデータは、チームの有効性に概ねプラスの影響があることを示していますが、より詳細な研究が必要です。実験的研究では、コンピュータを介した作業を開始する前にメンバー同士の親睦を深めることが、協力と信頼を促進することが示されています。^{[ 59 ]}

仮想チームは、立ち上げ後できるだけ早く、テクノロジーの使用に関する規範に合意する必要があります。テクノロジーは、メンバー間の相互作用とコミュニケーションに不可欠です。しかし、仮想作業に不可欠な電子的な依存は、非公式な自発的な相互作用や非公式なフィードバックを制限するロジスティクスと技術的な制約を生み出し、知識の解釈を妨げ、修正行動をより困難にする可能性があります。^{[ 60 ] [ 61 ] [ 62 ] [ 63 ]}したがって、各テクノロジーには相互作用に対する制約だけでなく、多くのアフォーダンスも伴うため、チームメンバーは、特定の時点で必要なアフォーダンスを提供するために、テクノロジーを慎重に選択する必要があります。^{[ 45 ]}アフォーダンスとは使用目的であり、テクノロジーのアフォーダンスとは、活動に対する人間の目的とテクノロジーの使用との間の相互にサポートする関係を指します。^{[ 19 ]}重要なのは、チームのタスクが進化するにつれて、特定のアフォーダンスの必要性が時間とともに変化するということです。ギブソンとその同僚（2021）は、さまざまな知識管理活動で進歩することに最も成功したチームは、「動的な接続レパートリー」^{[ 45 ]}を使用しており、これは時間の経過とともに進化するタスクの性質と共生していることを発見しました。静的なテクノロジーレパートリーを維持するのではなく、目的とテクノロジーのアフォーダンスを共に進化させたチームは、より効果的に持続することができました。^{[ 64 ]}ギブソンとその同僚は、現在のテクノロジーの使用がチームのニーズを満たしていないため、異なるテクノロジーに移行する必要性を示す一連の心理社会的キューを特定しました。これらのキューは、すべてのチームメンバーによって情報がどれだけうまく共有され、理解されているか、およびメンバーがチームにどれだけ関与しているかに関連しています。ビデオや画面共有などのメディアの豊かさを高めるテクノロジーは、コンテキストの矛盾を減らし、コミュニケーションをより個人的で効果的なものにするのに役立ちます。^{[ 19 ]}

仮想チームでは時間が経過するにつれて、リーダーシップ、仮想チーム内の対立、チームメンバーのモチベーションなどに関連するパフォーマンス管理戦略を使用して、作業効率と建設的なチーム環境を維持する必要もあります。^{[ 59 ]}

仮想チームでは、チームマネージャーがチームメンバーと同じ場所にいないため、直接的な管理が難しく、リーダーシップが中心的な課題となります。そのため、従来の管理機能の一部をチームメンバーに移譲する委任型管理原則が検討されています。しかし、チームメンバーは、モチベーションが高く、チームとその目標に共感している場合にのみ、そのような管理機能を受け入れ、実行しますが、これは通常、仮想チームでは達成するのがより困難です。実証研究では、チームメンバーの自律性の度合いが異なる3つのリーダーシップアプローチがまとめられています。(1)遠隔での指示的リーダーシップを実現するための電子監視、(2)委任型リーダーシップ原則の例としての目標管理(MBO)、(3)自律的なチームワークの例としての自己管理型チーム。^{[ 59 ]}

紛争に関しては、主な研究課題は紛争のエスカレーションと抑制のないコミュニケーション（「フレイミング」）、コミュニケーション媒体とコミュニケーション内容の適合性、および仕事とは無関係なコミュニケーションの役割である。^{[ 59 ]}紛争解決を成功させるための重要なニーズの1つは、グループのメンバー全員が時間とともに繰り返し集まることができる能力である。効果的な分散グループは、時間の経過とともにコミュニケーション中に存在率が急上昇するが、非効果的なグループではそれほど劇的な急上昇は見られない。^{[ 65 ]}

動機付けと感情プロセスを管理するために、これまでの実証研究では、動機付けと信頼、チームの同一性と結束、チームメンバーの満足度という 3 つのプロセス群が取り上げられてきました。変数のほとんどは個人に由来するため、チームメンバー間で大きく異なる可能性があり、多レベル分析には適切な集計手順が必要です (たとえば、動機付けは対人信頼によって媒介される可能性があります^{[ 66 ]} )。^{[ 59 ]}

仮想チームの成功と満足度は、人材育成とチーム開発の介入によって支えられる。このようなトレーニングコンセプトの開発は、チームとそのメンバーのニーズや不足を実証的に評価することに基づいて行うべきであり、トレーニングの効果は実証的に評価されるべきである。^{[ 67 ]}チーム開発のステップには、ニーズ/不足の評価、個人およびチームのトレーニング、トレーニング効果の評価が含まれる。^{[ 59 ]}チームメンバーの行動を評価して行動の手がかりを特定することで、仮想チームのダイナミクスを改善し、チームの生産性を向上させることができる。行動は、DiSCアセスメントを通じて評価することができる。^{[ 68 ]}

COVID-19の影響で、バーチャルチームの重要性が高まっています。マネージャーにとって、バーチャルチームの成長と成功を促進する方法には、信頼レベルの監視、コミュニケーションの改善への注力、グループ内での感情的な安全性を通じた包括性の促進、グループとのチームワークに関する頻繁な積極的な議論などが含まれます。^{[ 69 ]}

最後に、一部のチームは継続して新しいタスクやメンバーで活動を続ける一方で、期間の短い仮想チームの中には、解散と再統合の段階を経るものもあり、その間、メンバーは対面式のオフィスに戻ったり、他の仮想プロジェクトに参加したりします。チームメンバーのこの解散と再統合は、仮想チームに関する実証的研究と概念的研究の両方で見過ごされてきた重要な問題です。仮想プロジェクトチームのライフサイクルが短く、すぐに再編成される場合、従業員の高いモチベーションと満足度を維持するためには、慎重かつ建設的な解散が不可欠です。一時的なプロジェクトチームのメンバーは、近い将来にチームワークが終了することを予期しており、それが他のチームメンバーとの交流や共有された成果を覆い隠してしまう可能性があります。グループ開発の最終段階は、分離に対する悲しみと（成功したグループでは）チームの成果に対する喜びと誇りの両方を含む、段階的な感情的離脱であるべきです。^{[ 59 ]}

バーチャルチームは、年齢、人種、障害による差別を抑制し、より平等な職場環境の構築に役立つ可能性があります。これは、個人が自分の思い込みに挑戦するような違いを持つ人々と交流することを強いられるためです。身体的に不利な従業員も、オフィスやその他の作業スペースの物理的な制約のために以前は参加できなかった、コミュニケーションがバーチャルなチームに、より多く参加できるようになります。^{[ 70 ]}バーチャルチームはまた、子供や他の家族の世話をする人、またはさまざまな理由で柔軟な勤務形態を好む労働者にとって、よりアクセスしやすい職場環境を作り出します。より柔軟で平等な労働条件を可能にすることで、バーチャルチームは利用可能な専門知識のプールを大幅に拡大し、企業が可能な限り最高の候補者を獲得できるようにします。

さらに、バーチャルチームによるコミュニケーション技術の利用は、文化的多様性の問題を軽減するのにも役立ちます。^{[ 71 ]}例えば、コミュニケーション手段としての電子メールはアクセントを伝達せず、音声によるコミュニケーションよりも言語の違いが目立ちにくくなります。文化的な障壁はチームから完全に排除されるわけではなく、むしろ無関係な状況では見えなくなります。実際、チームの多様性を理解し、それに対応するだけで、異なる文化を持つチームメンバー間の関係を強化することができます。^{[ 45 ]}

効果的に管理すれば、バーチャルチームはイノベーション、創造性、参加を促進する上で非常に効果的です。たとえば、ギブソンとギブス（2006）によるデザインチームのイノベーションに関する研究では、心理的に安全なコミュニケーション環境がある場合、バーチャル化が進むにつれてチームのイノベーションが高まりました。^{[ 3 ]}企業はバーチャルチームを使用することで、より多くの従業員から人材を募集できるため、従業員が頻繁に出張することなく、より多くの才能と分散した専門知識を得ることができます。バーチャルチームを使用すると、従業員は社内の異なる拠点にある複数のプロジェクトに参加することもできます。^{[ 70 ]}これにより、既存のリソースを再利用できるため、同じ仕事をするために新しい従業員を雇用する必要がなくなり、企業にとって有利になります。

チダンバラムとボストロム（1993）は、仮想チームは従来のチームに比べてより多くのアイデアを生み出すことを発見した。^{[ 72 ]}この効果の一部は文化的多様性に起因すると考えられ、文化的多様性はグループ意思決定にプラスの影響を与えることが示されている。^{[ 71 ]}協調的な紛争管理と組み合わせることで、異なる文化的視点を持つ個人のグループは、グループ意思決定に積極的に参加する可能性が高くなる。^{[ 73 ]}これらのグループメンバーの異なる背景や経験は、創造性を促進し、相反する見解を生み出し、複数の選択肢が検討される可能性を高める。

多国籍企業は、地理的および文化的境界を越えてコア業務を調整するメカニズムとして、さまざまな国の拠点にまたがるグローバルチームを配備することがよくあります。^{[ 19 ] [ 74 ]}これらの仮想チームは、企業の拠点間での知識共有と統合を強化し、比較的低コストで企業の事業の地理的範囲を拡大するのに役立ちます。^{[ 75 ]}仮想チームはさらに、企業が拠点間でベストプラクティスを特定して移転する能力を高め、各拠点の業務効率を大幅に向上させると同時に、どの拠点も「車輪の再発明」をすることを防ぎます。^{[ 45 ]}

国籍の多様性は、チームとその運営に関する考え方の違いから、チームメンバー間の対立や内部コミュニケーションの悪化につながることがありますが、^{[ 76 ]}適切に管理すれば、バーチャルチームは企業が多様で創造的な視点を活用できるようになります。特に、バーチャルチームは、サブグループへの強い同一化のために、個人のアイデンティティの衝突に陥りやすく、共通のチームビジョンを構築するのに苦労します。^{[ 77 ] [ 78 ] [ 79 ] [ 80 ] [ 3 ]}しかし、これらの調整の問題や効果的なコミュニケーションの障害は、文化の違いを積極的に理解し受け入れることで解決できます。^{[ 81 ]} Gibson と Gibbs (2006) が実施した GLOBE 文化モデルに基づく多国間研究では、バーチャルコミュニケーション環境は、異なる文化圏の人々によって異なる形で経験されることがわかりました。^{[ 3 ]}文化次元の個人主義-集団主義は、対面会議と比較して、チームメンバーがビデオ会議や電話会議をどれだけ肯定的または否定的に経験したかに最も強く、非常に有意に関連していました。集団主義社会の人々は、個人主義社会の人々と比較して、対面での会議をより強く好み、仮想会議をより否定的に評価した。^{[ 82 ]}

しかし、Haas (2006) は、グローバル仮想チームのパフォーマンスには、地元出身者と国際的出身者の組み合わせが最適であることを発見しました。^{[ 83 ]} 20 社以上の企業における製品開発の取り組みを調査した研究^{[ 84 ] [ 85 ] [ 86 ]}では、プロジェクト チームの多様なメンバーが、統合された情報フローを改善するために高度に反復的な方法でそれぞれの視点を組み合わせた場合、より革新的になることが示されています。^{[ 3 ]}これは、Gibbs と Gibson の 2006 年の研究によっても裏付けられており、メンバーが安心して質問できる心理的に安全なコミュニケーション環境は、国の違いを乗り越え、内集団/外集団バイアスを減らし、対立を解決するのに役立つことが確立されています。オープンにコミュニケーションをとるチームは、共通の参照枠と共有されたメンタル モデルを開発する可能性が高くなります。^{[ 87 ]}最終的に、グローバル チーム メンバー間での多様な視点と情報の交換は、より良い知識共有とより質の高いソリューションを生み出すことによって、チームと組織のパフォーマンスを向上させることがわかっています。^{[ 88 ] [ 89 ] [ 75 ] [ 90 ]}

バーチャルチームは、移動時間とコストを削減できます。これは、複数の拠点を持つ企業や、複数の場所にバーチャルクライアントがいる企業にとって大きな経費です。また、個人が物理的に作業スペースを離れる必要がないため、通常の業務の中断も軽減されます。^{[ 70 ]}この効率性の向上は、企業のコスト削減に直接つながります。

チームメンバーが分散している場合、メンバーは異なる外部コンテキストに埋め込まれているため、共有されるコンテキスト知識が少なくなり、参加者は共通の知識を当然のこととして受け入れるようになります。^{[ 97 ] [ 98 ]} SoleとEdmondson（2002）はこれを「状況知識」と呼び、^{[ 17 ]}概念的な誤解の大部分は、そのような知識に対する認識の欠如または適切な活用の失敗に起因するという証拠を見つけました。^{[ 3 ]}互いの状況に関するこのような相互知識の欠如は、知識とリソースの獲得における調整問題を増加させます。^{[ 3 ] [ 99 ]}仮想チームでは、トランザクティブメモリは新しいメンバーに伝達されないことが多く、コンテキスト知識が保持または十分に文書化されず、コミュニケーションが間接的またはまれであるため、トランザクティブメモリを確立することは困難です。この種の共通基盤の構築は、構造的に動的であったり、離職率が高い仮想チームでは特に困難である。^{[ 41 ]}なぜなら、一緒に活動してきた期間が短いチームは、効果的な情報共有や協力のパターンが欠如している傾向があり、^{[ 100 ]}チームメンバー間で伝達できる情報の量と種類が制限されるからである。^{[ 3 ]}

仮想チームで共通基盤を築く方法の1つは、心理的に安全なコミュニケーション環境を構築することです。これは、不信感を克服し、チームの流動的なメンバーシップを新しいアイデアや専門知識の源泉に変えることができる調整変数として機能します。^{[ 3 ] [ 85 ] [ 101 ]}支援的なコミュニケーション環境には、意思決定への参加^{[ 102 ]}、メンバーが発言することを奨励すること、議論のために相違点を提起すること、自発的で非公式なコミュニケーションを行うこと、求められていない情報を提供すること、新しいアイデアや視点にオープンであること、判断を保留することで相違点を埋めることなどの変数が含まれます。^{[ 3 ]}これは、信頼を築き、メンバーの動機に関するリスクや不確実性の認識を減らすのに役立ち、ひいては共通の歴史を構築するインセンティブを生み出します。^{[ 103 ] [ 104 ]}

共通知識を発展させるもう 1 つの方法は、マネージャーがチーム内外の力関係を管理する政治家のように振る舞う能力にかかっています。^{[ 3 ]}これにより、メンバーが情報を共有することへの躊躇が減り、イノベーションが促進される可能性があります。^{[ 85 ] [ 101 ]}ギブスとその同僚による研究 (2021) によると、マネージャーは、些細な話題を議論し、当然のこととされている前提を表面化することで、会議中に状況に応じた知識の不均衡を解消し、異なる意見や隠れた知識を引き出すこともできます。^{[ 105 ]}ある事例では、マネージャーは、協力して知識を共同で創造するように促すために、意図的に人々に答えを与えないことで、チーム メンバー間の対話を増やしました。^{[ 105 ]}同じ場所にいるチームよりも難しいものの、慎重な管理と共存戦略により、仮想チームのメンバー間で共通基盤を確立することができます。

メッセージの配信エラーは、対面でのやり取りよりもテクノロジーにおいてより頻繁に発生し、共通基盤の欠如につながります。^{[ 91 ]} デジタル技術が対面でのコミュニケーションに取って代わると、受信者によって送信され、受信されたメッセージを追跡することが困難になることがよくあります。^{[ 91 ]} 例えば、共同作業者がプライマリとセカンダリの2つの電子メールアドレスを持っている場合、一部のメッセージはサーバーによってプライマリアドレスに送信され、一部はセカンダリアドレスに送信されるため、チームメンバー間で情報の損失と混乱が生じます。電子的な仲介が増加すると、親密さがさらに脅かされます。なぜなら、そのような仲介は不均等な情報伝達と調整の課題につながり、非公式なやり取りの量を減少させるからです。これは、同じ場所にいる同僚の間では、偶発的な出会いや計画されていない会話の数がはるかに多いためです。^{[ 106 ] [ 37 ]}

同時に、母語の違いや地位の違い（「個人または集団の威信、評価、価値、または相対的な社会的地位」^{[ 107 ]）}は、オープンな対話を阻害し^{[ 108 ]}、不均等な参加、知識の一方的な流れ、排除につながる可能性があります。^{[ 105 ]}これらの地位の違いは主観的であり、言語的および非言語的コミュニケーションの両方で展開される階層化の対人プロセスを通じて社会的に構築されます。^{[ 105 ]}その結果、会話の順番交代、積極的な傾聴、エネルギーを高める実践を通じてオープンな対話環境を育むチームは、より良い参加を実現し、地位の違いを克服し、ひいては集合知を高め^{[ 109 ]}、誤解を減らします。^{[ 105 ]}

情報の不均等な分配を軽減するための戦略には、定期的な電話会議、会議前に明確に設定された議題、地位の低いメンバーに発言の機会を与えるためのプレゼンテーションのローテーション、役割の明確さと予測可能性を確保するための電話会議後のフォローアップなど、平等な参加を促進する構造的実践が含まれます。^{[ 110 ]}さらに、新しい知識を作成するだけでなく、既存の知識を記録してカタログ化しようとする知識リポジトリを育成することは、情報の不均等な分配を軽減し、継続的な知識の移転を促進するのに役立ちます。^{[ 105 ]}マネージャーは、信頼関係を築き、チームのコミュニケーションと参加を強化し、全員からの意見を求める対話的な実践を確立することで、チームの参加に大きな違いをもたらすことができます。^{[ 111 ]}これらの実践は、地位の違いを埋め、チームメンバーが同じ認識を持つことを保証します。

コンピューターを介したコミュニケーション (CMC) は、メッセージの明確さとコミュニケーションの豊かさに貢献する、声のトーン、温かさ、注意深さなどの対人感情に関する非言語的手がかりを減らし、CMC を使用する共同作業者は、対面の場合よりも社会的手がかりが少なく、より直接的なコミュニケーションスタイルを使用することが多い。^{[ 112 ]} Zhao (2003) は、コミュニケーションを行う人が、物理的および言語的な「共存」、つまり近さと距離の主観的認識を使用して、互いの知識について推論していることを発見した。^{[ 113 ]}バーチャルワーカーは、通常組織への同一化を促進する強力な組織構造とプロセス (組織の服装、シンボル、儀式、式典を含む) との接触と露出が減少する可能性が高い。^{[ 114 ] [ 37 ]}知識の解釈の難しさは実験を減らし、イノベーションを生み出すために不可欠な即興プロセスに影響を与える可能性がある。^{[ 115 ] [ 3 ]}

対面でのやり取りでは、話し手は声のトーン、表情、身振り手振りを通してメッセージの重要性を伝えます。受け手は、うなずき、「うん」「わかった」といった短い言葉、笑顔など、「バックチャネル」コミュニケーションと呼ばれる具体的なフィードバックを通して理解したことを示します。こうした強調とフィードバックの方法は、関係者が共通認識を持つことを確実にします。しかし、これらの方法はデジタルコミュニケーションでは失われがちです。例えば、電子メールのやり取りでは、送信者が意図したメッセージの要点が見落とされたり、誤解されたり、優先順位が異なったりすることがあります。さらに、返信がないメッセージは非常に曖昧で、共通認識の確立を妨げる要因となり得ます。例えば、返信がない理由は、コミュニケーションに関わる関係者間の仲介となる技術上の問題であったり、パートナーの一方が出張中で返信できないためであったりする可能性があります。沈黙は、同意、不同意、受動的攻撃性、無関心など、さまざまな意味で解釈される可能性があり、分散したグループの場合は、メッセージが伝わらなかったことを意味する。沈黙は、グループ内で何が既知で何が未知かという概念を曖昧にし、共通基盤の欠如を示すため、対立につながる可能性がある。^{[ 91 ]}「バックチャネル」コミュニケーションを完全に実装するには時間がかかる場合がある。デジタルコミュニケーションでは便利な手がかりがないため、分散したコラボレーションは相互知識の確立に適さない。^{[ 91 ]}

電子機器への依存によって生じる課題は、メディアの豊かさを高める技術の使用によって軽減される可能性があり、これにより仮想コミュニケーションに文脈とニュアンスがもたらされる。^{[ 116 ] [ 113 ]}リモートコラボレーションは、共存設計や、オンラインアバターなどの共存感を高めるツールの開発、または視覚的表現、順番交代、プライベートチャットなどの会議通話機能の追加によって強化される可能性がある。^{[ 113 ] [ 37 ]}さらに、MaznevskiとChudoba（2000）は、予測可能な時間的リズムを持つテクノロジーとメディア使用のルーチンを開発することで、緊密な協力関係が改善されることを発見した。^{[ 59 ]}  その後の研究でも、心理的幸福と生産性にとって共存が重要であることが強調されている。^{[ 117 ]}

さらに、同僚間の非公式な会話、仮想の「ウォータークーラーチャット」、個人的な紹介、些細な話題についての議論などの慣行は、仮想チーム間のつながりと信頼の構築に役立ちます。^{[ 105 ]}例えば、COVID-19パンデミックの間、多くの企業は、共存とチームアイデンティティを高めるために、1対1のバディ、仮想コーヒーブレイク、デジタルタウンホールを導入しました。^{[ 11 ]}互いに信頼し合っているチームメンバーは、明確化のためにフォローアップの質問をしたり、誤解から生じる即断を避けたり、他の人のアドバイスや情報を受け入れたりする可能性が高くなります。^{[ 105 ]}これにより、デジタルコミュニケーション中に失われる社会的合図に関連する課題が軽減されます。

デジタルコミュニケーションでは、コミュニケーションの速度とタイミングは、対面でのやり取りほど均一ではないのは必然です。これは、一部の当事者が他の当事者よりもコミュニケーションへのアクセスが制限されているためです。フィードバックや電話会議の相対的な速度とタイミングの違いは、タイムゾーンの違いによって悪化し、地位の差が顕著になり、疎外された場所からの不満が強まる可能性があります。世界の片側にいるチームメンバーが、もう一方の側の通常の勤務時間中に寝ている可能性があり、グループはこの状況に合わせて作業を進める必要があります。これらの問題は、各拠点で夜間と朝の電話会議を交互に行う、異なるタイムゾーンで2つの別々の会議を行う、または特定の拠点に通常とは異なる時間帯の電話会議への参加を依頼することで緩和できます。^{[ 45 ]}

場合によっては、相対速度の差から生じる問題は、遅いパートナーの良心の欠如に起因する可能性があります。実際、変動するフィードバックサイクルは、より遅いペースの均一なフィードバックサイクルよりも破壊的です。^{[ 91 ]}さらに、McLarnon ら (2019) は、定期的なフィードバックの交換が、プロジェクト後にのみフィードバックが提供されたり、同僚に配布せずに毎週取得されたりするシナリオよりも、チームのパフォーマンスに大きな間接的影響を与えることを明らかにしました。したがって、定期的なピアフィードバックのための構造化されたシステムを確立すると、仮想チーム内のチーム内プロセスと全体的な機能が大幅に向上します。^{[ 118 ]} 非同期コミュニケーションは、同期コミュニケーションよりも管理が難しく、はるかに多くの調整を必要とします。Gibson ら (2011) が発見したように、一貫性のある時間パターンのコミュニケーションルーチンを開発すると、緊密な協力関係の構築に役立つ可能性があります。^{[ 37 ]}チームメンバーが質問を投稿したり返信したりできる公開フォーラムなどのテクノロジーの機能も、タイムリーな対応を促し、継続的な知識伝達を強化する可能性があります。^{[ 45 ]}

その他の場合、応答性の低さは、労働者がどれだけ早く応答することが期待されているか、いつ連絡が取れるかを規定する文化的規範に起因します。たとえば、ある研究では、西オーストラリア人は「できる」という態度と直接的なコミュニケーションスタイルを示す傾向があるのに対し、ジャマイカ人は組織環境においてより対立を避ける傾向があり、時間に対する考え方がより柔軟であることがわかりました。^{[ 45 ]}これらの文化的差異は、権力と地位の差異がどのように助長され、チームへの参加にどのように影響するかにおいて重要な役割を果たします。^{[ 90 ]}それらを「隠蔽」するのではなく、適応と合意できる解決策によって対処できるように、文化や意見の相違を認識することが重要です。^{[ 45 ]}  相違を埋める共通の規範は、好みの潜在的な対立を解決するのに役立ちます。

バーチャルチームは歴史的に世代間のギャップを浮き彫りにしてきました。多くの年配の経営幹部や上級管理職は、若い世代ほどコンピューター技術の経験が豊富ではありません。^{[ 119 ] [ 70 ]}これらのベテラン社員は、若い世代に追いつき、新しいコミュニケーション手段を使いこなすために余分なエネルギーを費やさなければなりません。今日では、ほとんどの従業員がデジタルメディアにある程度精通しており、企業が従業員のコミュニケーションツールの知識を均等にするためのトレーニングを提供しているため、この困難はそれほど重要ではありません。

COVID-19パンデミックの結果、チームワークの仮想的な側面は、ソーシャルメディアから学術研究に至るまで、あらゆる場所でより重要性を増しています。^{[ 11 ] [ 45 ]}リモートワークに関する研究は、リモートワークに従事する個人と従事しない個人を区別する結果に主に焦点を当ててきました。^{[ 120 ]}しかし、Zhang、Yu、Marin（2021）が指摘するように、COVID-19パンデミックの間、多くの従業員はリモートワークを余儀なくされました。パンデミックの始まりは、仮想ワークへの急速な移行、従来の職場の閉鎖、物理的距離の要件、テクノロジーの配布と在宅勤務条件への適応の困難、そして新たに仮想従業員の間での孤立感と絶望感によって特徴づけられました。^{[ 121 ] [ 11 ]}

こうした状況の中で、パンデミック以前の文献ではほとんど無視されていた、バーチャルワークに関連する従業員の満足度と健康上の成果が、経営研究の最前線に急速に浮上してきた。パンデミック以前の研究では、バーチャルワークによく伴う、電子への依存度の高さや共存の欠如が、経験された有意義感、経験された責任感、結果の認識といった重要な心理状態に悪影響を及ぼす可能性があることが分かった。^{[ 122 ]}同様に、支援的なコミュニケーション環境は満足度とコミットメントを予測し^{[ 123 ]}、意思決定への参加やコミュニケーションの開放性といった変数を含むが^{[ 102 ]}、これらの要素はバーチャル環境では確立するのがより困難である。そのため、バーチャルチームのチームメンバーの満足度は、対面チームの満足度よりも低いことが示されている。この満足度の低下は、部分的には、高パフォーマンスのバーチャルチームに不可欠な要素である対面でのコミュニケーションなしに信頼関係を構築することの難しさによるものである。^{[ 124 ] [ 125 ]}しかし、効果的な管理と、仮想チームが必要とする仕事の性質に特化した適切な目標設定原則の遵守は、チームの有効性の向上につながる可能性があります。^{[ 124 ]}チームとその対応する管理が仮想チームの課題に備えていない場合、これを達成することは困難です。

Zhang、Yu、Marinによる最近の研究（2021: 802）では、労働者は在宅勤務に対して概ね肯定的な態度を示しており、コラボレーションやコミュニケーションツールの利用可能性、生産性の向上、リモート学習、柔軟な勤務時間などを挙げていることが明らかになった。^{[ 120 ]}一方、労働者は、長時間のテレビ会議は疲れる、自宅のオフィス環境が最適ではないためリモートワークの能力が阻害される、機密性の高い業務はサイバーセキュリティ攻撃を受けやすい、分散型の環境はチームのエンゲージメントを損なうといった不満を頻繁に訴えている。^{[ 120 ]}家族と過ごす時間が増えたことでワークライフバランスが改善された労働者もいる一方で、家族と仕事の境界を維持するのが難しいためワークライフバランスが損なわれたと報告する労働者もいる。^{[ 120 ]}

ギブソン（2020）は「社会的距離」ではなく「つながりにおけるケア」というアプローチを提案している。これは、物理的な距離に関して注意が必要であることを認めつつも、個人や組織が提供し、受け取る思いやりの緊急の必要性を促進するものである。「つながりにおけるケア」は、社会的距離に伴う偏見、孤立、絶望に対抗する3つの原則、すなわち包容性、共存性、活力を中心に据えている。^{[ 11 ]}

つながりにおける配慮は、多様な声がオンラインで聞き入れられ、取り入れられるときに、包括性を生み出します。包括性^{[ 126 ] [ 19 ] [ 127 ]}および異文化間コラボレーション^{[ 128 ] [ 129 ] [ 74 ] [ 130 ]}に取り組む多くの研究者は、個々の構成員の独自性を認識することと、集団への帰属意識を育むことの重要性を明らかにしています。研究によると、チームに帰属意識を持つメンバーは、援助行動、組織市民行動、社会的妨害や社会的怠慢の減少、職場いじめの減少、離職意向の減少など、望ましい職場での個人的成果を示す可能性が高いことが示されています。^{[ 131 ] [ 19 ] [ 132 ] [ 133 ] [ 134 ] [ 135 ] [ 136 ] [ 137 ] [ 138 ] [ 139 ] [ 140 ] [ 141 ] [ 142 ]パンデミック中にインクルージョンを優先する組織は、残業手当、無制限の病気休暇、有給休暇、求職者と}機会を結びつけるための高等教育の無料トライアル、寄付された医療用品などのアプローチを採用しました。^{[ 11 ]}これらのインクルーシブな実践には、従業員の独自の経験を理解し、思い込み、ステレオタイプ、大雑把な一般化を避けることが含まれます。^{[ 11 ]}

つながりにおける配慮は、社会的距離の結果として感じる孤立感を打ち消すために、オンラインで達成可能な心理的近接性の経験である共存感も生み出します^{[ 11 ]}（Gibson、2020：166）。仮想チームの有効性の鍵は、タスクに応じてどのツールが最も効果的かをチームが理解し、共存感を達成するためにテクノロジーの組み合わせを選択的に調整する能力です。^{[ 37 ] [ 45 ]}多くの組織は、パンデミック中に、テクノロジーへのアクセスを確保し、人間的要素を確立することによって共存感を構築するための新しい慣行を実施しようとしてきました。例としては、従業員のためにラップトップとオーディオ機器を購入したり、学生にタブレットを貸し出したり、仮想のコーヒーブレイクやランチを実施したり、従業員の子供を会議に招待したり、人間としてつながる機会を促進したりすることが挙げられます。^{[ 11 ]}

最後に、つながりにおけるケアは、社会的距離によって生み出された絶望感に対処するために、活力、心理的および身体的なエネルギーの感覚を可能にすることができます。^{[ 11 ]}多数の研究は、人々が他者によって示される感情を模倣し、感じ、対人関係からエネルギーを受け取り、経験することができることを示しています。^{[ 11 ] [ 143 ] [ 144 ] [ 145 ] [ 146 ] [147] [148] [149] [ 150 ] [ 151 ] [ 152 ] [ 153 ]オンラインでのやり取りでポジティブさと回復力の例を示した組織は、}ポジティブな感情の伝染を引き起こし、活力を高めることができました。多くの組織は、思いやりと落ち着きのシンプルなメッセージを伝え、朝の瞑想セッションを提供し、リラックスするためにペットを画面に映し、オンラインのヨガとフィットネスセッションを実施し、従業員にケアパッケージを送りました。^{[ 11 ]}

COVID-19が仮想チームワークに与える影響については、特に従業員が長期的に公共空間と私的空間の境界が曖昧になったことにどのように反応するか、また再開された拠点の再編成がどのように展開するかなど、まだ多くのことが分かっていません。^{[ 45 ] [ 11 ]}新たな研究によると、失業またはある程度のテレワークの後、「ニューノーマル」で仕事に戻ると、従業員の集中力、エンゲージメント、今後の仕事への精神的な再接続に問題が生じることが示唆されています。^{[ 154 ]}さらに、Shaoら（2021）は、在宅勤務またはオフィス勤務における労働者の新たな柔軟性は、前日に遭遇したストレス要因の影響を受けると主張しています。^{[ 155 ]}この研究は、日々の勤務場所の選択の推進要因と、ポストコロナの世界でテレワークがどのように展開するかを理解する上で重要な意味を持ちます。

もう一つの研究上の懸念は、職場でのコミュニティ感染の可能性が無視できないほど高く、職場復帰する従業員にとって脅威となることです。^{[ 154 ]} COVID-19パンデミックの発生後、多くの職場が閉鎖されましたが、必要不可欠な産業の他の職場は操業を続けなければならず、従業員をウイルスの危険にさらしました。^{[ 156 ]}しかし、企業が従業員を保護するために取った措置の程度は大きく異なりました。Steinbach、Kautz、Korsgaard（2021）は、これらの企業の補償措置がステークホルダーの肯定的な感情の増加と関連していることを発見しました。^{[ 156 ]}従業員が対面での職場環境に再統合されたことで、義務的なワクチン接種要件や毎週の検査をめぐるプライバシーと倫理上の懸念に関する学術的な議論も始まりました。オンラインコラボレーションに関する私たちの知識は、パンデミックによって生み出された動的な緊急性をまだ取り入れていませんが、従来の職場の閉鎖、物理的距離の要件、および企業が事業所を再開する際に直面する困難は、仮想作業に関する研究を根本的に変える可能性が非常に高いです。