スタートアップ企業

スタートアップとは、起業家がスケーラブルなビジネスモデルを模索、開発、検証するために立ち上げる会社またはプロジェクトのことです。^{[1] [2]}起業家精神には、自営業や株式公開を意図していないビジネスを含むすべての新規ビジネスが含まれますが、スタートアップは、単独創業者を超えて大きく成長することを目指す新規ビジネスです。^[3]スタートアップは、当初は不確実性が高く^{[4] 、失敗率も高くなりますが、そのうちの少数は、}ユニコーンのように成功し影響力を持つようになります。^[5]

スタートアップは通常、問題を解決する方法を持っている創業者（単独創業者）または共同創業者によって始まります。スタートアップの創業者は、問題インタビュー、ソリューションインタビュー、および最小限の実行可能な製品（MVP）、つまりプロトタイプの構築によって市場検証を行い、ビジネスモデルを開発および検証します。スタートアップのプロセスには長い時間がかかる可能性があるため、継続的な努力が必要です。長期的には、失敗率が高く、結果が不確実であるため、継続的な努力は特に困難です。^[6]ビジネスプランを作成することで、将来何をすべきか、どのように計画してアイデアを実現するかが概説されます。通常、これらのプランは、ビジネス戦略の最初の3〜5年間の概要を示します。^[7]

ベンチャー企業として登場するスタートアップの背後にあるモデルは、通常、デザインサイエンスと関連付けられています。デザインサイエンスは、企業のバックボーンを設計および構築するための一貫した規範的なアイデアと提案のセットであると考えられるデザイン原則を使用します。^[8]たとえば、初期のデザイン原則の1つは、許容可能な損失です。^[9]

情報不足、高い不確実性、迅速な意思決定の必要性から、創業者は通常、多くのヒューリスティックスを使用し、リーダーシップの決定に偏りを示します。 ^[10]

起業家は、自分の起業とその成果に対する影響力について自信過剰になることが多い（コントロール錯覚の場合）。以下は、起業家が新しいビジネスを始める際に陥る最も重要な意思決定バイアスの一部です。^[10]

1. 自信過剰:客観的な正確さよりも主観的な確実性が高いと認識する。
2. コントロールの錯覚:偶然ではなくスキルがパフォーマンスをどれだけ向上させるかを過度に強調します。
3. 少数の法則:限られたサンプルを使用して、より大きな集団についての結論を導きます。
4. 可用性バイアス:例を思いつくのがどれだけ簡単かに基づいて、イベントの確率について判断します。
5. コミットメントのエスカレーション:成功しなかった取り組みや行動方針を過度に継続する。

スタートアップ企業は、コミットメントのエスカレーション、自信過剰、コントロールの錯覚などの意思決定バイアスの悪影響を軽減するために、いくつかの行動原則を使用してできるだけ早く証拠を生成します。

多くの起業家は、スタートアップを立ち上げる際にメンターからのフィードバックを求めます。メンターは創業者を指導し、起業家としてのスキルを伝え、新進気鋭の起業家の自己効力感を高めることができます。 ^[11]メンタリングは、起業家が自分の地位やアイデンティティに関連する資産を維持する方法に関する知識を高め、リアルタイムのスキルを強化するための指導を提供します。^[12]

スタートアップの設立には多くの原則があります。必要な原則のいくつかを以下に示します。

リーンスタートアップとは、限られたリソースと大きな不確実性の中でスタートアップを創設および設計し、より柔軟かつ低コストでベンチャーを構築するための明確な原則の集合です。これは、起業家がベンチャーの仕組みに関する暗黙の仮定を明示的にし、それを実証的にテストできるという考えに基づいています。^[13]実証的テストは、これらの仮定を検証/検証し、新しいベンチャーのビジネスモデルを積極的に理解することであり、そうすることで、新しいベンチャーは構築、測定、学習のループで反復的に作成されます。したがって、リーンスタートアップは、起業家の学習とビジネスモデル設計のための一連の原則です。より正確には、不確実性の下で積極的に実証的に反復的な経験的学習を目的とした一連の設計原則です。通常、リーンスタートアップはいくつかのリーン原則に焦点を当てています。

• 解決する価値のある問題を見つけ、解決策を定義する
• 市場検証のために早期導入者を関与させる
• より小規模でより高速な反復で継続的にテストする
• 機能を構築し、顧客の反応を測定し、アイデアを検証/反論する
• 計画の方向転換をいつ行うべきかについての証拠に基づく決定
• スピード、学習、集中力を最大限に高める

スタートアップの重要な原則は、需要の弱いビジネスアイデアを避けるために、顧客中心の製品やサービスを提供する前に市場のニーズを検証することです。^[14]市場検証は、アンケート、コールドコール、電子メールの返信、口コミ、サンプル調査など、さまざまな方法で行うことができます。^[15]

デザイン思考は、顧客のニーズを積極的に理解するために使用されます。デザイン思考と顧客開発は、情報源、求められる情報の種類、その情報の解釈に同じバイアスが現れる可能性があるため、バイアスのリスクを排除できないため、バイアスがかかる可能性があります。^[16]人々がこれから行う決定の反対のことを考慮するように促すことは、自信過剰、後知恵バイアス、アンカリングなどのバイアスを軽減する傾向があります。^{[17] [18]}

スタートアップでは、多くの決定が不確実性の中で行われるため^[4]、スタートアップにとって重要な原則は機敏性と柔軟性です。創業者は、スタートアップが将来簡単に変更できるように、柔軟な方法でスタートアップを設計するためのオプションを組み込むことができます。

不確実性は個人間でも（私は去年よりも今年はより不確実性を感じています）、個人間でも（彼は彼女よりも不確実性を感じています）変化します。ある研究によると、起業家はより不確実性を感じるとより多くの機会を識別しますが（個人内差異）、他の人よりも不確実性を感じる起業家は他の人よりも多くの機会を識別しません（個人間差異なし）。^[4]

スタートアップは、自社のビジネスモデルを運営するために、他の企業と提携関係を結ぶことがある。^[19]他の企業にとって魅力的になるためには、スタートアップは経営スタイルや製品などの内部機能を市場の状況に合わせる必要がある。2013 年の調査で、Kask と Linton は、発明を商品化するスタートアップの 2 つの理想的なプロファイル、または構成またはアーキタイプを開発している。継承者のプロファイルでは、あまり起業家精神にあふれていない (より保守的) 経営スタイルが求められ、スタートアップは漸進的な発明 (以前の標準に基づく) を行う必要がある。このプロファイルは、支配的な設計 (この市場では明確な標準が適用されている) のある市場で、より成功 (ビジネス パートナーを見つける) するように設定されている。これとは対照的に、プロファイルは創始者であり、経営スタイルは非常に起業家精神にあふれ、根本的な発明または破壊的なイノベーション(まったく新しい標準) が開発されている。このプロファイルは、支配的な設計 (確立された標準) のない市場で、より成功 (ビジネス パートナーを見つける) するように設定されている。新しいスタートアップ企業は、発明を商業化する際に、ビジネスパートナーを見つけて魅力的な存在になるために、いずれかのプロファイルに沿う必要があります。ビジネスパートナーを見つけることで、スタートアップ企業は成功する可能性が高まります。^[20]

スタートアップは通常、ビジネスアイデアを実現するために多くの異なるパートナーを必要とします。商業化のプロセスは、その過程で反復と新しい洞察を伴う困難な道であることが多いです。HascheとLinton ^[21]は、スタートアップは他の企業との関係から学ぶことができ、たとえ関係が終わったとしても、スタートアップは今後どのように進むべきかについての貴重な知識を得ることになると主張しています。スタートアップにとって関係がうまくいかないときは、変更を加える必要があります。HascheとLintonによると、3つのタイプの変更が特定できます。^[21]

• スタートアップのビジネスコンセプトの変更
• コラボレーション星座の変更（複数の関係の変更）
• ビジネス関係の特性の変化（パートナーとの取引関係からより協力的な関係へなど）

スタートアップは、リソースが枯渇する前に、猛スピードで学習する必要があります。積極的な行動（実験、探索など）は、創業者の起業に対する学習を強化します。^[22]効果的に学習するために、創業者は反証可能な 仮説を立て、最小限の実行可能な製品（MVP）を構築し、A/Bテストを実施することがよくあります。

市場検証、デザイン思考、リーンスタートアップから得た重要な知識により、創業者はビジネスモデルを設計することができます。しかし、市場検証について十分な知識を得る前に、ビジネスモデルに飛び込みすぎないことが重要です。ポール・グラハムは次のように述べています。「私が創業者に言うのは、最初はビジネスモデルにこだわりすぎないことです。最初に最も重要なことは、人々が望むものを作ることです。それができなければ、ビジネスモデルがどれだけ優れていても意味がありません。」^[23]

創業者または共同創業者は、スタートアップ企業の初期立ち上げに関与する人々です。強力なチームを作るには、共同創業者として主に 3 人が必要です。製品担当者 (エンジニアなど)、マーケティング担当者 (市場調査、顧客対応、ビジョン)、財務または運用担当者 (運用や資金調達を担当) です。

スタートアップの全体的な戦略を担当する創業者は、既存企業のCEOと同様に、創業者兼CEOの役割を果たします。スタートアップスタジオは、創業者とチームメンバーが、彼らが構築するビジネスとともに成長する機会を提供します。前進の勢いを生み出すために、創業者はチームメンバーが会社内で成長し進化する機会を確実に提供する必要があります。^[24]

米国の証券規制の文言では、共同創業者は規制Dに基づくプロモーターとみなされている。米国証券取引委員会によるプロモーターの定義には以下が含まれる。(i) 単独で、または1人以上の他の人と共同で、直接的または間接的に発行体の事業または企業の設立および組織化に主導権を握る人物。^[25]ただし、すべてのプロモーターが共同創業者なわけではない。実際、何が共同創業者となるのかについての正式で法的定義はない。^{[26] [27] [28]自分自身を共同創業者と呼ぶ権利は、他の共同創業者との合意を通じて、または新興企業の取締役会、投資家、または株主の許可を得て確立できる。}株主間契約のような明確な合意がない場合、誰が共同創業者であるかについて紛争が生じる可能性がある。

自己効力感とは、個人が新しいビジネスやスタートアップを立ち上げる自信のことです。これはスタートアップの行動と密接な関係があります。^[29]起業家の自己効力感は、目標、タスク、課題に取り組む際に大きな役割を果たします。自己効力感の高い起業家、つまり自分はうまくやれると信じている起業家は、困難なタスクを避けるべきものではなく、習得すべきものとして捉える傾向があります。

起業家はストレスを感じることが多い。彼らには内外からのプレッシャーがある。内部的には、期限内にプロトタイプを開発し、製品やサービスを市場に出す準備をする必要がある。外部的には、投資家やその他の利害関係者のマイルストーンを達成し、スタートアップへの継続的なリソースを確保することが求められている。^[31]不確実な状況下で新しい会社を立ち上げるのはストレスフルな性質であるため、ストレスへの対処は起業家にとって極めて重要である。ストレスへの対処に失敗すると、精神的消耗につながり、創業者がスタートアップを閉鎖または撤退する可能性がある。

スタートアップのプロセスには長期間、ある推定によれば3年以上かかる可能性があるため、継続的な努力が必要です。^[32]失敗率が高く、結果が不確実なため、長期にわたる継続的な努力は特に困難です。^[31]

スタートアップの創業者の中には、大企業の幹部に比べて、服装、オフィス空間、マーケティングにおいてよりカジュアルで型破りな姿勢を見せる人もいる。例えば、2010年代のスタートアップの創業者は、ビジネスミーティングにパーカーやスニーカーなどのカジュアルな服を着ていた。彼らのオフィスには、ビリヤード台、卓球台、フットボール台、ピンボールマシンなどの娯楽施設が備え付けられていることもある。これらは、楽しい職場環境を作り、チーム開発やチームスピリットを刺激し、創造性を奨励するために使われている。一般従業員が創業者や最高経営責任者と非公式に話せる「フラット」な組織構造の採用など、カジュアルなアプローチの一部は、職場の効率性を高めるために行われており、これはビジネスを軌道に乗せるために必要なことである。^[33]

1960年の研究で、ダグラス・マクレガーは職場での画一性に対する罰や報酬は必要ではないと強調した。なぜなら、インセンティブがなくても働く意欲を持って生まれる人もいるからだ。^[34]スタートアップの中には、幹部、管理者、監督者、従業員という厳格な指揮統制の階層構造を採用していないところもある。スタートアップの中には、従業員にストックオプションなどのインセンティブを提供して、スタートアップ時からの「賛同」を増やすところもある（会社がうまくいけば、これらの従業員も利益を得る立場にあるため）。このようにストレス要因がなくなることで、スタートアップの従業員や研究者は周囲の作業環境にあまり気を取られず、目の前の課題を達成することに集中できるようになり、自分自身と会社の両方にとって素晴らしいことを成し遂げる可能性が生まれる。

スタートアップ企業の失敗率は非常に高い。2014年のフォーチュン誌の記事では、スタートアップ企業の90%が最終的に失敗すると推定されている。失敗したスタートアップ企業101社をサンプルとして調査したところ、失敗の理由として、製品やサービスに対する消費者の関心の欠如（失敗企業の42%）、資金または現金の問題（29%）、人事または人員配置の問題（23%）、ライバル企業との競争（19%）、製品またはサービスの価格設定の問題（18%）の5つの共通要因のうち1つ以上を経験していることが報告されている。 ^[5]資金の問題の場合、従業員は給料を受け取れない可能性がある。これらの企業は、存続可能であると判断されれば他の企業に買収されることもあるが、多くの場合、従業員には労働時間に対する収入の損失を取り戻す手段がほとんどない。^[35]創業者の3分の1以上が、資金不足が失敗の原因だと考えている。次に創業者は、資金不足または投資家の関心の欠如が失敗の原因だと考えている。スタートアップの初期段階で起こりがちなこうしたよくある間違いや失敗は失敗につながる可能性がありますが、起業家がリスクを軽減するために取ることができる予防策があります。たとえば、スタートアップスタジオは、資金や不十分なチーム構造など、個人起業家が直面する多くの障害に対する緩衝材となるため、初期段階のスタートアップにとって良いリソースとなります。^[36] 16万社の失敗した企業を対象とした別の大規模な調査では、機能不全の創設チーム、貧弱な事業計画、または欠陥のある製品市場適合などの主要な要因が失敗の主な原因の例として特定されました。^[37]

スタートアップの初期段階では、人材や資金、さらには専任の特許弁護士が不足しているため、大企業との競争が難しくなり、特許出願にかかる時間が増加し、出願の可能性も低下します。^[38]

失敗した起業家、または再起者が、しばらくして同じ分野でほぼ同じ活動で再起すると、より優れた起業家になる可能性が高まります^{[39] 。 [40]}しかし、いくつかの研究によると、再起者は米国よりもヨーロッパで強く阻止されています。^[41]

多くの機関や大学がスタートアップに関するトレーニングを提供しています。大学の文脈では、一部のコースは起業家コースであり、スタートアップの話題も扱っていますが、他のコースはスタートアップに特化しています。スタートアップコースは、伝統的な経済やビジネスの分野だけでなく、情報技術分野にも存在します。スタートアップはソフトウェアに焦点を当てていることが多いため、スタートアップのビジネス面と並行してソフトウェア開発に焦点を当てた授業が行われることもあります。^[42]

創業者はスタートアップを立ち上げるために多くのことを経験します。スタートアップには忍耐と回復力が必要であり、トレーニングプログラムにはビジネス要素と心理的要素の両方が必要です。^[43]起業家教育は起業家精神の態度と行動制御の認識を高めるのに効果的であり、^[44]人々とそのビジネスの成長に役立ちます。^[43]スタートアップトレーニングのほとんどは体験学習の形式に分類され、^{[45] [46]}学生は新しいベンチャーチームとして実際の起業家精神の文脈に大きく触れます。^{[47] [13]グループベースの体験型スタートアップトレーニングの例としては、顧客開発[48]}とリーンスタートアップ^[49]の原則をテクノロジーベースのスタートアッププロジェクトに適用する Lean LaunchPad イニシアチブがあります。

スタートアップは、通常、著しいリソース不足の中で運営され、^[50]運営実績がほとんどないか全くなく、^[51]実務経験のほとんどない個人で構成されていると考えられているため、^{[52] [53]}教室の設定でスタートアップをかなり正確にシミュレートすることが可能です。実際、学生が在学中や卒業後に実際のスタートアップに参加することは珍しくありません。同様に、ソフトウェアスタートアップをテーマにした大学のコースでは、学生がコース中にモックアップのスタートアップを見つけ、希望があればそれを実際のスタートアップにすることを奨励することがよくあります。^[42]ただし、このようなモックアップのスタートアップは、スタートアップが通常直面する課題（運営を継続するための資金不足など）がコースの設定に存在しない場合、実際のスタートアップの実践を正確にシミュレートするには不十分な場合があります。^[54]

現在まで、起業家育成トレーニングの多くは、参加者とトレーニング内容に合わせてカスタマイズされていません。

スタートアップ エコシステムの規模と成熟度は、スタートアップが立ち上げられ、成長してスタートアップの規模と成功に影響を与える場所です。スタートアップ エコシステムは、個人 (起業家、ベンチャー キャピタリスト、エンジェル投資家、メンター、アドバイザー)、機関および組織 (トップクラスの研究大学および研究所、大学が運営するビジネス スクールおよび起業家育成プログラムおよびセンター、非営利の起業家育成支援組織、政府の起業家育成プログラムおよびサービス、商工会議所) 、ビジネス インキュベーターおよびビジネス アクセラレーター、トップクラスの業績を誇る起業家企業およびスタートアップで構成されます。これらすべての要素を備えた地域は、「強力な」スタートアップ エコシステムであると見なされます。

最も有名なスタートアップ エコシステムの 1 つがカリフォルニア州のシリコン バレーです。ここでは、大手のコンピューターおよびインターネット企業と、スタンフォード大学などのトップ レベルの大学が、刺激的なスタートアップ環境を作り出しています。マサチューセッツ工科大学があるボストンや、トップ レベルの研究分野であるWISTAの本拠地であるベルリンにも、数多くのクリエイティブ産業、一流の起業家、スタートアップ企業が存在します。基本的に、イスラエルのSilicon Wadi、フランスのInovallée、イタリアのトリエステのAREA Science Parkなど、世界中で基礎研究、大学、テクノロジー パークをネットワーク化して、スタートアップに適したエコシステムを構築する試みが行われています。

あらゆる種類のビジネスで、そして世界中でスタートアップが生まれていますが、スタートアップ企業と特に関連している場所やビジネス分野がいくつかあります。1990年代後半のインターネット バブルは、膨大な数のインターネット スタートアップ企業と関連しており、インターネット アクセスを提供する技術を販売している企業もあれば、インターネットを使用してサービスを提供している企業もありました。このスタートアップ活動のほとんどは、最も有名なスタートアップ エコシステムであるシリコン バレーで行われました。シリコン バレーは、スタートアップ企業の活動レベルが高いことで知られる北カリフォルニアの地域です。

スタンフォード工業団地における「シリコン系スタートアップ」の爆発的ブームのきっかけは、1957年にショックレー半導体の従業員と、同社の名を冠した創業者であり、ノーベル賞受賞者でトランジスタ の共同発明者でもあるウィリアム・ショックレーとの間で起きた個人的な論争だった。…（彼の従業員は）退職後すぐにフェアチャイルド・セミコンダクターを設立した。…数年後、フェアチャイルドは足場を固め、この分野で強力な存在となった。同社の創業者たちは、自らの最新のアイデアに基づいて会社を設立するために退職し始め、彼らの元リーダーたちもこの道を歩み始めた。…このプロセスは勢いを増し、かつてスタンフォードの研究公園で始まったものは、まさにスタートアップの雪崩となった。…こうして、わずか20年の間に、ショックレーの元従業員のうちわずか8人が65の新しい企業を生み出し、それらはその後も同じようなことを続けた。^[55]

スタートアップ支援者たちは、NY Tech Meet Up ^[56]やBuilt in NYC ^{[57]などの組織を通じて、}ニューヨーク市にテクノロジー系スタートアップのコミュニティを築こうとしている。2000年代初頭、倒産したスタートアップ企業の特許資産は、特許トロールと呼ばれる人々によって購入され、特許で保護されている技術を侵害している可能性のある企業に対してその特許を主張していた。^[58]

スタートアップ投資とは、初期段階の企業に投資する行為である。創業者自身の貢献に加えて、スタートアップの中には成長のいくつかの段階で追加の投資を調達するところもある。投資を調達しようとするスタートアップのすべてが資金調達に成功するわけではない。^[要出典]ベンチャーキャピタルはプライベートエクイティの下位区分であり、外部投資家が長期的に高い成長の可能性を秘めた小規模スタートアップに資金を提供する。ベンチャーキャピタルは、歴史的背景を持たない若い企業に投資される発明の資金である。通常、ベンチャーキャピタルのビジネスは非常にリスクが高いが、同時に高いリターンも期待できる。^[59]

米国では、JOBS法の結果として、スタートアップによる資金調達が容易になった。^{[60] [61] [62] [63]いくつかの国で合法化されたオンライン投資の一形態である}エクイティクラウドファンディングの出現以前は、スタートアップは、通常、証券取引所へのスタートアップの証券の上場を含む新規株式公開（IPO）の規制当局からの承認を得るまで、一般大衆に対して投資機会として自らを宣伝することはなかった。今日では、取引所への上場を伴わないIPOの代替形態がスタートアップやスタートアッププロモーターによって一般的に採用されており、そのため、投資家や潜在的投資家が登録済み公開企業から日常的に受け取る経営陣による財務情報の義務的な定期開示や事業状況の事実に基づく説明など、特定の規制遵守義務を回避できる可能性がある。^[64]

過去10年間で、ヨーロッパでは急速なスタートアップシーンが発展し、70社以上のユニコーンを含む世界的なプレーヤーが誕生し、200万人以上の雇用が創出されました。ヨーロッパのスタートアップへの投資は、2010年から2020年の間に6倍に増加し、約400億ユーロに達しました。^{[65] [66]}ヨーロッパは、若い企業が業界のリーダーに成長するための支援が不十分なため、若い企業の育成がうまくいっていない。有望なヨーロッパのスタートアップは、拡大して成熟するために必要な資本を調達するのに苦労します。彼らは、米国の深い資本市場に移転するか、より多くの資金を持つより大きなライバルに身を売ることを余儀なくされます。その結果、米国のスタートアップは通常、ヨーロッパの最大5倍もの資金を調達できます。^{[65] [67]}

投資家は一般的に、強力な共同創業チーム、バランスの取れた「リスク/報酬」プロファイル（未検証の破壊的イノベーションによる高いリスクが、高い潜在的リターンによってバランスが取られている）、および「スケーラビリティ」（スタートアップがより多くの市場や顧客にサービスを提供することで事業を拡大できる可能性）を特徴とする新興企業に最も惹かれます。^[要出典]魅力的なスタートアップは一般的に、「ブートストラッピング」（創業者によるスタートアップの自己資金）コストが低く、リスクが高く、投資収益率が高い可能性があります。成功したスタートアップは、限られた資本、労働力、または土地の投資で急速に成長する可能性があるという意味で、確立されたビジネスよりもスケーラブルです。^{[68] [検証に失敗]}タイミングは、多くの場合、最大のスタートアップの成功にとって最も重要な要素の1つですが、^[69]同時に、多くの連続起業家や投資家にとって習得するのが最も難しいことの1つであると認識されています。^[70]

スタートアップ企業には資金調達の選択肢がいくつかある。収益ベースの融資業者は、月間収益の一定割合と引き換えに非希薄化成長資金を提供することでスタートアップ企業を支援することができる。 ^{[71]ベンチャーキャピタル企業やエンジェル投資家は、}シードマネーを会社の株式と交換することでスタートアップ企業の事業開始を支援することがある。ベンチャーキャピタリストやエンジェル投資家は、ごく少数のスタートアップ企業が存続し利益を上げることを期待して、さまざまなスタートアップ企業（ポートフォリオ）に資金を提供する。しかし実際には、多くのスタートアップ企業は、最初は「ブートストラッピング」を使用して創業者自身によって資金提供されている。これは、友人や家族からのローンや金銭的贈与を貯蓄やクレジットカードの負債と組み合わせてベンチャー企業の資金を調達するものである。ファクタリングも別の選択肢であるが、これはスタートアップ企業に限ったものではない。その他の資金調達の機会には、さまざまな形態のクラウドファンディング、たとえばエクイティクラウドファンディング^[72]があり、スタートアップ企業は、通常インターネット上でアイデアを売り込むことで、多数の個人から資金を募る。

スタートアップは、スタートアップスタジオなどのより関与度の高いステークホルダーを通じて資金を受け取ることができます。スタートアップスタジオは、事業の立ち上げを成功に導くための資金を提供するだけでなく、人事、財務・会計、マーケティング、製品開発などの広範な運用サポートも提供し、成功の可能性を高め、成長を促進します。^[73]

スタートアップは、資金要件と会社の成長段階に応じて、事前に設定されたラウンドを通じて資金を調達します。スタートアップ投資は一般的に6つの段階に分かれています。

1. エンジェルファンディング
2. シード資金
3. プレシリーズA
4. シリーズB
5. シリーズC、D
6. シリーズE、F以降^[74]

起業家志望者の中には、VCやエンジェルなどからの資金提供がなければ起業できないと考える人もいるが、それは間違いだ。^{[75]実際、} MailChimp、Shopify、ShutterStockの創業者を含め、多くの起業家がほとんど資本なしで成功したビジネスを立ち上げている。^[76]

企業の価値が技術に基づいている場合、経営者にとってそのアイデアに対する知的財産保護を得ることが同様に重要である場合が多い。ニュース雑誌エコノミストは、米国の上場企業の価値の最大75％が現在知的財産に基づいていると推定している（1980年の40％から増加）。^[77]多くの場合、小規模なスタートアップ企業の価値の100％は知的財産に基づいています。そのため、技術志向のスタートアップ企業は、できるだけ早く知的資本を保護するための健全な戦略を立てることが重要です。 ^[78]スタートアップ企業、特に新技術に関連する企業は、創設者や投資家に莫大な利益を生み出すことがあります。最近の例としては、株主やオプションを通じて創設者が億万長者になったGoogleがあります。

スタートアップに投資する場合、投資家が参加できる段階はいくつかある。最初のラウンドはシードラウンドと呼ばれる。シードラウンドは通常、スタートアップがまだ実行のごく初期段階にあり、製品がまだプロトタイプ段階にあるときである。現時点では、パフォーマンスデータや好調な財務状況はない可能性が高い。そのため、投資家はアイデアの強さと既存のチームを頼りにする。この段階では、家族や友人、エンジェル投資家が参加する。この段階では、リスクと見返りのレベルが最大になる。次のラウンドはシリーズAと呼ばれる。この時点で、会社はすでに牽引力を持っており、収益を上げている可能性がある。シリーズAラウンドでは、ベンチャーキャピタル会社がエンジェル投資家やスーパーエンジェル投資家と並んで参加する。次のラウンドはシリーズB、C、Dである。これら3つのラウンドは、新規株式公開（IPO）につながるものである。ベンチャーキャピタル会社とプライベートエクイティ会社が参加する。^[79]シリーズB：企業は安定した収益を生み出しているが、高まる需要に対応するために規模を拡大しなければならない。シリーズ C および D: 新規市場への進出、新製品の開発、買収、IPO の準備などを検討している、財務実績が良好な企業。

規制されていない中小企業への投機的投資の増加が一因とされた大恐慌の後、スタートアップへの投資は主に、スタートアップの共同創業者の友人や家族、ビジネスエンジェル、ベンチャーキャピタルファンドによる口コミによる活動となった。米国では、1933年証券法の施行以来これが当てはまっていた。多くの国が同様の法律を施行し、スタートアップ企業が提供する株式を含む未登録証券の一般的な勧誘と一般的な広告を禁止した。2005年には、 Yコンビネーターによって新しいアクセラレーター投資モデルが導入された。これは、固定期間の投資モデルと固定期間の集中的なブートキャンプスタイルのトレーニングプログラムを組み合わせたもので、シード/初期段階の投資プロセスを合理化し、トレーニングをより体系的に行うものであった。

Yコンビネーターに続いて、世界中で同様のモデルを持つアクセラレーターが数多く登場しました。アクセラレーターモデルはそれ以来非常に一般的になり、広く普及しており、あらゆるスタートアップエコシステムの重要な組織となっています。 2013年9月23日に初めて施行された「スタートアップのジャンプスタート法（JOBS法）」第2条は、米国のスタートアップ企業およびスタートアップの共同設立者またはプロモーターに、認定投資家のみが証券を購入できるという条件で、あらゆる通信手段を使用して一般に公に勧誘および広告する権利を与えました。 ^{[80] [81] [82]}しかし、国によって株式クラウドファンディングに影響を与える規制は、自由と制限のレベルとモデルが異なり、大きく異なります。多くの国では、一般大衆がスタートアップ企業に投資することを制限する制限はありませんが、企業が投資家から求めることができる金額を制限するなど、他の種類の制限がまだ存在する場合があります。クラウドファンディングの肯定的な発展と成長により、^[83]多くの国がクラウドファンディングに関する規制を積極的に更新しています。

スタートアップ向けの最初の投資ベースのクラウドファンディングプラットフォームは、2010年2月にGrow VCによって開始されました^[84]。その後、米国を拠点とする最初の企業であるProFounderが、スタートアップがサイト上で直接投資を調達できるモデルを開始しましたが^[85]、ProFounderは後に規制上の理由で事業の継続を断念することを決定しました^[86]。これは、JOBS法以前に米国市場向けのモデルを開始していたためです。米国でのクラウド投資に関するJOBS法の前向きな進展により、SeedInvestやCircleUpなどの株式クラウドファンディングプラットフォームが2011年に登場し始め、ヨーロッパではinvestière、Companisto、Seedrs、イスラエルではOurCrowdなどのプラットフォームが登場しました。これらのプラットフォームのアイデアは、プロセスを合理化し、市場で発生していた2つの主な問題を解決することです。最初の問題は、スタートアップが資本にアクセスできるようにし、資金調達ラウンドを完了するまでの時間を短縮することでした。2番目の問題は、投資家の取引フローの量を増やし、プロセスを集中化することです。^{[87] [88]}

社内スタートアップは企業家精神の一形態である。^[89]大規模または確立された企業は、しばしば「社内スタートアップ」、つまり社内の他部門から一定の距離を置いて運営される新規事業部門を設立することでイノベーションを促進しようとする。例としては、ベルシステム内の研究ユニットであるベル研究所、ターゲットコーポレーション（デイトンのデパートチェーンの社内スタートアップとして始まった）、マイクロソフトの社内スタートアップによって開発された製品であるスリーディグリーズなどがある。^[90]

スタートアップの中には大きく成長してユニコーン、つまり評価額が10億ドルを超える非公開のスタートアップ企業になる企業もある。この言葉は2013年にベンチャーキャピタリストのアイリーン・リーが作った造語で、そのような成功したベンチャー企業の統計的な希少性を表すために架空の動物が選ばれた。TechCrunchによると、 2019年5月時点でユニコーンは452社あり、そのほとんどは米国にあり、中国がそれに続いている。ユニコーンはいくつかの国に集中している。ユニコーンの上位は、米国が196社、中国が165社、インドが107社^[91]、英国が16社^[92]である。最大のユニコーンには、アント・ファイナンシャル、バイトダンス、滴滴出行、ウーバー、小米、エアビーアンドビーなどがある。企業価値が100億ドルを超えると、その企業はデカコーンと呼ばれる。同社の評価額が1,000億ドルを超えると、Hectocornが使用される予定です。

ニコス・スミルナイオスによれば、シリコンバレーの新興企業はポスト・フォーディズム企業の象徴であり、^[93]フォーディズムが重視した連帯、経済的安全、平等から離れ、自由、自律性、真正性といった価値観への移行を反映している。

アントワーヌ・グーリティンなどの研究者にとって、スタートアップモデルは、多くのデジタル関連オブジェクトと同様に、エフゲニー・モロゾフが説明する「解決主義」の論理によって支えられている。技術的解決主義は、スタートアップが作成したようなデジタルツールのおかげで、あらゆる種類の問題に対してシンプルで技術的な解決策が見つかるという信念に対応する。したがって、スタートアップに期待されるのは、問題の根本原因に対処することではなく、効果的な技術的解決策を迅速に見つけることである。^[94]

スタートアップの組織モデルは、元従業員からも疑問視されている。例えば、元スタートアップ従業員のマチルド・ラマディエは、2017年にフランスで「新世界へようこそ。スタートアップのクールさを生き延びた方法」^{という著書を出版し、この議論を前面に押し出した。 [95]}それ以来、認識は^高まっている。^[96]スタートアップの非階層的組織とは、すべての従業員が会社の円滑な運営に同等の責任を負うことを意味する。それらは、形式的な階層的制約ではなく、自発的な取り組みと内面化された行動規範に基づいている。^{[93]従業員は目標}を達成するよう奨励され、残業制限を超えることもよくある。この高度に連携された環境では、仕事と私生活がしばしば混ざり合っている。従業員は、議論することなく、コストを計算せずに自分自身を捧げること、常に連絡が取れ、対応可能であること、専門的な関与（時間と活動の面で）に見合った報酬を求めることなく、組織の一般的な利益を個人的な利益よりも優先することが期待されています。最後に、会社自体が完全に安定していないため、スタートアップの従業員の雇用契約は不安定であることがよくあります。^[97]

経済学者スコット・A・シェーンは、多くの国で発表された新興企業に関するデータを用いて、公共政策の観点から結論を導き出している。彼は新興企業を奨励する公共政策に批判的で、こうした政策は失敗する可能性が高く、経済的な影響が小さく、雇用をほとんど生み出さない限界的な事業を生み出すことにつながるという証拠を指摘している。^[98]

現在、サンフランシスコ湾岸地域には14,500のスタートアップ企業があり、世界で最も多くのスタートアップ企業が集まっている。これにニューヨーク市が12,500社、イスラエルのシリコンワディが約9,000社で続き、人口一人当たりのスタートアップ企業数は世界最多となっている。^{[99] [100]}

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