従業員の離職率

人事において、離職率とは組織を去る従業員のことを指します。離職率とは、一定期間内に離職する従業員の割合です。 ^[1]組織や業界によっては、会計年度または暦年中に離職率を測定する場合があります。^[2]

退職の理由としては、解雇（非自発的離職）、定年退職、死亡、組織内の他部署への異動、辞職などが挙げられます。^[2]従業員が経済的ニーズを満たそうとしていること、仕事と家庭のバランス、経済危機など、組織外の要因も退職の一因となる場合があります。^[3]

離職率は時期や業界によって異なる場合があります。ある雇用主が競合他社に比べて離職率が高い場合、これはその会社の従業員の平均在職期間が同じ業界の他の会社の従業員よりも短いことを意味します。^{[詳細すぎる? ]}

離職率が高いと、熟練労働者の確保や補充が困難な場合、特に企業の生産性に悪影響を及ぼす可能性があります。企業では、女性と男性の離職率など、部門や部署、人口統計グループ間で離職率を社内で追跡する場合があります。 ^{[なぜ? ]}企業は、離職者の動機を調査することで、自発的な離職について理解を深める場合があります。多くの組織では、従業員に影響する問題が迅速かつ専門的に対処されると、離職率が大幅に低下することを発見しています。^{[要出典]企業は、}有給病気休暇、有給休暇、柔軟な勤務スケジュールなどの福利厚生を提供することで、従業員の離職率を下げようとします。^[4]

従業員の自然減、離職、離職はすべて従業員が仕事を辞めることを指し、同義語としてよく使用されます。最初の 2 つの用語の違いは、従業員が退職する理由など、文脈によるものです。自然減は通常、定年退職や辞職のように自発的または自然なものですが、離職は自発的および非自発的な退職の両方を指します。離職には自発的に退職する従業員が含まれますが、非自発的に解雇または解雇された従業員も指します。離職の場合、人事部門の役割は従業員を補充することであり、自然減によって空いたポジションは空のままになることがあります。従業員の離職は、自然減と離職の合計件数を指します。

売上高は5つのカテゴリーに分類できる。^[5]

• 自発的離職と非自発的離職: 自発的 離職は、従業員が自発的に組織を辞めることを選択した場合に発生します。自発的離職は、より魅力的な仕事のオファー、スタッフ間の対立、または昇進の機会の欠如の結果である可能性があります。^[2] 非自発的離職は、雇用主が従業員を解雇する決定を下し、従業員が不本意にその職を辞めた場合に発生します。^{[2]非自発的離職は、パフォーマンスの低下、スタッフ間の対立、}自由意志による雇用条項などの結果である可能性があります。
• 機能的離職と機能不全離職: 機能的 離職は、パフォーマンスの低い従業員が組織を去るときに発生します。^[2]機能的離職は、パフォーマンスの低い従業員を解雇するために会社が提出しなければならない書類の量を減らします。従業員が不適格であることを証明するという困難なプロセスを経るのではなく、会社は単に従業員自身の退職の決定を尊重するだけです。機能不全離職は、パフォーマンスの高い従業員が組織を去るときに発生します。^[2]機能不全離職は組織にとって潜在的にコストがかかる可能性があり、より魅力的な仕事のオファーやキャリアアップの機会の欠如の結果である可能性があります。離職が多すぎるとコストがかかるだけでなく、組織の評判が悪くなる可能性があります。ただし、組織が特定のポジションに新しい従業員の方が適していると判断したときに発生する良い離職もあります。従業員が特定の組織内での機会に飽きてしまい、新しい組織でキャリアを進めなければならない場合にも、良い離職が発生することがあります。^[6]
• 回避可能な離職と不可避な離職：回避可能な離職は、給与や報酬の引き下げや劣悪な労働条件など、従業員の考えを変えて辞めないようにするために組織が変更できる回避可能な状況で発生します。^{[7] [8]} 不可避な離職は、家族の転居、重病、死亡など、避けられない状況で発生します。^{[7] [8]}
• 内部離職と外部離職： 内部離職は、従業員が現在の職を離れ、同じ会社内で新しい職に就く場合に発生します。これは、企業が従業員を通じて欠員を補充する内部採用に関連しています。一方、外部離職は、労働者と雇用主が自発的または非自発的に別れるケースを指します。^[9]
• 熟練労働者と未熟練労働者の離職率: 教育を受けていない未熟練労働者は離職率が高い場合が多く、通常、組織や会社のパフォーマンスが低下することなく、彼らを置き換えることができます。これらの労働者は簡単に置き換えられるという事実は、雇用主が寛大な労働契約を提供する動機をほとんど与えません。逆に、契約は雇用主に大きな利益をもたらし、労働者がより好ましい雇用を求めて最終的に見つけるにつれて離職率の増加につながります。一方、熟練労働者や教育を受けた職種は、離職すると会社にとってリスクとなり、それによって代替コストと会社の競争上の不利につながります。^[7]

米国の離職率データを見ると、離職率は過去9年間上昇傾向にある。唯一の例外は、予想通り、新型コロナウイルス感染症のパンデミックにより第一波が発生したときで、この間は人々は転職の機会がなかった。この時期を過ぎると、離職率は急激に上昇する（大辞職）。^[10]考えられる原因としては、より良い労働政策（ワークライフバランス、自律性、スマートワーキングなど）を持つ企業で働きたいという願望、より満足のいく仕事やキャリアアップの機会を求める気持ち、新型コロナウイルス感染症のパンデミックに関連した安全上の懸念などが挙げられる。^[11]

過去9年間の離職率の傾向。X軸は年数、Y軸は年間離職率（％）を示しています。出典：米国労働統計局 ^[12]

COVID-19パンデミックと大規模辞職を受けて、専門職従業員が入社1年以内に自主的に退職することが一般的になり、いわゆる「早期退職」が見られるようになった。^{[13] [14] [15] [16] [17]}

コスト（代わりの人材を選び採用するまでにかかる時間などの実質コストと、生産性の低下などの機会コストの両方）を考慮すると、営利組織の従業員の離職コストは従業員の給与の30％から200％と推定される。^{[18] [19] [20] [21]}直接コストと間接コストの両方がある。直接コストは、退職コスト、補充コスト、移行コストに関係する。間接コストは、生産の損失、パフォーマンスレベルの低下、製品不良、^{[22] [23]}不必要な残業、士気の低下に関係する。ヘルスケアでは、スタッフの離職は患者の転帰の悪化と関連している。^{[24] [25] [26]}離職の真のコストは、そのポジションを埋めることの容易さや困難さ、仕事そのものの性質など、さまざまな変数によって決まる可能性がある。組織内の離職コストを見積もることは、特にそのようなコストが組織のバランスシートに表れる可能性が低いため、価値のある作業です。直接コストの一部は簡単に計算できますが、間接コストは判断が難しく、「知識に基づいた推測」が必要になる場合があります（ただし、必ずしもそうとは限りません。たとえば、ある研究では、電子機器の欠陥の原因を、製造時と製造場所の人員レベルにまでさかのぼりました^[22]）。それでも、離職に関連する総費用を大まかに計算するだけでも、組織内での行動計画を促進し、職場環境を改善し、離職率を下げることができます。従業員が組織を退職するときに調査を行うことも、特定の組織内での離職の要因を理解するための効果的な方法です。^[27]

採用と同様に、離職は「内部」と「外部」に分類できます。^[28]内部離職は、従業員が現在のポジションを離れ、同じ組織内で新しいポジションに就くことです。内部離職にはプラスの影響（仕事や上司の変更による士気の向上など）とマイナスの影響（プロジェクト/関係の混乱、ピーターの原理など）の両方があるため、この形態の離職を監視することは、外部離職を監視するのと同じくらい重要です。内部離職は、社内採用方針や正式な後継者計画などの一般的な人事メカニズムによって調整および管理される場合があります。

内部異動と呼ばれる内部離職は、一般的に、コストのかかる外部離職を最小限に抑えながら、従業員のキャリアアップを支援する機会であると考えられています。特定の部署または部門を離れる内部異動の数が多すぎる場合、そのポジションが指定された踏み石ポジションでない限り、その分野に問題があることを示している可能性があります。

非熟練職は離職率が高い場合が多く、従業員を交代させても組織や事業のパフォーマンスに損失は生じないのが一般的です。^[要出典]これらの従業員の交代が容易なため、雇用主が寛大な雇用契約を提供する動機がほとんどありません。逆に、雇用契約は雇用主に大きく有利になる可能性があり、従業員がより好ましい雇用を求めて最終的にそれを見つけると、離職率が上昇する可能性があります。

実務家は、従業員の選択により開始される自主的な離職と、業績不振または人員削減 (RIF) により雇用主が開始する非自発的な離職を区別することができます。

米国労働統計局では、「退職」という用語を自主的な離職を意味し、「全離職」という用語を自主的な離職と非自主的な離職の両方を意味します。

離職率は時期や業界によって大きく異なります。例えば、米国の2001年から2006年までの全産業部門の年間離職率は季節調整前は平均39.6%でしたが^[29]、レジャー・ホスピタリティ部門では同じ期間に平均74.6%の年間離職率を記録しました^[30] 。 2000年12月から2008年11月までの期間の非農業部門の季節調整済み月間離職率の平均合計は3.3%でした^{[31] 。 [ non sequitur ]}

離職率が高いということは、多くの場合、従業員が仕事に不満を持っていることを意味します。特に、新しい仕事を見つけるのが比較的簡単な場合はそうです。 ^{[32]また、}安全でない、または不健康な環境であること、または満足のいくパフォーマンスを発揮する従業員が少なすぎること（非現実的な期待、不適切なプロセスやツール、候補者のスクリーニングの不十分さによる）を示すこともあります。キャリアの機会や挑戦の欠如、仕事の範囲への不満、経営陣との対立は、離職率の高さの予測因子として挙げられています。

各企業には独自の離職要因があるため、企業は自社の離職の原因となる問題を特定するために継続的に取り組む必要があります。さらに、離職の原因は企業内でもさまざまであるため、ある部門の離職の原因は別の部門の離職の原因と大きく異なる場合があります。企業は退職面接を利用して、従業員が退職する理由や職場で遭遇した問題を調べることができます。

離職率が低いということは、上記のいずれも当てはまらないことを示しています。つまり、従業員は満足しており、健康で安全であり、そのパフォーマンスは雇用主にとって満足のいくものです。ただし、離職率が低いことの予測因子は、離職率が高いことの予測因子と異なる場合もあります。前述のキャリア チャンスの他に、給与、企業文化、経営陣の評価、快適な職場環境が、従業員が雇用主に留まるかどうかの決定に影響を与えるようです。

従業員にとって本質的に満足のいく仕事内容のタイプ、ひいては外部からの自発的な離職を最小限に抑える仕事内容のタイプに関する心理学的理論や経営理論は数多く存在する。例としては、ハーツバーグの二要因理論、マクレランドの欲求理論、ハックマンとオールダムの職務特性モデルなどがある。^[33]

証拠によれば、ストレスが組織における離職の主な原因であることが示唆されている。^[34]

多くの研究で、いじめ、退職意思、離職率の高さの間には正の相関関係があると報告されている。実際に退職する人の数は「氷山の一角」に過ぎないケースもある。残留する人のうち、退職を検討している人はもっと多い。O'Connell ら (2007) のアイルランドの研究では、回答者の 60% が退職を検討し、15% が実際に組織を離れた。^[35]公共部門の労働組合員を対象とした研究では、約 5 人に 1 人の労働者が、いじめを目撃したために職場を離れることを考えたと報告している。レイナーは、従業員が報告を危険とみなす恐怖の雰囲気があり、以前は経営陣がいじめの存在を知っていたにもかかわらず、いじめっ子が「逃げおおせた」ことがあることを指摘して、これらの数字を説明した。^[35]

いじめ問題のある職場は、離職率が非常に高いことから簡単に見分けることができます。離職率の高い職場すべてが職場いじめの現場というわけではありませんが、いじめっ子が責任者である職場では、ほぼすべての職場で離職率と欠勤率が高くなります。^[36]

トーマスによれば、ナルシシストと一緒に働いたり交流したりする人はストレスレベルが高くなる傾向があり、その結果、欠勤や離職率が上昇する。^[37]ボディは、組織内に企業サイコパスがいる場合にも同様の現象が見られるとしている。 ^[38]

離職率が低いということは、その職位に従業員の「投資」（「サイドベット」とも呼ばれる）^[39]があることを示している可能性がある。つまり、従業員が組織に雇用されている間は享受できるものもあるが、退職すると失われることになる（健康保険、住宅ローンの割引、解雇手当など）。そのような従業員は、そのような「サイドベット」がない場合よりも退職の意思が低いことが予想される。

研究によると、組織の公正さは従業員の退職意思に重要な役割を果たしていることが示唆されている。公平性の認識は離職意思の前提であり決定要因であり、特に従業員の扱い方、成果の公平な分配、プロセスと手順の一貫した遵守が重要である。^[40]

• 離職の直接コスト：補充および採用コスト（広告、面接、テストなど）、トレーニングの時間とコスト^{[41] [42 ] [ 43] [44] [45] [46] [47] [48] [49] [ 50 ] [51] [52]}）、退職コスト – 給与計算および人事管理、^[49]選考および配置コスト、オリエンテーションコスト、失われた賃金/給与、管理コスト、人的資本の損失、顧客満足度の問題、^[41]新入社員が新しいシステムや同僚、新しい環境などに慣れるまでの時間、欠員の問題、^[42]生産性とパフォーマンスの低下^{[41] [42] [43] [46] [47]}）、新入社員の非効率性によるコスト。^[43]
• 離職の間接コスト：業務の混乱、（残った）従業員の士気の低下、^{[41] [44] [45] [46] [50] [53] [54] [51] [52]}作業負荷の増加、^[51]  組織のマイナスイメージ、従業員育成計画の失敗、^[41]日常業務の遂行の欠如、^[46]隠れたコスト（組織が離職した従業員の代わりを探すのに多大な時間と費用を費やす代わりに、そのような資源とエネルギーを、組織の目的達成に貢献する生産活動に充てることができたはずである）、^[43]同僚との関係への悪影響、^{[44] [45]}元同僚の退職を仕事への拒否と解釈すること（より良い仕事の機会が存在する可能性に気づき始める）、^{[44] [45]}信頼の喪失（プロジェクトへの）、^[47]予期せぬ退職と残った同僚による補填、^[45]顧客サービス。^{[46] [51]}経営陣のフラストレーション、^{[46] [51]}注意散漫、^[46]経験と熟練した人材の喪失/知識の喪失、^{[47] [53] [51]}アウトプットの喪失（新人が学習曲線上にある間に、代わりの人材の獲得が遅れたために、代わりの人材が配置される前に退職した人による）^[49]

• 個人および組織の業務パフォーマンスの向上：新入社員の職務スキルの向上とモチベーション/生産性の向上。^{[44] [50] [45]}
• 根深い対立の軽減：対立を解決する（対立する上司や同僚が組織を去ったとき）^{[44] [45] [50]}。
• 流動性と士気の向上：人材の入れ替わりにより、通常は侵入不可能な階層構造にポジションが生まれ、昇進の機会が生まれる^{[55] [44] [45]}）、対立する当事者間の「根深い対立を解決」し、組織の士気を高め、^[44]不適切なマッチングを解消し、^[48]昇進の機会を創出する^{[53] 。}
• 肯定的な態度：仕事への満足度、組織へのコミットメント。^{[44] [45]}
• 社会資本の獲得：新しく入社した従業員は社会資本を増やし、新しい雇用を通じて社会化を経験する。^{[44] [45]}
• 文化を正しく設定する（革新と適応）：新しいタイプの知識、アイデア、経験、スキルを導入する^{[55] [48] [50]}変化を導入する。^[53]
• コスト削減：比較的高価な従業員の休暇、^{[55] [48]}ストレス下にある個人への対処メカニズムであり、欠勤、不注意、妨害行為、その他の非生産的な行動を招きます。^[53]

従業員はどんな事業運営においても重要であり、従業員がいなければ事業は成功しない。しかし、2006 年の労働統計局^[要出典]によると、今日ではますます多くの雇用主が従業員の在籍期間が約 23 ～ 24 か月であることに気付いている。雇用政策財団は、会社が従業員 1 人あたり平均 15,000 ドルの費用を負担すると述べている。これには、書類手続き、失業などの離職費用、残業や臨時従業員などの欠員費用、広告、面接時間、移転、研修、同僚の退職による生産性の低下などの代替費用が含まれる。刺激的な職場環境を提供し、幸せでやる気があり、権限を与えられた個人を育成することで、従業員の離職率と欠勤率が低下する。^[56]個人的および職業的な成長を促す職場環境を推進することで、あらゆるレベルで調和と励ましが促進され、その効果が会社全体に感じられる。^[56]

継続的なトレーニングと強化により、有能で一貫性があり、競争力があり、効果的で効率的な労働力が育成されます。^[56]仕事の初日から、個人に仕事を遂行するために必要なスキルを提供することが重要です。^[57]初日の前に、面接と採用プロセスで新入社員に会社の説明をさせて、個人がその仕事が最良の選択であるかどうかを知ることが重要です。^[58] 社内でのネットワーキングと戦略策定は、継続的なパフォーマンス管理を提供し、同僚との関係構築に役立ちます。^[58]顧客の成功、収益性の高い成長、会社の幸福に焦点を当てるように従業員を動機付けることも重要です。 ^[58]雇用主は、将来の計画、新規購入、ポリシー変更に従業員を含めるだけでなく、会議で期待以上の成果を上げた従業員を新入社員に紹介することで、従業員に情報を提供して関与させることができます。^[58]早期の関与と途中での関与は、情報や認識報酬を通じて従業員が価値があることを示し、受け入れられていると感じさせます。^[58]

企業が最高の人材を採用すると、新入社員やベテラン社員が会社の目標を達成できるようになり、各従業員の投資が最大化されます。^[58]時間をかけて従業員の意見に耳を傾け、関与していると感じさせることで忠誠心が生まれ、離職率が下がり、成長につながります。^[59]

離職率は、退職した従業員数を従業員の平均総数で割った値（パーセンテージ値を求めるため）です。退職した従業員数と従業員の総数は、1 暦年にわたって測定されます。

$${\displaystyle {\mbox{離職率}}={\frac {\mbox{NELDY}}{\mbox{(NEBY + NEEY)/2}}}}$$

どこ：

• NELDY = 年間を通じて退職した従業員の数
• NEBY = 年初従業員数
• NEEY = 年末の従業員数

たとえば、ある企業の年初には従業員が 40 人いたが、その年の途中で 9 人が退職し、2 人が新たに採用されたため、年末には 33 人の従業員が残ったとします。したがって、今年の離職率は 25% です。これは、(9/((40+33)/2)) = 25% から導き出されます。ただし、データがグループ化されている場合は、上記の式を慎重に適用する必要があります。たとえば、離職率が勤続 1 年から 4 年の従業員に対して計算される場合、上記の式では、勤続 4 年を超える従業員が分母にカウントされないため、離職率が人為的に高くなってしまう可能性があります。

離職率のより正確な計算方法も開発されている。例えば、年初と年末の従業員数を平均するのではなく、年間を通じて各日の従業員数を平均して離職率の分母を計算することができる。さらに優れたアプローチは、従来の離職率に固有のいくつかの問題を回避することである^[60]。より高度で正確な方法（例えば、イベント履歴分析、^[61]、実現離職率^[60]）を採用する。

長年にわたり、離職のさまざまな側面を研究した研究論文が何千件も発表され、^[62]やがて従業員の離職に関するいくつかのモデルが発表されました。最初のモデルであり、研究者から最も注目を集めたモデルは、1958年にマーチとサイモンによって提唱されました。このモデルの後、概念を拡張するいくつかの取り組みがありました。1958年以来、従業員の離職に関する次のモデルが発表されています。

• マーチとサイモン（1958）の離職プロセスモデル
• ポーター＆スティアーズ（1973）期待値達成モデル
• プライス（1977）離職率の因果モデル
• モブレー（1977）中間連結モデル
• ホムとグリフェス（1991）離職の代替的連関モデル
• ホイットモア (1979) 労働力移動の逆ガウスモデル
• Steers and Mowday (1981) 売上高モデル
• シェリダン＆アベルソン（1983）従業員離職のカスプカタストロフィーモデル
• ジャコフスキー (1984) 統合プロセスモデル
• Lee et al. (1991) 自発的従業員離職の展開モデル^[63]
• アキノ他 (1997) 参照認知モデル
• ミッチェル＆リー（2001）職務埋め込みモデル

• 適応型パフォーマンス
• 従業員の定着
• 人材指標
• 仕事の満足度
• リアルな仕事のプレビュー

• コルビン、フレッド H. (1919)。『労働力の流動 性、忠誠心、生産量: 機械工場やその他の場所での戦争活動の結果からわかる時代の流れの考察』ニューヨーク市:マグロウヒル。LCCN 19006158。OCLC  512539。