仕事へのモチベーション

労働意欲とは、仕事に対する人の内なる気質です。さらに言えば、インセンティブとは、環境内で得られる予想される報酬または嫌悪イベントです。^[1]動機は行動を予測するのに役立つツールとしてよく使用されますが、個人によって大きく異なり、行動やパフォーマンスに実際に影響を与えるには、能力や環境要因と組み合わせる必要があることがよくあります。労働意欲の年齢による違いを調査した 2012 年の研究の結果は、年齢とともに一般的な意欲の低下ではなく、「人々の動機の変化」を示唆しています。つまり、高齢の従業員は、仕事の外在的に関連する特徴によって動機付けられるのではなく、仕事の内在的な報酬の特徴によって動機付けられるようです。^{[2]労働意欲は、特定の文化的特徴に強く影響されます。}経済発展のレベルが同程度の国々の間では、集団主義の国々は個人主義の傾向がある国々よりも労働意欲のレベルが高い傾向があります。同様に測定すると、長期志向の国々と短期志向の国々では、労働意欲のレベルが高いことがわかります。また、国民所得自体は労働意欲の強力な予測因子ではありませんが、平均寿命など、国の経済力と安定性を表す指標はそうである。国の長期的な経済力が増すにつれて、労働意欲は低下する。^{[3]現在、労働意欲の研究では、意識的に動かされていない可能性のある動機が調査されています。この目標設定方法は、目標}プライミングと呼ばれています。

職場の行動やパフォーマンスに影響を与える仕事のモチベーションの役割を考えると、組織が生産的な行動を奨励し、非生産的な行動を抑制するために職場環境を理解し構築することは重要です。 ^{[4] [5]}動機付けシステムは行動組織の中心です。^[6]エモンズは、「行動とは矛盾を減らすプロセスであり、個人は現在の状態と望ましい基準や目標との矛盾を最小限に抑えるように行動する」と述べています (1999、p. 28)。これを、リーダーがフォロワーのパフォーマンスを向上させるように動機付ける方法の観点から見ると、どの組織への参加にも選択の行使が含まれます。人は選択肢の中から選択し、提供されるものを実行するか無視するかの動機に反応します。これは、フォロワーの個人的な興味や知識やスキルを拡大したいという願望を考慮することが大きな動機付けの影響を及ぼし、リーダーはパフォーマンスを向上させるための動機付け戦略を考慮する必要があることを示唆しています。^{[7]動機付けには、}覚醒、方向、強度という3 つの心理的プロセスが関与しているという一般的なコンセンサスがあります。覚醒は行動のきっかけとなるものです。覚醒は、ある瞬間に生活から完全にまたは部分的に欠けている何かに対する人のニーズや欲求によって促進されます。方向性とは、従業員が自分で設定した目標を達成するために取る道を指します。最後に、強度とは、従業員がこの目標指向の仕事のパフォーマンスに注ぐ活力とエネルギーの量です。強度のレベルは、目標の重要性と難易度に基づいています。これらの心理的プロセスにより、4 つの結果が生まれます。まず、動機付けは注意を向け、特定の問題、人々、タスクなどに焦点を当てるのに役立ちます。また、従業員が努力するように刺激する役割も果たします。次に、動機付けは粘り強さをもたらし、目標追求行動から逸脱するのを防ぎます。最後に、動機付けはタスク戦略をもたらします。これは、ミッチェルとダニエルズによって定義されているように、「特定の目標を達成するために生み出される行動パターン」です。

産業心理学や組織心理学の分野では、従業員のモチベーションを説明するためにさまざまな理論が提案されています。マクロレベルでは、仕事のモチベーションは、内生的プロセス（個人、認知）理論と外生的原因（環境）理論の2つのタイプに分類できます。^{[8]多くの理論は単純に1つのタイプに当てはまりますが、}自己決定理論などのハイブリッドタイプは両方を説明しようとします。理論をさらに、ニーズベース、認知プロセス、行動、および職務ベースの4つの大まかなカテゴリに分類すると便利です。^[4]

欲求に基づく動機づけ理論は、従業員が仕事を通じてさまざまな欲求を満たそうとする意欲に焦点を当てています。これらの欲求は、生存のための基本的な生理的欲求から、帰属意識や自己実現などのより高度な心理的欲求まで多岐にわたります。

アブラハム・マズローの欲求階層説（1943年）は、職場環境が従業員のモチベーションにどのように影響するかを説明するために用いられた。職場での行動を説明するために特別に開発されたわけではないマズローの理論によれば、従業員は階層的な順序で自分の欲求を満たそうと努める。^[4]

最も基本的なレベルでは、従業員は、食料を購入するのに十分なお金があるなど、生存のための基本的な生理的欲求を満たすために働く意欲があります。階層における次のレベルのニーズは安全であり、これは適切な住居または安全な地域に住むことを意味すると解釈できます。マズローの理論の次の 3 つのレベルは、知的および精神的感情的ニーズに関連しています。愛と所属、尊重 (これは有能さと習熟を意味します)、そして最後に最高位のニーズである自己実現です。

マズローの理論は広く知られていますが、職場では従業員の行動を予測する上であまり役に立たないことが証明されています。^[4]マズローは、人々は低レベルのニーズが満たされるまでは、高レベルのニーズを満たそうとはしないと理論づけました。職場の従業員がマズローが規定した階層的順序でのみニーズを満たそうとするという考えを実証的に裏付けるものはほとんどありませんでした。

マズローの理論を基に、クレイトン・アルダーファー（1959）はマズローの理論のレベルを5つから存在、関係性、成長の3つに縮減した。ERG理論と呼ばれるこの理論は、従業員が厳密に階層的な方法でこれらのニーズを満たそうとすることを提唱しているわけではない。この理論に対する実証的裏付けはまちまちである。^[4]

アトキンソンとマクレランドの達成欲求理論は、産業構造心理学者が持つ欲求に基づく理論の中で最も関連性が高く、適用可能な理論です。あらゆる欲求を解釈しようとする他の欲求に基づく理論とは異なり、達成欲求理論では、産業構造心理学者が研究をより厳密に集中させることができます。研究によると、達成欲求が高い人は、中程度のリスクを好み、フィードバックを求め、仕事に没頭する傾向があります^[要出典]。達成動機は、次の 3 つのタイプに分類できます。

• 達成 – 地位の向上、フィードバック、達成感を求める
• 権威 – リーダーシップを発揮し、影響を与え、他者に耳を傾けてもらう必要性
• 所属 – 友好的な社会的交流と好かれることの必要性。

ほとんどの人はこれら3つのタイプを（さまざまな割合で）組み合わせて持っているため、これらの達成動機特性を理解することは、就職や採用などの管理に役立つ可能性があります。^[9]

この理論は達成欲求と呼ばれています。なぜなら、これらの個人は職場で最も効果的な従業員やリーダーであると理論化されているからです。これらの個人は目標を達成し、組織内で昇進しようと努力します。彼らは仕事に専念し、成功するために一生懸命努力する傾向があります。このような個人はまた、知識を増やし、パフォーマンスに関するフィードバック（多くの場合、パフォーマンス評価の形で）を強く望んでいます。^[4]

達成欲求は、マズローの欲求階層における習熟と自己実現の欲求や、ERG 理論における成長の欲求と多くの点で類似しています。達成志向は、所属や権力の欲求と比較して、より多くの研究上の関心を集めています。

公平理論は社会的交換理論から派生したものです。職場でのモチベーションを評価の認知プロセスとして説明し、従業員は職場での投入や努力と、受け取ったり期待したりする成果や報酬との間でバランスを取ろうとします。

特に、公平理論の研究では、公平な報酬に関する従業員の感情をテストしました。従業員の投入は、仕事の量と質、パフォーマンス、知識、スキル、特性、行動の形をとります。会社が生み出す成果には、報酬、賞賛、昇進の機会などの報酬が含まれます。従業員は、自分の投入を成果と比較し、次に社会的文脈に当てはめて、自分の投入/成果比率を他の人が認識している比率と比較します。従業員が不公平を感じた場合、理論では、従業員はバランスを取るために行動を調整すると想定しています。

公平理論は、従業員の報酬が低すぎる状況において有効であることが証明されています。従業員が報酬が低すぎると感じた場合、いくつかの方法で行動を調整して均衡を達成することができます。

• 報酬レベルに見合ったレベルまで入力を減らす
• 自分たちの状況を比較する比較基準を変更または調整する
• 入力や受け取った結果に対する認識を認知的に調整する
• 撤回する
• 雇用主に報酬の増額を求める
• 従業員による窃盗行為

従業員が公平であると認識できる入力と出力の比率を達成できれば、従業員は満足します。従業員による入力と出力の比率の評価と、それに続く均衡の達成に向けた努力は、継続的なプロセスです。

公平理論は、低報酬のシナリオに関する洞察を提供することが確立されているが、この理論は一般的に、過剰報酬のシナリオを理解する上での有用性を実証できていない。^[10]このように、公平理論は、職場でのモチベーションを高めるよりも、モチベーションの欠如に寄与する要因を説明するのに有用であると言える。組織正義の概念は、後に公平理論の基礎を拡張し、職場での公平性の認識の重要性を指摘した。

組織の設定に適用される公平性の認識は 4 つあります。

1. 分配的正義、つまり個人の成果の平等性という認識
2. 手続き上の正義、つまり結果を決定するために用いられる手続きの公平性
3. 相互的正義、つまり、人は尊厳と敬意を持って公平に扱われているという認識^[5]
4. 情報正義、つまり、仕事を最もうまく遂行するために必要な情報はすべて与えられているという認識

職場のプロセスが公平であると認識されると、組織にとってのメリットは大きくなります。そのような環境では、従業員は個人的な結果が最適でなくてもポリシーに従う可能性が高くなります。職場のポリシーが不公平であると認識されると、報復や妨害行為、職場での暴力などの関連行動のリスクが増加する可能性があります。^[5]

レヴェンタール（1980）は、組織内で公正な手続きを作成するための6つの基準を説明しました。彼は、手続きとポリシーは次のようにすべきであると提案しました。^[5]

1. 組織内の全員に一貫して適用される
2. 偏見のない
3. 正確な
4. 修正可能
5. すべての懸念を代表する
6. 一般的な倫理観に基づく

ヴルームの期待理論によれば、従業員は、自分の努力が価値ある報酬につながると信じれば、より賢く、より一生懸命働くようになる。期待理論は、この努力の成果の増加を次の式で説明する。

F = E ( ΣI × V )

一方、 F（努力または動機付けの力）＝従業員が望ましいパフォーマンスを達成するために費やす努力、
E（期待）＝努力が望ましいレベルのパフォーマンスにつながるという信念、
I（手段性）＝望ましいレベルのパフォーマンスが望ましい結果につながるという信念、
V（価値）＝従業員にとっての結果の価値^[4]

期待理論は、報酬制度の設計に有効に応用できることが示されています。ポリシーが一貫して、明確に、公平に実施されれば、手段性は高くなります。報酬が従業員にとって意味のあるほど十分なものであれば、価値も高いと考えられます。従業員が報酬を魅力的だと感じることは、モチベーションの前兆です。場合によっては、仕事量の増加や昇進に伴う過酷な出張など、報酬や結果が意図せず魅力的でない場合があります。そのような場合、たとえばワークライフバランスが重要だと感じる人の場合、価値は低くなる可能性があります。

期待理論では、従業員の満足度はパフォーマンスの原因ではなく、パフォーマンスの結果であると仮定しています。しかし、パターンが確立され、従業員が自分のパフォーマンスが特定の望ましい報酬につながることを理解している場合、従業員のモチベーションは期待に基づいて強化される可能性があります。^[11]従業員が、望ましい行動をうまく実行できる可能性が高く、自分の行動が価値のある結果につながると予見した場合、彼らはその目的に向けて努力するでしょう。

期待理論は、被験者間デザインよりも被験者内デザインの研究においてより高い妥当性を持つことが示されています。つまり、2人の異なる従業員が行う選択を予測するよりも、従業員が時間とエネルギーを費やす競合する選択肢の中からどのように選択するかを予測する方が有用です。^[4]

I-O心理学者は、雇用主が従業員のタスク関連の目標を設計するのを支援できます。

• 達成可能
• 特定の
• 適度に難しい、
• フィードバック提供

従業員のトンネルビジョンの集中力を高めることを期待しています。^[12] SMART基準に従うことも推奨されています。

研究によると、目標設定が効果的であるためには、雇用主からのフィードバックと従業員の自己効力感（目標を達成する能力に対する自分の能力への信頼）の両方が必要であることが示されています。 ^[13]しかし、目標設定理論によって生み出されるトンネルビジョンの焦点のために、いくつかの研究では、この動機付け理論がすべての状況に当てはまるわけではないことが示されています。実際、創造的な即興をその場で必要とするタスクでは、目標設定は逆効果になることもあります。^[14]さらに、明確な目標の具体性は適切に設計された目標設定タスクに不可欠であるため、複数の目標は従業員に混乱を引き起こし、結果として全体的な意欲が鈍ります。^[15]欠点にもかかわらず、目標設定理論は、産業-生産心理学の分野でおそらく最も支配的な理論であり、わずか30年余りで1,000を超える記事とレビューが出版されています。^{[5] [16]}

ロックは、目標がモチベーションを高める理由として、注意を向け、タスクの継続と目標を達成するためのタスク戦略の開発につながるなど、いくつかの理由を挙げています。目標がモチベーションを高めるためには、従業員または作業グループがまず目標を受け入れなければなりません。困難な目標はモチベーションを高めることができますが、目標は達成可能であるように思われる必要があり、それが目標の受け入れ度を高めます。個人またはグループは目標を達成するために必要なスキルとリソースを持っている必要があります。そうでないと、目標の受け入れ度に悪影響が出る可能性があります。パフォーマンスの期待値を設定する具体的な目標は、漠然とした目標よりもモチベーションを高めます。同様に、より近い目標は、非常に長い範囲または遠い目標よりもモチベーションへの影響が大きくなります。^[4]

目標へのコミットメントに影響を与える要因は 3 種類あります。

• 外部 - これに影響を及ぼす外部要因は、権威、仲間の影響、外部報酬です。上司などの権威者の命令に従うことは、高い目標コミットメントを誘発することがわかっています。権威者が物理的に存在し、支援的であり、給与が上がり、仲間からのプレッシャーや外部報酬がある場合、目標コミットメントは高まります。
• インタラクティブ - ここでコミットメントに影響を与える要因は、競争と目標設定に参加する機会です。これは、より高い目標を設定し、それを達成するためにより一生懸命働くことを促すことが示されています。
• 内部的 - これらは、自己管理による報酬と成功への期待から生まれます。達成への期待が低下すると、コミットメントも低下します。

出典：シュルツとシュルツ著『心理学と現代の仕事』^[17]

従業員またはグループが目標に向かって努力している間のフィードバックは、非常に重要であると考えられています。フィードバックは、従業員が正しい軌道に乗ったまま目標の重要性を強調するとともに、従業員がタスク戦略を調整できるようにサポートします。

目標設定理論は、30年前にさかのぼる強力な実証的裏付けがある。しかし、状況によっては、目標設定が特定の種類のタスクのパフォーマンスに悪影響を及ぼす可能性があることを示す境界条件もある。目標を設定するには焦点を絞る必要があるため、より複雑または創造的なタスクの場合、目標は認知リソースを要求するため、パフォーマンスを実際に阻害する可能性がある。同様に、誰かが新しいタスクを学習しているとき、パフォーマンス関連の目標は学習プロセスの妨げになる可能性がある。学習プロセス中は、特定の結果を達成することよりも、タスクを習得することに集中する方が良い場合がある。^[5]最後に、目標が多すぎると、特に目標同士が矛盾している場合、気が散って逆効果になる可能性がある。

バンデューラの社会認知理論は、職場のタスクや目標に対する従業員のモチベーションレベルを説明するために重要な自己効力感の概念を提供するもう 1 つの認知プロセス理論です。自己効力感とは、特定のシナリオで結果を達成できるという個人の信念です。経験的に、研究では自己効力感とパフォーマンスの間に強い相関関係があることが示されています。この概念は、特定のタスクやプロジェクトで成功できるというグループの信念であるグループ効力感にまで拡張されています。^[5]

自己効力感は、従業員が与えられた仕事に取り組む際の重要な側面、例えば努力のレベルや粘り強さなどを左右すると考えられています。^[4]自己効力感の高い従業員は、自分が払った努力が成功につながる可能性が高いと確信しています。成功を見越して、従業員はより多くの努力を払い、より長く粘り強く、仕事に集中し、フィードバックを求め、より効果的な仕事戦略を選択する意欲があります。

自己効力感の前提条件は、期待、訓練、過去の経験によって影響を受ける可能性があり、さらなる研究が必要です。高い期待を設定するとパフォーマンスが向上することが示されており、これはピグマリオン効果として知られています。低い期待は自己効力感を低下させる可能性があり、ゴーレム効果と呼ばれています。^[5]

トレーニングと比較して、習熟志向のアプローチは自己効力感を高める効果的な方法であることが示されています。このようなアプローチでは、トレーニングの目的は、パフォーマンスに関連した即時の結果に焦点を当てるのではなく、スキルやタスクの習得に焦点を当てることです。トレーニングと練習を通じて習熟を達成できると信じている人は、習熟をほとんど不変ではなく生まれ持った才能の産物と見なす人よりも、自己効力感を高める可能性が高くなります。^[5]

社会認知理論の主要な概念は、個人の行動変化の効果と相関している：^[18]

• 自己効力感、つまり行動を達成することに対する個人の自信
• 行動能力、つまり行動を実行するための知識とスキル
• 行動の結果に対する期待または予想
• 期待、つまり行動の変化の結果に価値を与えること
• 自制心、つまり行動やパフォーマンスを規制すること
• 観察学習、つまり他人の行動や結果を観察すること
• 強化、つまり行動の変化を促す動機付けと報酬

職場のモチベーションに対する行動的アプローチは、組織行動修正として知られています。このアプローチは、 BF スキナーによって開発された行動主義の原則を適用し、雇用主が有益であるとみなす従業員の行動を促進し、そうでない行動を抑制します。

行動の増加の可能性を高める刺激はすべて強化子です。正の強化の効果的な使用法は、従業員が新しいタスクを学習している間に頻繁に賞賛することです。従業員の行動は、理想的な行動に近い行動を賞賛または報酬することで、学習プロセス中にも形成されます。強化の頻度は重要な考慮事項です。学習プロセス中に頻繁に賞賛することは有益ですが、無期限に維持することは困難です。^[4]

強化の頻度が予測できないほど変化する可変比率強化スケジュールも、倫理的に許容される状況で使用すれば非常に効果的です。可変比率スケジュールで賞賛を与えることは適切ですが、予測できない可変比率スケジュールで従業員に報酬を支払うことは適切ではありません。

報酬やその他の報奨プログラムは行動強化をもたらし、注意深く作成されれば従業員に強力なインセンティブを与えることができます。行動原則は職場での望ましくない行動に対処するためにも使用できますが、罰則は慎重に使用する必要があります。過度に使用されると、罰則は職場での公平性に対する従業員の認識に悪影響を及ぼす可能性があります。^[4]

一般的に、行動とその結果の間に経過する時間が短いほど、結果の影響は大きくなる傾向があります。

職務理論は、モチベーションの鍵は従業員の職務そのものにあるとしている。一般的に、これらの理論は、職務は設計そのものによってモチベーションを高めることができるとしている。これは組織にとって特に有用な見解である。なぜなら、これらの理論で提示された実践は、組織内でより実践的に実施できるからである。結局のところ、職務理論によれば、職務を通じてモチベーションを見つける鍵は、職務内容から満足感を引き出すことができるかどうかである。^[4]

ハーズバーグの動機づけ衛生理論は、仕事の内容がやる気の主な源であるとしている。言い換えれば、彼は、金銭やその他の報酬が従業員に対する最も効果的な動機付けであるという一般に信じられている考えに反対した。その代わりに、ハーズバーグは、彼が衛生要因と呼ぶもの（給与、雇用安定、地位、労働条件、福利厚生、職務方針、同僚との関係）のレベルが高いと、従業員の不満を減らすことしかできず、満足を生み出すことはできないと主張した。しかし、動機づけ要因（挑戦のレベル、仕事そのもの、責任、承認、昇進、内発的関心、自律性、創造の機会）は、衛生要因の最低レベルに達していれば、従業員の満足度を刺激することができる。組織がハーズバーグの理論を最大限に活用するには、動機付け要因が組み込まれ、したがって本質的にやりがいのあるように仕事を設計する必要がある。動機づけ衛生理論は職務内容に焦点を当てた最初の理論であったが、実証研究によって強く裏付けられてはいない。^{[4]フレデリック・ハーツバーグも}職務充実 の概念を考案した。これは職務を拡大して従業員に仕事の計画、遂行、評価においてより大きな役割を与え、それによって動機づけのニーズを満たす機会を提供するものである。提案された方法には、管理上の制御を一部取り除き、定期的かつ継続的にフィードバックを提供することなどがある。したがって、適切な職務充実とは、単に労働者に追加のタスクを与えること以上のことを含む。それは、職務を遂行するために必要な知識とスキルのレベルを拡大することを意味する。^[19]

ハーツバーグの二因子理論の直後、ハックマンとオールダムは、より洗練された職務ベースの理論、職務特性理論(JCT) を発表しました。 JCT は、中核職務次元、これらの次元の結果として生じる重要な心理状態、個人および仕事の結果、および成長欲求の強さの間の関連性を定義しようとします。中核職務次元は、個人の職務の特性です。中核職務次元は、重要な心理状態に直接関連しています。ハックマンとオールダムによって設計された職務特性モデル(JCM) は、職務設計を使用して従業員の内発的動機付けを改善しようとします。 彼らは、あらゆる職務は 5 つの主要な職務特性で説明できることを示しています。^{[20] [21]}

JCT によれば、十分なレベルのスキルの多様性(仕事を遂行する際にさまざまなスキルや才能を活用する)、タスクのアイデンティティ(明確に識別できる大規模なプロジェクトに貢献する)、タスクの重要性(他の人の生活や仕事に影響を与える) を労働者に提供する組織では、自分の仕事に意味と価値があると感じている労働者がいる可能性が高い。十分に高いレベルの自律性(仕事を遂行する際の独立性、自由、裁量) は、労働者に仕事に対する責任を感じさせる。また、十分に高いレベルのタスク フィードバック(仕事のパフォーマンスの有効性に関するタイムリーで明確、具体的、詳細、実用的な情報を受け取る) は、労働者に、組織が自分の専門的能力の開発と成長を促進することに心から関心を持っていると感じさせる。これらの心理状態の複合効果により、内発的動機、仕事の満足度、パフォーマンスの質、欠勤率の低さ、離職率の低さなど、望ましい個人的および仕事上の成果がもたらされる。 ^{[4] [20] [21]}

最後に、この理論の根幹をなすのは「成長欲求の強さ」という要素であり、これが最終的に、職務の中核的側面が心理的状態に及ぼす効果、そして同様に重要な心理的状態が情緒的結果に及ぼす効果を決定する。^[13]職務特性理論のさらなる分析については、以下の「仕事の設計」のセクションを参照のこと。

ハックマンとオールドマンは、彼らの理論の 3 つの部分を測定する職業診断調査(JDS) を作成しました。

1. 従業員の職務特性に対する見解
2. 各従業員に必要な成長レベル
3. 従業員の全体的な仕事満足度

JDSは、仕事と仕事の設計を測定するために最も頻繁に使用されるツールです。JDSは、さまざまな仕事の特性について短い詳細なフレーズが記載された自己申告書です。従業員はJDSに記入し、各文が自分の仕事をどれだけ正確に説明しているかを評価するよう求められます。 ^[22]

自己効力感に基づく理論である自己規制は、「目標設定と、目標達成の可能性を高めるために監視される正確なフィードバックの受信に基づく動機付けの理論」です。^[23]人々は、自分の行動をこれらの目標達成に向けて導き、方向付けるために、意識的に自分自身に目標を設定すると想定されています。これらの人々は、自己監視または自己評価も行います。人が目標達成に取り組んでいるときにフィードバックが与えられると、自己評価が促進されます。なぜなら、フィードバックは、目標を達成するために自分がどのように取り組んでいるかについての気持ちと、実際に目標を達成するために何をしているのかを一致させることができるからです。つまり、フィードバックは、軌道から外れた人が自分の目標を再評価できる「エラー」メッセージを提供します。^[23]

この理論は、上で述べた 目標設定と目標設定理論に関連付けられています。

仕事へのモチベーションに対する新しいアプローチは、ワーク・エンゲージメントという考え方、つまり「個人が感情的かつ知的に充実した仕事に物理的に没頭するというモチベーションの概念」です。^[23]この理論は、I/O心理学の多くの側面に基づいています。この理論では、モチベーションはエネルギーを引き出し、人がタスクに集中できるようにすると提唱されています。シャウフェリとバッカー^[24]によると、ワーク・エンゲージメントには3つの側面があります。

• 活力 - 仕事に対する個人的なエネルギーの感覚
• 献身 - 自分の仕事に誇りとやりがいを感じる
• 没入感 - 仕事に没頭し、フロー感覚を体験する能力。

ワーク・エンゲージメントは、個人は組織が通常認める以上に生産性に貢献できる能力を持っているという概念を推進しています。例としては、労働者にある程度のリスクを負わせ、そのリスクが失敗に終わったとしても罰を与えないことなどが挙げられます。「要するに、ワーク・エンゲージメントは個人と仕事の相互作用と考えることができます。エンゲージメントは、両者がお互いを促進するときに起こり、どちらか一方（または両方）がお互いを妨害するときには起こりません。」^[23]ワーク・エンゲージメントの批評家の中には、これは新しいものではなく、「古いワインを新しいボトルに入れただけ」だと言う人もいます。

組織の報酬制度は、従業員のモチベーションに大きな影響を与えます。報酬は有形または無形です。給与、手数料、ボーナス、従業員所有プログラム、さまざまな種類の利益または利益分配プログラムなど、さまざまな形態の報酬はすべて重要な有形報酬です。福利厚生は人材の誘致と維持にプラスの影響を与えますが、モチベーションとパフォーマンスへの直接的な影響は明確に定義されていません。^[4]

給与は、有形報酬制度において重要な役割を果たします。給与は、組織に新しい人材を引き付けるだけでなく、既存の人材を維持する上でも重要な要素です。従業員に十分な報酬を与えることは、組織にとって従業員の価値を高める 1 つの方法です。組織が従業員に最高額の給与を支払うことで知られている場合、その結果、雇用市場で良い評判を築くことができます。

インセンティブ報酬制度を通じて、従業員は特定の組織目標に注意と努力を集中するように導かれます。インセンティブ給与を通じて強化される目標は、組織目標と一致しているかどうかを慎重に検討する必要があります。複数の報酬プログラムがある場合は、相反する目標があるかどうかを検討することが重要です。たとえば、個人ベースの報酬とチームベースの報酬は、時には相反する目的を果たすことがあります。

無形報酬の重要な形態には、賞賛、表彰、報酬などがある。無形報酬とは、従業員が物質的な利益を得られない報酬である。^[4]このような報酬は、望ましい行動にすぐにつながり、パフォーマンスと密接に結びついている場合に最も大きな効果を発揮する。組織が賞賛やその他の無形報酬を効果的に使用したい場合は、高いレベルのパフォーマンスや従業員がコントロールできるものに対して賞賛を与えるべきである。いくつかの研究では、賞賛は有形報酬と同じくらい効果的であることがわかっている。^[4]

その他の無形のパフォーマンスには、コーナーオフィスなどのステータスシンボルや、自律性と自由度の向上などがあります。自律性の向上は従業員への信頼を示し、職業上のストレスを減らし、仕事の満足度を向上させる可能性があります。2010年の研究では、仕事の満足度と生活の満足度、職場での幸福、ポジティブな感情、そして仕事のモチベーションとも相互に関連している可能性のあるネガティブな感情の欠如との間に正の相関関係があることがわかりました。^[25]従業員が新しい組織で同様のレベルの信頼を得るのは難しい場合があるため、自律性の向上は定着率の向上にも役立つ可能性があります。^[4]

報酬ベースのシステムは、確かに組織内のモチベーションに影響を与えるためのより一般的な方法ですが、雇用主の中には、仕事自体をより促進するように設計しようとする人もいます。組織が仕事の設計原則を活用してモチベーションを高める方法は複数あります。ここでは、人間主義的アプローチ、職務特性アプローチ、および学際的アプローチという3つの主要なアプローチについて説明します。^[4]

人間主義的アプローチ

職務設計に対する人間主義的アプローチは、「科学的管理に対する労働者の不満」に対する反応であり、ジェックスとブリットが言及しているように、従業員により多くのインプットと個人の業績を最大化する機会を提供することに焦点を当てていました。職務はまた、知的刺激、創造性の機会、および仕事関連の活動に対するより大きな裁量を提供する必要があります。職務設計に対する人間主義的アプローチで使用される 2 つのアプローチは、ジョブ ローテーションと職務強化です。ジョブ ローテーションにより、従業員はさまざまな職務に切り替えて、新しいスキルを習得し、より多様な経験を積むことができます。ジェックスとブリットによると、これは、時間の経過とともに平凡で退屈になる可能性のある単純な職務に最も効果的です。職務強化は、制御、知的挑戦、創造性など、動機付け要因と呼ばれる職務の側面を活用することに焦点を当てています。職務強化の最も一般的な形式は、追加のタスクまたは裁量によって最初の職務設計が強化される垂直ローディングです。職務強化がモチベーションを向上させることを裏付ける証拠はいくつかありますが、すべての人に効果があるわけではないことに注意することが重要です。一部の従業員は、強化された職務によってモチベーションが上がりません。^[4]

職務特性アプローチ

職務設計における職務特性アプローチは、コア次元がモチベーションにどのように影響するかに基づいています。これらの次元には、自律性、多様性、重要性、フィードバック、アイデンティティが含まれます。JCT 職務設計の目標は、これらのコア次元を強化するために特定の介入を活用することです。

1. 垂直ローディング - 人間的職務充実アプローチで使用される戦術と同様に、この介入は、タスクの数を増やし、それらのタスクの完了方法に対する制御レベルを高めることで、自律性、タスクのアイデンティティ、タスクの重要性、およびスキルの多様性を高めるように設計されています。
2. タスクの組み合わせ – タスクをより大きな作業単位と責任単位に組み合わせることで、タスクのアイデンティティが向上する可能性があります。
3. 自然な作業単位 – タスクの重要性とタスクのアイデンティティの両方を高める可能性のある、論理的な一連の作業と責任を表すタスクの組み合わせの形式。
4. 顧客関係の確立 – 社内外の従業員と顧客とのやり取りを設計し、タスクのアイデンティティ、フィードバック、タスクの重要性を強化します。これは、顧客への有益な効果の可視性を向上させることで実現されます。
5. フィードバック – オープンなフィードバック チャネルを設計することにより、この介入では、受け取るフィードバックの量と価値を高めようとします。

個人の仕事に対するモチベーションを高めるように仕事を設計するプロセスは、ジョブエンリッチメントと呼ばれます^[23]

職務設計に対するJCTアプローチは職務満足度に大きな影響を与えますが、パフォーマンスへの影響はより複雑です。JCTプラクティスの実装の成功の多くは、組織が介入と変更を慎重に計画し、組織全体への影響が予測されるかどうかにかかっています。多くの企業では、コストが高く複雑であるため、組織全体でJCTの変更を実施するのが難しい場合があります。^[4]

学際的アプローチ

仕事の設計に対する最新のアプローチの 1 つである学際的アプローチは、現在の仕事の設計を慎重に評価し、次に費用対効果分析を行い、最後に仕事に欠けている領域に基づいて変更するというものです。評価は、マルチメソッド仕事設計質問票を使用して実施されます。この質問票は、仕事が動機付け、機械的、生物学的、または知覚的運動サポートの領域で不足しているかどうかを判断するために使用されます。動機付けの改善は、仕事の特性理論の次元と一致しています。機械的改善は、仕事の設計の効率を改善することに重点を置いています。生物学的改善は、人間工学、健康状態、および従業員の快適さの改善に重点を置いています。最後に、知覚的運動の改善は、従業員が扱う必要がある情報の性質と提示に重点を置いています。質問票を使用して改善が特定された場合、会社は改善にかかるコストを評価し、動機付けとパフォーマンスの潜在的な向上がそれらのコストを正当化するかどうかを判断します。学際的アプローチの分析と費用対効果の要素により、組織にとってコストが低く、実装がより効果的になることがよくあります。適切な投資とみなされる変更のみが行われるため、コストを抑えながらモチベーション、生産性、仕事の満足度が向上します。^[4]

職場のモチベーションに関する研究の最先端は、モチベーションと創造性の統合です。基本的に、アンブローズとクリクによると、^[10]内発的モチベーションを予測する同じ変数が創造性と関連しています。これは、組織が創造性とモチベーションの両方を同時に測定し、影響を与えることができるという点で、役立つ結論です。さらに、従業員に創造的でやりがいのある仕事/タスクを選択させることは、モチベーションを向上させることが示されています。^[16]マルメリンとヴィルタは、新しいプロセスや手順を作成することは仕事/タスクと連動していると指摘しています。^[26]創造性を高めるには、「創造性の目標」を設定すると、プロセスにプラスの影響を与えることができ、自律性を高めることができます (つまり、従業員に創造性を感じたり創造的である自由を与える)。他の研究では、チームのサポートにより、グループ設定で創造性が高まり、^[27]モチベーションも向上する可能性があることがわかっています。創造的な従業員の生産性と満足度を維持することは、最も扱いにくい従業員でさえも維持するための鍵となる可能性があります。^[28]

職場がグループベースのシステムを取り入れるように変化しているため、これらのグループ内のモチベーションを研究することがますます重要になっています。現在までに、職務特性理論と目標設定理論に重点を置いた研究が大量に行われてきました。より広範な動機付け理論を活用したさらなる研究が必要ですが、これまでの研究では、いくつかの結論が出ています。(a)半自律的なグループは、職務範囲（内発的職務満足度に関連）、外発的満足度、組織へのコミットメントのレベルが高いこと、(b)発達的に成熟したチームは職務へのモチベーションとイノベーションが高いこと。さらに、自発的に形成された作業チームは、高い職務モチベーションを報告しています。^[10]研究では、適切な目標設定がグループのモチベーションとパフォーマンスに影響を与えることが示されていますが、この分野（グループ目標、個人目標、凝集性など）についてはさらなる研究が必要です。グループの凝集性、コミットメント、パフォーマンスは、切り離せない媒介変数です。職場環境ではますます多くのチームを編成することが求められるため、チームのモチベーションに関する研究はますます急務となっています。これまでの包括的な研究では、個人レベルとチームレベルのモチベーションの源は互いに一致しているということしか示唆されていない。^[29]したがって、モチベーションに関するより多くの理論を適用し、グループダイナミクスを検討し、本質的にグループに最も影響を与えることでモチベーションを高め、ひいてはパフォーマンスを向上させる方法について結論付けるために、研究を拡大する必要がある。

組織文化は、強固なもの、戦略的に適切なもの、適応的なものの3つのグループに分類できます。^[30]それぞれが高業績組織に見られ、職場のモチベーションに特別な影響を与えます。

強さ

文化がパフォーマンスに与える影響として最も広く報告されているのは、強い文化が高いパフォーマンスをもたらすということである。^[30]これには、目標の整合、動機付け、そして結果として提供される構造の 3 つの理由がある。目標の整合は、従業員を同じ方向に導く統一された声によって推進される。動機付けは、そのような文化における価値観と原則の強さから生まれる。そして、構造は、従業員を抑圧する可能性のある正式な管理の必要性を排除するこれらの同じ属性によって提供される。強い文化の原動力となる声の因果関係と真実性については、研究者を悩ませる疑問がある。

戦略的な適切性

戦略的に適切な文化は、市場や業界でのパフォーマンスを直接サポートすることでモチベーションを高めます。「適合性が高ければ高いほど、パフォーマンスは向上し、適合性が低いほど、パフォーマンスは低下します」とコッターとヘスケットは述べています。^[30]企業が直面する業務条件に合わせて文化が設計されるという考え方は魅力的ですが、環境の変化に文化を適応させるという問題は未解決のままです。

適応性

文化に関する文献の別の見解では、組織が長期間にわたって高いパフォーマンスを発揮するには、環境の変化に適応できなければならないと主張しています。ラルフ・キルマンによると、そのような文化では「共通の自信が生まれます。つまり、メンバーは、どんな新しい問題や機会が起こっても、自分たちは効果的に対処できると疑いなく信じています」。実際、その文化には高い自己効力感と自信が浸透しています。強い文化の場合と同様に、批評家は、この理論は高いパフォーマンスにつながる適切な適応の方向性を何も示していないと指摘しています。

競合価値フレームワーク

^{文化とモチベーションに関する別の視点は、キャメロンとクイン[31]}の研究と競合価値フレームワークから来ています。彼らは文化を、氏族、アドホクラシー、市場、階層の4つの象限に分け、従業員のモチベーションに直接影響を与える特定の特性を持っています。

• 氏族の文化は協力的で、コミットメント、コミュニケーション、個人の成長などの価値観によって推進されます。モチベーションは、人材育成、従業員のエンゲージメント、高度にオープンなコミュニケーションから生まれます。
• アドホクラシー文化は創造的で革新的です。このような文化におけるモチベーションは、問題に対する創造的な解決策を見つけ、継続的に改善し、俊敏性を高めることから生まれます。
• 市場文化は顧客にとっての価値に重点を置き、一般的に競争的で積極的です。市場文化におけるモチベーションは、市場での勝利と外部パートナーシップの構築から生まれます。
• そして最後に、階層文化では、制御、効率、予測可能性が重視されます。このような文化におけるモチベーションは、有効性、能力、一貫性に依存します。効果的な階層文化では、円滑な運営をサポートする成熟した有能なプロセスが開発されています。

文化は組織のパフォーマンスに直接影響を与えることがわかっています。受け入れられた行動や根付いた価値観というレンズを通して見ると、文化はモチベーションにも深く影響します。KotterとHeskettが^[30]行っているように、文化の種類（強力、戦略的に適切、または適応的）に注目するか、CameronとQuinnが行っているように、文化のスタイル（氏族、アドホクラシー、市場、または階層）に注目するかにかかわらず、^文化とモチベーションの関係は明らかになり、従業員を雇用し、任務を与え、やる気を起こさせる方法についての洞察が得られます。

パーソナリティアプローチ

性格特性、素質、行動は仕事への意欲に影響を与える可能性があります。影響はビッグファイブ特性理論で概念化できます (Barrick & Mount、1991 年、John & Srivastava、1999 年)。

性格にはタイプAとタイプBの2種類があります。タイプAは支配的で攻撃的、そして仕事志向であると考えられています。タイプBは細部にこだわり、タスク志向で、より高い自制心を持っています。個人の認識は仕事のストレス要因や結果によって異なる場合があります（Day、＆Jreige、2002）。^[32]性格特性を反映する仕事の要求は、タスク、仕事の複雑さ、人間関係、仕事のストレスによって異なります。職場にとって最も重要な性格特性は、組織の仕事行動、仕事の特徴、そして会社の将来の戦略を理解することです。^[33] 性格は、労働力の創造性と行動の期待に影響を与える可能性があります。

• 公務員のモチベーション