従業員のエンゲージメント

従業員のエンゲージメントは、組織と従業員の関係の性質を質的にも量的にも理解し記述するための基本的な概念です。「エンゲージメントの高い従業員」とは、仕事に完全に没頭し熱意を持っており、組織の評判と利益を高めるために積極的に行動する従業員と定義されます。エンゲージメントの高い従業員は、組織とその価値観に対して肯定的な態度を持っています。^{[ 1 ]}一方、エンゲージメントの低い従業員は、仕事で最低限のことしか行わない人（いわゆる「惰性で仕事をする」人）から、会社の業績と評判を積極的に損なう従業員まで様々です。^{[ 2 ]}

したがって、従業員のエンゲージメントが「高い」組織は、従業員のエンゲージメントが「低い」組織よりも優れた業績を上げることが期待できるだろう。

従業員エンゲージメントは、1990年代に経営理論の概念として初めて登場し、 ^{[ 3 ]} 2000年代には経営の実践に広く普及しましたが、依然として議論の的となっています。学術的な批判にもかかわらず、従業員エンゲージメントの実践は、人事 管理や社内コミュニケーションにおいて十分に確立されています。

今日、従業員のエンゲージメントは「従業員エクスペリエンス」や「従業員満足度」といった用語と同義語になっていますが、満足度は異なる概念です。エンゲージメントは仕事へのモチベーションを指すのに対し、満足度は従業員の仕事に対する態度、つまり好き嫌いを指します。その重要性は、職場で「気が散りやすく」「仕事に無関心」になりやすい傾向のある新世代のプロフェッショナルが労働力の大部分を占めていることに大きく起因しています。StaffConnectによる最近の調査によると、今日では圧倒的多数の企業組織（74.24%）が2018年に従業員エクスペリエンスの改善を計画していました。^{[ 4 ]}

ウィリアム・カーンは、人事エンゲージメントの最初の正式な定義として、「組織メンバーの自己を仕事上の役割に活用すること。エンゲージメントにおいて、人々は役割遂行中に身体的、認知的、感情的に自己を活用し、表現する」と述べた。^{[ 3 ]}

1993年、シュミットらは、既存の「仕事満足度」の概念と従業員エンゲージメントを結びつける概念として、「従業員の仕事への関与、コミットメント、満足度。従業員エンゲージメントは従業員定着率の一部である」という定義を提案した。この定義は、仕事満足度（スミスら、1969年）と組織コミットメント（マイヤー＆アレン、1991年）という古典的な概念を統合したものである。

従業員エンゲージメントの定義は依然として困難である。2011年の文献レビューにおいて、WollardとShuck ^{[ 5 ]}は、この用語の中に4つの主要なサブコンセプトを特定している。

1. 「ニーズを満たす」アプローチでは、エンゲージメントとは、タスク行動において、自分が望む自己を表現することである。
2. 「燃え尽き症候群のアンチテーゼ」アプローチでは、エネルギー、関与、有効性が、従来の「燃え尽き症候群」の概念（疲弊、冷笑主義、達成感の欠如）の対義語として提示される。
3. 満足度・エンゲージメントアプローチでは、エンゲージメントは仕事満足度のより技術的なバージョンであり、ギャラップ社独自のQ12エンゲージメント調査では、1つの（仕事満足度）指標との相関がr=.91であることが示されています。^{[ 6 ]}
4. 多次元的なアプローチでは、仕事への関与と組織への関与を明確に区別し、通常は組織への同一化よりも、役割遂行の先行要因と結果に重点を置く。

エンゲージメントの定義は、エンゲージメントを生み出す上で個人と組織のどちらに重きを置くかによって様々です。最近の実践では、エンゲージメントの推進要因をこのスペクトル全体に位置づけており、個々の従業員の心理（例えば、「エンゲージメントの低い」求職者を排除する採用サービスを約束する^{[ 7 ]}）から、エンゲージメントを支援するために組織が行う行動や投資に主に焦点を当てるまでです。^{[ 8 ] [ 9 ]}

これらの定義上の問題は、実務家にとって深刻な問題となる可能性がある。測定対象の定義が異なり（多くの場合、企業独自の定義である）、異なる情報源からの統計は容易に比較できない。エンゲージメント活動は、トム・キーノイが述べているように、分析的または運用的なものではなく、 「規範的」かつ「理想主義的」であるという課題に依然として直面しており、他の組織参加者からは「おとぎ話」と見なされるリスクがある。^{[ 10 ]}

「従業員の声」（VoE）または「従業員の声」とは、職場や事業成果に関するフィードバックを生成するために従業員が関与するプロセスです。^{[ 11 ] [ 12 ] [ 13 ] [ 14 ]}従業員の声を理解するには、アンケート、年次評価、タウンホールミーティングなどが含まれます。^{[ 15 ]}

カーンが1990年代半ばにこの用語を使用する以前から、従業員のエンゲージメントに関連する一連の概念が経営理論で研究されてきた。従業員の士気、労働倫理、生産性、モチベーションは、1920年代初頭のメアリー・パーカー・フォレットの研究に遡る一連の研究で探求されてきた。第二次世界大戦中のリーダーシップとグループの士気に関する調査に基づく研究は、そのような特性を調査および測定できるという確信をさらに高めた。^{[ 16 ]}後に、フレデリック・ハーズバーグは、ポジティブなモチベーションは、マネージャーが従業員に能力開発の機会を与えることによって促進されると結論付け、この活動を「垂直的充実」と呼んだ。^{[ 17 ]}

定義の幅が広いということは、望ましいレベルの従業員エンゲージメントに貢献する可能性のある要因も多岐にわたることを意味します。いくつかの例を挙げます。

エンゲージメントの向上は、エンゲージメントを理解し測定しようとする組織の主要な目標です。ギャラップは、従業員のエンゲージメントを、仕事や職場に深く関わり、熱意を持っている状態と定義しています。エンゲージメントの高い従業員は、心理的なオーナーシップを持ち、高いパフォーマンスとイノベーションを推進し、組織を前進させます。ギャラップの従業員エンゲージメントに関するグローバルな測定では、2024年にエンゲージメントの高い従業員はわずか21%であることがわかりました。これは、マネージャーが組織へのエンゲージメントの低下を経験していることを示しています。^{[ 27 ]}

マネージャーは、従業員が仕事に熱心で意欲的で献身的であり続けるような戦略を育成することが求められています。個人レベルでのワークライフバランスは、非常に熱心で生産性の高い労働力を予測することがわかっています。^{[ 36 ]}ワークライフバランスの重要な側面は、個人が家族と仕事の両方をどれだけうまく両立できると感じているかです。家族は、世界中でその価値観、構造、役割が異なる文化的力です。しかし、家族は、グローバルなマネージャーがチームのエンゲージメントを促進するための有用なツールになり得ます。持続可能で効果的な労働力を作るための戦略として、世界中の企業で育児支援ポリシーが採用されています。^{[ 37 ]}研究によると、有給の育児支援ポリシーを提供する企業は、従業員の生産性が70%向上しました。^{[ 38 ]}さらに、有給の育児休暇を提供する企業は、親が仕事と私生活の両方を両立するためのリソースを提供することで、利益が91%増加しました。^{[ 39 ]}これらの知見は、社会交換理論によって裏付けられており、労働者は育児支援などの追加的な福利厚生で報われた場合、勤勉さと献身という形で雇用主に恩返しをする義務を感じると示唆している。^{[ 37 ]}

グローバルな従業員のエンゲージメントを高める戦略として親のサポート（育児休暇など）を利用する場合、マネージャーは家族のさまざまな文化的ニーズを考慮したワークライフフィット^{[ 36 ]}モデルを検討する必要があります。多国籍企業のマネージャーは文化的多様性を理解し、個々のレベルのニーズに沿う適応性と柔軟性のあるポリシーを検討する必要があります。企業は、外部の政治環境で提供されるポリシーと一致しない可能性のある、従業員の多様な構成を持つ場合があります。さらに、企業が世界中に拡大するにつれて、海外の文化的条件に沿わない可能性のある普遍的なポリシーを作成することを避けることが重要です。Faizaら（2017）が行った研究では、中心性と影響力は、従業員の個々の文化的ニーズについて雇用主に情報を提供するのに役立つ2つの概念でした。^{[ 40 ]}中心性とは、組織が活動している社会的および環境的領域を理解することを指します。これは、マネージャーが従業員の文化的ニーズや緊張に影響を与える可能性のある外部要因を理解する必要があるため、有用です。次に、組織が従業員のニーズに合わせて方針を調整できるよう、従業員が方針に影響を与えることを認めることが重要だった。

• 方法論的：統計の不適切な使用：実務家は、通常調査証拠から得られるエンゲージメントデータを扱う際に、多くのリスクに直面します。これには、相関関係を因果関係と誤解するリスク、異なる方法論や比較不可能な母集団から得られた類似したデータ間の無効な比較、基本的な概念や仮定の誤解や誤った表現、データの誤差範囲の正確な設定（シグナルとノイズを区別する）などが含まれます。^{[ 41 ]}
• 管理面: 調査の管理、データ収集、結果の分析に重点を置くこと (行動を起こすのではなく) もエンゲージメントの取り組みを損なう可能性があります。フィードバックに基づいて行動を起こさずに従業員に調査を行う組織は、エンゲージメント スコアに悪影響を与えるようです。^{[ 42 ]}エンゲージメント イニシアチブの報告と監督の要件は、組織の最も希少なリソース (時間とお金) を要求するものであり、したがって、付加価値を示すために管理の時間を必要とします。同時に、エンゲージメント調査に基づく行動は通常、現地の管理に委ねられ、そこでの「付加価値」は現地の業績にカウントされます。したがって、「従業員エンゲージメント」の中央管理を長期的に維持することは困難です。
• 倫理的: 従業員の態度や行動を意図した方法で変更し、組織にとって期待される付加価値の結果をもたらすことが可能だと証明された場合、そうすることが倫理的かどうかという疑問が残ります^{[ 43 ]} 。実務家は一般的に、心理的契約の古いモデルはもはや存在しないことを認めていますが、その代わりに従業員から組織への一方的な同一化をプログラムしようとすることは、道徳的にも、おそらく政治的にも問題のあるものとして見なされる可能性があります。

従業員エンゲージメントは業界で議論の的となっており、次のような疑問が提起されている。

• 従業員のエンゲージメントは、本当に持続可能な株主価値を予測できるのだろうか？現在の指標は依然として遅行指標であり、先行指標ではないため、エンゲージメントは成功の原因ではなく、成功の結果として生じる可能性もある。
• 従業員エンゲージメントへのアプローチ方法を見直す必要があるだろうか？断続的なアンケート調査の有効性、あるいはその他の手法（マイクロアンケート、自由記述式フィードバックフォーム、ニュースフィードなど）の有効性について、様々な議論が交わされている。
• ワークライフバランスという概念は、見直されるべきだろうか？
• 従業員は組織のミッションステートメントによってどの程度モチベーションを高められるのか？
• 従業員エンゲージメントプログラムにおいて、人間の本質や神経科学はどのような役割を果たすのだろうか？
• 従業員に権限を与える必要はあるのだろうか？
• 従業員のエンゲージメントギャップ：人事部は改善するために何をすべきか？^{[ 44 ]}
• 従業員エンゲージメント調査の欠点は何か、そしてそれに対してどのような対策が取れるのか。

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