デザインマネジメント

デザインマネジメントは、デザイン、戦略、プロジェクトマネジメント、サプライチェーンの技術を用いて創造的プロセスをコントロールし、創造性の文化をサポートし、デザインのための構造と組織を構築する研究分野です。デザインマネジメントの目的は、組織がデザインを通じて戦略目標とミッション目標を達成できる効率的なビジネス環境を開発し、維持することです。デザインマネジメントは、発見段階から実行段階まで、ビジネスのすべてのレベル（運用レベルから戦略レベルまで）における包括的な活動です。「簡単に言えば、デザインマネジメントはデザインのビジネス面です。デザインマネジメントには、イノベーションを可能にし、生活の質を高め、組織の成功をもたらす効果的に設計された製品、サービス、コミュニケーション、環境、ブランドを生み出す継続的なプロセス、ビジネス上の決定、戦略が含まれます。」^[1]デザインマネジメントの分野は、マーケティングマネジメント、オペレーションマネジメント、戦略マネジメントと重複しています。

伝統的に、デザインマネジメントはデザインプロジェクトのマネジメントに限定されていると考えられていましたが、時が経つにつれて、機能的および戦略的なレベルで組織の他の側面も含むように進化しました。最近の議論は、デザイン思考を戦略的マネジメントに統合し、学際的かつ人間中心のマネジメントアプローチにすることに関するものです。このパラダイムは、より伝統的なマネジメントパラダイムに関連する実践と比較して、共同的で反復的な作業スタイルと帰納的推論モードにも焦点を当てています。^[2]

多くの企業にとって、デザインはブランド エクイティ、差別化、製品品質における戦略的資産となっています。デザイン関連の活動を改善し、デザインと企業戦略をより密接に結び付けるために、デザイン管理を適用する組織が増えています。

デザインマネジメントの多面的な性質はさまざまな意見を生み、^[3]全体的な定義を与えることを困難にしています。さらに、デザインマネージャーの役​​割と責任は多岐にわたります。これらの要因は、関連する業界、会社の規模、市場の状況、組織の活動におけるデザインの重要性など、他の多くの影響と組み合わされています。その結果、デザインマネジメントは単一のデザイン分野に限定されず、通常は個々の組織内での適用状況に依存します。

抽象的なレベルでは、デザイン管理はデザイン、組織、市場のインターフェースにおいて 3 つの重要な役割を果たします。3 つの重要な役割は次のとおりです。

1. デザイン戦略を企業戦略やブランド戦略、あるいはその両方と整合させる
2. さまざまな設計分野（設計クラス）にわたって、設計結果の品質と一貫性を管理する
3. ユーザーエクスペリエンスの新しい方法を強化し、ユーザーのニーズに合わせた新しいソリューションを作成し、競合他社のデザインとの差別化を図る

デザイン管理とは、企業の目標達成のために組織が利用できるデザイン リソースをライン マネージャーが効果的に活用することです。したがって、デザイン管理は、デザインを組織内に位置づけること、主要な管理問題の解決に関連する特定のデザイン分野を特定すること、およびマネージャーがデザインを効果的に活用できるようにトレーニングすることに直接関係します。

— ピーター・ゴーブ^[4]

デザイン管理は、企業の本質や業務に直結する複雑で多面的な活動です。[...] 決まりきった公式や箇条書き、マニュアルで説明できるものではありません。企業ごとに組織や社内文化は異なりますが、デザイン管理も例外ではありません。しかし、企業ごとに異なるからといって、デザインを厳格かつ効果的に管理することの重要性が薄れるわけではありません。

— ジョン・サッカラ^[5]

数学などの独自の科学とは異なり、デザインの視点、活動、または分野は、一般的に受け入れられている共通分母にまで至っていません。デザインの歴史的な始まりは複雑であり、デザインの本質は今も議論が続いている主題です。^{[6] [7] [8]}デザインでは、理論と実践の間には明確な違いがあります。理論の流動的な性質により、デザイナーは厳格な構造に束縛されることなく活動することができます。実際には、決定はしばしば直感と呼ばれます。ゴーブは、1976年の著書『デザインの分類』で、デザインを3つの異なるクラスに分類しました。デザインマネジメントは、製品（工業デザイン、パッケージデザイン、サービスデザインなど）、情報（グラフィックデザイン、ブランディング、メディアデザイン、ウェブデザインなど）、環境（小売デザイン、展示デザイン、インテリアデザインなど）の3つのクラスすべてで、またそれらにまたがって機能します。^[9]

すべてのビジネスおよび組織活動におけるマネジメントとは、人々を集めて望ましい目標や目的を効率的かつ効果的に達成する行為である。マネジメントには、計画、編成、人員配置、指導または指揮、および組織（1人以上の個人または団体のグループ）または目標達成のための努力の管理が含まれる。[^{注 1] [10]}リソーシングには、人的資源、財務資源、技術資源、天然資源の配置と操作が含まれる。20世紀末に向けて、ビジネスマネジメントは、人的資源管理、運用管理（または生産管理）、戦略管理、マーケティング管理、財務管理、および経営情報システムを担当する情報技術管理の6つの独立した分野で構成されるようになった。^{[要出典]このように管理を機能カテゴリに細分化することは困難ですが、管理の分野を理解するのに役立ちます。デザインマネジメントは、主に}マーケティング管理、運用管理、戦略管理の分野と重複しています。

デザイン マネージャーはデザイン リーダーシップの分野で活動することが多いが、デザイン マネジメントとデザイン リーダーシップは相互に依存しており、互換性はない。マネジメントとリーダーシップと同様に、目的、目的の達成、成果、成果が異なっている。デザイン リーダーシップは、ビジョンの作成から変更、革新、創造的なソリューションの実装へと導く。デザイン リーダーシップは、モチベーションを通じてコミュニケーションとコラボレーションを刺激し、野心を設定し、長期的な目標を達成するための将来の方向性を示す。対照的に、デザイン マネジメントは受動的とみなされ、特定のスキル、ツール、方法、テクニックを使用して、特定のビジネス状況に対応する。ただし、デザイン マネジメントは、研究で見られるように、積極的かつ創造的な観点から見ることもできる (たとえば、研究アンソロジー「Management of Design alliances」、Bruce および Jevnaker 編を参照)。デザイン マネジメントでは、デザイン リーダーシップがどこに向かうべきかを知る必要があり、デザイン リーダーシップは、デザイン マネジメントがそこに到達する方法を知る必要がある。^[11]

デザインマネジメントの歴史を辿るのは難しい。デザインマネジメントという表現が文献に初めて登場したのは1964年のことだが、^[12]それ以前の貢献によって、この表現が生まれる背景が作られた。その歴史を通じて、デザインマネジメントは、建築、工業デザイン、マネジメント、ソフトウェア開発、エンジニアリングといったさまざまな分野や、システム理論、デザイン方法論などの動きから影響を受けてきた。デザインやマネジメントに直接起因するものではない。

デザイン管理への初期の貢献は、企業レベルでビジネス目標を達成するためにさまざまなデザイン分野がどのように調整されたかを示し、デザインが競争力として早期に理解されていたことを示しています。その文脈では、デザインは単に美的機能として理解され、デザイン管理はプロジェクト計画のレベルで行われていました。

ビジネス目標を達成するためにデザインを管理するという慣行は、1907年に初めて文書化されました。ドイツ工作連盟は、伝統的な工芸と工業大量生産技術を統合することでイギリスやアメリカとの競争力を高めるための国家支援の取り組みとして、12人の建築家と12の企業によってミュンヘンに設立されました。 ^[13]ドイツ人デザイナー兼建築家のピーター・ベーレンスは、一般電気会社（AEG）の企業アイデンティティ全体（ロゴタイプ、製品デザイン、マーケティングコミュニケーション、社屋建築など）を制作し、歴史上初の企業デザイン管理のリーダーと見なされています。^[要出典] AEGでの彼の仕事は、工作連盟の取り組みと目標の実行可能性と活力を初めて大規模に実証したものであり、デザイン管理への最初の貢献と見なすことができます。^[14]

その後の数年間、企業は消費者の認知度と認識度を高め、競合他社との差別化を図るために、コーポレート・アイデンティティとコーポレート・デザインの原則を適用した。オリベッティは、コーポレート・デザイン活動を通じてデザインを重視していることで有名になった。^[15] 1936年、オリベッティは広報部門にジョバンニ・ピントーリを雇い、製品デザイン部門からマルチェロ・ニッゾーリを昇進させ、包括的な企業理念に基づいたデザインを展開した。1956年、オリベッティの魅力的なブランド・キャラクターに触発されたIBMのCEO 、トーマス・ワトソン・ジュニアは、アメリカ人建築家で工業デザイナーのエリオット・ノイズを雇用し、製品、グラフィックス、展示、建築、インテリア、美術など、包括的なブランド・アイデンティティの要素を指導・監督するデザイン管理システムとともに、一貫したブランド・デザイン戦略からなる企業全体のIBMデザイン・プログラムを開発させた。^[16] 1960年代まで、デザイン界における議論は人間工学、機能主義、企業デザインに集中していたが、経営界における議論はジャストインタイム、総合的品質管理、製品仕様に焦点が当てられていた。当時のデザインマネジメントの主な提唱者は、AEG、バウハウス、HfGウルム、英国デザイン評議会、​​ドイツ工作連盟、オリベッティ、IBM、ピーター・ベーレンス、ウォルター・ペプケであった。^{[14] [16]}

1960 年代のデザイナーの仕事は産業界の影響を受け、デザインに関する議論は美的機能から産業界との積極的な協力へと発展しました。デザイナーはエンジニアやマーケティング担当者とチームを組んで作業する必要があり、デザインは製品開発プロセスの一部とみなされていました。初期のデザイン管理は、システム サイエンスとデザインサイエンスの出現 (例:ドイツ、米国、英国における「デザイン方法論の開花期」) の影響を強く受けており、その主な貢献者は建築のバックグラウンドを持っていました。デザイン管理に関する初期の議論は、アングロサクソンの文献 (例: Farr およびHorst Rittel )、デザイン研究の方法論的研究(例: HfG UlmおよびChristopher Alexander )、およびビジネス研究の理論の影響を強く受けていました。デザイン管理は、主に 2 つの問題を扱っていました。

• 企業計画目標システムの開発方法
• 方法論的情報処理の問題を解決する方法

企業の成功に向けたプロセスと意思決定を構造化するための手段とチェックリストが開発された。^[17]この時期のデザインマネジメントへの主な貢献者は、マイケル・ファー、ホルスト・リッテル、HFGウルム、クリストファー・アレクサンダー、ジェームズ・ピルディッチ、ロンドン・ビジネス・スクール、ピーター・ゴーブ、デザインマネジメント協会、王立芸術協会であった。デザイン分野における議論は、デザイン科学、デザイン方法論、厄介な問題、^{[注 2]}ウルム方法論、デザインとビジネスの関係、新ドイツデザイン、記号論とシナリオ技法に焦点が当てられていた。

1980年代には、多くの経営者がデザインの経済効果に気づき、^{[18] [19] [20] [21]}、デザインマネジメントの需要が高まりました。企業がデザインをどのように管理すればよいか確信が持てなかったため、コンサルティングの市場が生まれました。これは、市場調査、製品コンセプト、プロジェクト、コミュニケーション、市場投入段階、さらには製品と企業の位置付けを含む製品開発プロセスを組織が管理するのを支援することに重点を置いていました。

1990 年には、マーク・オークリー (編集者) による「デザインマネジメント - 問題と方法のハンドブック」^[22]、フランスの研究者ブリジット・ボルハ・デ・モゾタによる書籍「デザインマネジメント」^{[23] 、ピーター・ゴーブ (編集者) による}「デザインマネジメント - ロンドンビジネススクールの論文^」[24]という 3 つの重要な著作が出版されました。この新しい手法に基づくデザインマネジメントのアプローチは、技術マネージャーとマーケティングマネージャー間のコミュニケーションの改善に役立ちました。新しい手法の例には、トレンド調査、製品効果の 3 要素、スタイル マッピング、環境、製品スクリーニング、経験的デザイン手法、サービス デザインなどがあり、組織内でデザインがよりコミュニケーションを重視し、中心的な役割を果たすようになりました。

経営コミュニティでは、経営理論、ポジショニング戦略、ブランド管理、戦略的管理、広告、競争戦略、リーダーシップ、ビジネス倫理、マスカスタマイゼーション、コアコンピタンス、戦略的意図、評判管理、システム理論などのトピックが議論されました。デザイン管理における主な問題と議論には、デザインリーダーシップ、デザイン思考、コーポレートアイデンティティなどのトピックに加えて、運用、戦術、戦略レベルでのデザイン管理の関与が含まれていました。

1980年、フィリップスのデザイン担当シニアマネージングディレクターのロバート・ブライヒは、デザイン、生産、マーケティングを一つのユニットとみなすデザイン管理システムを導入しました。^[25]これは、デザインをビジネスの中核要素として定義する上で重要な貢献でした。フィリップスデザインでは、ステファノ・マルツァーノが1991年にCEO兼チーフクリエイティブディレクターに就任し、ロバート・ブライヒの仕事を引き継いで、デザインプロセスをビジネスプロセスと整合させ、デザイン戦略を全体的なビジネス戦略の重要な資産として推進しました。

1989年にIBMデザインプログラムのコーポレートヘッドに任命されたトム・ハーディは、IBMのデザインコンサルタントであるリチャード・サッパーと共同で、1956年にエリオット・ノイズ、ポール・ランド、チャールズ・イームズによって最初に確立されたIBMデザインプログラムのルーツに戻るための戦略的デザイン管理の取り組みを開始しました。その目的は、顧客体験主導の品質、親しみやすさ、現代的な製品イノベーションでIBMのブランドイメージを復活させることでした。大成功を収めたIBM ThinkPadは、1992年にこの戦略から生まれた最初の製品であり、その後に続いた他の革新的で受賞歴のある製品とともに、1993年に新しくCEOに任命されたルイス・V・ガースナー・ジュニアによって開始されたIBMのブランド再生の取り組みにおいて、デザインを戦略的資産として位置付けるのに役立ちました。^{[26] [27] [28] [29] [30] [31]}

ハーディはIBMでの22年間の在職期間を経てコンサルタントとなり、 1996年から2003年までサムスンの企業デザイン顧問を務めた^{[32] [33] [34]。}ここで彼が導入した新しいブランドデザインの精神と指針、そして包括的なデザイン管理システムは戦略的な企業資産となり^{[34] [35] [36] [37]}、サムスンのイメージを追随者から世界的なブランドデザインのリーダーへと大きく引き上げ、ブランドエクイティ価値を劇的に高めることに貢献した。^{[38] [39] [40]}

デザインマネジメントは2000年以降、ビジネスにおいてより戦略的な役割を担うようになり、デザインマネジメントに関する学術プログラムも増えてきました。デザインマネジメントは、企業と国家の両方にとっての企業利益となる機能として、欧州連合全体で認識（および補助金支給）されています。 ^{[注 3] [41]}主な問題と議論には、デザイン思考、戦略的デザインマネジメント、デザインリーダーシップ、製品サービスシステムなどのトピックが含まれていました。デザインマネジメントは、持続可能なデザイン、包括的デザイン、インタラクティブデザイン、デザインプローブ、製品クリニック、共同デザインなどのデザイントレンドの影響を受けています。また、オープンイノベーションやデザイン思考といった後のマネジメントトレンドの影響も受けています。^[42]

1965年、デザインマネジメントという用語は、デザインジャーナルの一連の記事で初めて発表されました。このシリーズには、マイケル・ファー^{[43]の著書『}デザインマネジメント』の第1章の出版前記事^{[12]が含まれています。この本は、デザインマネジメントに関する最初の包括的な文献と考えられています。彼の}システム理論とプロジェクトマネジメントに関する考えは、デザインを効果的に管理するための言語と方法論を提供することで、企業経営レベルでビジネス機能としてデザインを扱う方法に関する枠組みにつながりました。 ^[44]

「建築管理」という用語は、1964年に建築家のブラントン、バーデン・ヘラード、ブーバイヤーによって造られ、個々のプロジェクトの管理（ジョブ管理）とビジネスの管理（オフィス管理）の間の緊張と相乗効果を強調しました。^[45]彼らは「デザイン管理」という用語は使用しませんでしたが、デザインコミュニティがデザインの方法論を議論している間、同じ問題を強調しました。クリストファー・アレキサンダーの仕事は、デザイン方法論の発展に重要な役割を果たしました。彼は、形態と文脈の問題に注意を払い、複雑なデザインの課題を構成要素に分解して解決策に近づくことに焦点を当てました。彼の意図は、デザインの問題の解決に、より合理主義と構造をもたらすことでした。

デザイン政策の歴史は、スウェーデン（1845年）とフィンランド（1875年）で工芸部門に根ざしたデザインプログラムが実施された19世紀末にまで遡る。^[46] 1907年、ドイツ工作連盟（ドイツ労働連盟）が英国や米国との競争に勝つためにミュンヘンに設立された。ドイツ工作連盟の成功に触発された英国のデザイナー、産業家、ビジネスマンらは、1914年にケルンで開催された工作連盟展示会を見て、デザイン産業協会を設立し、優れたデザインの促進に政府がより深く関与するようキャンペーンを行った。^[47] 1944年、英国政府はデザイン政策を管理するデザイン管理を採用した。英国デザイン評議会は、戦時中の英国政府の商務省長官ヒュー・ダルトンによって、工業デザイン評議会として設立され、 「あらゆる実行可能な手段で英国産業の製品のデザイン改善を促進する」ことを目的とした。

ドイツも第二次世界大戦中に国家としてのデザインの重要性を認識した。1933年から1945年の間、アドルフ・ヒトラーは権力の拡大にデザイン、建築、プロパガンダを利用し、9月5日にニュルンベルクで毎年開催される帝国党大会でその成果を示した。ハインリヒ・ヒムラーはヒトラーのためにいくつかのデザイン活動を調整したが、その中には1933年にカール・ディービッチュ教授とヴァルター・ヘックがデザインした全身黒のSS制服、テオドール・アイケがデザインしたダッハウ強制収容所と他のナチス強制収容所のプロトタイプ、そして1944年にハインリヒ・ヒムラーが依頼したヴェーヴェルスブルクの再設計などがある。

1990年代以降、デザイン推進の実践は進化し、政府は技術、製造、イノベーションを促進する取り組みの一環として、政策管理とデザイン管理を利用してデザインを推進してきました。^[46]

今日、ほとんどの先進国は何らかのデザイン推進プログラムを実施しています。デザインマネジメント協会は、デザイン政策の策定に3つの号を捧げました。^[46]取り組みによってデザイン推進の複雑さ、範囲、焦点は異なりますが、具体的な目標は以下の目的に取り組む傾向があります。^[48]

• ビジネスを支援する：企業、特に中小企業によるデザインの利用を増やし、デザイン部門（利用面）を成長させる。
• 一般への宣伝：デザインの輸出を増やし、国際投資を誘致する（国際的側面）。
• デザイナーを教育する：デザイン教育と研究（学術的側面）を改善する。

英国におけるデザインの状況を国レベルで包括的に分析したものがコックスレビューである。当時のデザイン評議会議長ジョージ・コックス卿は、英国産業におけるデザインの競争上の優位性を伝えるために、2005年に「ビジネスにおける創造性に関するコックスレビュー^」[49]を出版した。

イノベーション政策は技術の供給に重点が置かれすぎていて、需要側（ユーザー）が軽視されている。近年、欧州委員会はデザインやデザインマネジメントを支援・研究する取り組みを何度か行っている。^{[注 3] [41]}しかし、各国のデザイン政策の不一致や相違のため、欧州全体でデザインを支援する政策は計画されていない。^{[注 4]}それでも、現在、EUのイノベーション政策にデザインを含める計画がある。

アメリカでは、コンテナ・コーポレーション・オブ・アメリカのシカゴの実業家ウォルター・ペプケが、第二次世界大戦後にアスペン・デザイン会議を創設した。これは、企業とデザイナーを結びつけ、双方に利益をもたらす方法だった。1951年、ビジネス界の参加を確実にするために、最初の会議のテーマとして「経営機能としてのデザイン」が選ばれた。数年後、ビジネス界のリーダーたちは出席しなくなった。デザイナーの参加が増えたことで、対話の焦点がビジネスとデザインのコラボレーションの必要性ではなく、ビジネス界がデザインの価値を理解していないことに移ったためである。^[50]

王立芸術協会(RSA) のデザイン管理に関する大統領メダルは、1964 年 6 月に制定されました。これは、すべての業界と分野にわたって、デザイン管理のあらゆる側面で一貫して高い水準を維持した組織のデザイン ポリシーの優れた例を表彰するためのものでした。これらの賞により、RSA はデザイン管理という用語を導入しました。1965 年に、最初のメダルが 4 社に授与されました。Conran & Co Ltd、Jaeger & Co Ltd、S. Hille & Co Ltd、W. & A. Gilbey Ltd ^[51]は「現在の業績」のカテゴリで、London Transport ^{[52] [注 5]}と Heal and Son Ltd ^{[53] [注 6]は「デザイン管理の分野での長年の先駆者」のカテゴリで授与されました。メダルの選考委員会には、RSA 評議会の代表者と}Royal Designers for Industryの教員が含まれていました。

デザインマネジメント協会 (DMI) は、1975 年にボストンのマサチューセッツ芸術大学で設立されました。1980 年代半ば以降、DMI は国際的な非営利団体として、ビジネス戦略の不可欠な部分としてのデザインに対する認識を高め、デザインマネジメントに関する主要なリソースおよび国際的な権威となることを目指しています。1 年後には最初の会議が開催されました。DMI は国際的な存在感を高め、1997 年に「ヨーロッパ国際デザインマネジメント会議」とデザインマネジメントの専門能力開発プログラムを設立しました。^[1]

2007年、欧州委員会は、EUの「イノベーション政策の分析、学習、開発の中心」であるPro Inno Europeイニシアチブの一環として、デザインマネジメントの革新と強化のための賞（ADMIRE）プロジェクトに2年間資金を提供しました。その目的は、企業、特に中小企業（SME）にデザインマネジメント手順を導入して競争力を高め、イノベーションを刺激し、ヨーロッパの知識共有プラットフォームを確立し、デザインマネジメントヨーロッパ賞を組織し、デザインマネジメントを促進するための新しい活動を特定してテストすることを奨励することでした。^[54]

マネージャーへのデザイン教育は、1976年にロンドン・ビジネス・スクール（LBS）でピーター・ゴーブ（1926-2013）によって初めて導入さ^れました。ゴーブはDMIの初代名誉フェローであり、長年RSAのフェローを務めています。ゴーブは、LBSに入社する前はバートン・リテール・グループでデザイン管理を担当していました。その後、1982年に（チャールズ・ハンディと共同で）デザイン管理ユニットを設立し、20年以上にわたって指揮を執りました。1979年にRSAで行った「マネージャーによるデザインとその利用^」[56]と題した講演では、産業と商業におけるデザインの幅広い範囲についての背景説明、管理リソースとしてのデザインの力に対する認識、マネージャーへのデザイン教育の提唱が示されました。^[57]ゴーブは、LBSのデザイン管理ユニットでのセミナーに基づいて、エリック・シュナイダーとの共著「デザイン・トーク」 ^[58]（1988年）と「デザイン管理：ロンドン・ビジネス・スクールの論文」 ^{[59] （1990年）の2冊の}本を 出版しました。ゴーブは、アンジェラ・デュマとの共著（1987年）で、非デザイナーによるデザインである サイレントデザイン^[60]の概念を紹介したことでも知られています。

デザインマネジメントはビジネススクールで始まりましたが、デザインスクール、特に大学院レベルのカリキュラムにますます組み込まれるようになりました。デザインスクールでの最初のデザインマネジメントプログラムは、1980年代に英国のロイヤル・カレッジ・オブ・アート、デ・モンフォート大学、ミドルセックス大学、スタッフォードシャー大学で開始されました。これらのデザインマネジメントコースの一部は継続できませんでしたが、ブルネル大学、ランカスター大学、最近では芸術大学などの大学院コースが盛んになり、それぞれがデザインマネジメントに関する特定の視点を提供しています。オックスフォード大学のデザインリーダーシップフェローシップは2005年に設立されました。

ヨーロッパでは、ヘルシンキ芸術デザイン大学がデザインリーダーシップとマネジメント研究所を設立し、1991年に国際トレーニングプログラムを立ち上げました。 ^[61]同年、国際デザインマネジメント会議が同大学によって開催されました。^{[注 7]} 1995年には、ヘルシンキ経済大学（HSE）、ヘルシンキ芸術デザイン大学（TaiK）、ヘルシンキ工科大学（TKK）が協力して、デザインビジネスマネジメントの概念に基づいてさまざまな分野の専門家を集めることを目的とした国際デザインビジネスマネジメントプログラム（IDBM）を創設しました。^[62]フィンランドのアアルト大学は2010年に設立され、1995年以来IDBMデザインマネジメントプログラムに協力してきたフィンランドの3つの老舗大学、ヘルシンキ経済大学（HSE）、ヘルシンキ芸術デザイン大学（TaiK）、工科大学（TKK）が合併して設立されました。2006年以来、スイスのルツェルン応用科学芸術大学は、完全に英語で教えられる数少ないデザインマネジメントの学部課程を提供しています。

米国では、スタンフォード大学のハッソ・プラットナー・デザイン研究所が、 2005 年に多分野にわたるイノベーションを推進することを目的とした学部である D スクールを設立しました。米国のデザイン スクールでは現在、デザイン マネジメントの大学院課程を提供しており、デザインとビジネスの分野を橋渡しして、デザイン思考のプロセスで組織を導き、イノベーションを通じて有意義で人間中心の価値とビジネスの成功を生み出すことに重点を置いています。MA および MFA プログラムを提供している学校には、次のものがあります。

• サバンナ芸術工科大学
• プラット インスティテュート
• カンザス大学
• ニュースクール

デザインマネジメント教育は他の国々でも重要性を増しており、ビジネスにおけるデザインの役割についての認識も高まっています。インドでは、過去 10 年間で、いくつかの主要なデザイン スクールが修士課程を提供しています。

• MITデザイン研究所プネ - デザインマネジメントデザイン修士
• 国立デザイン研究所- 戦略的デザインマネジメント 2019-01-13 にWayback Machineでアーカイブ
• WE スクール- ビジネスデザイン
• ISDI-戦略デザインマネジメント
• 世界デザイン大学

BusinessWeek誌は毎年、デザイン思考とビジネス思考を組み合わせた最高のプログラムのリストを発表している（ D-schools 2009 ^[63]およびD-school Programmes to Watch 2009 ^[64]）。ハーバード・ビジネス・レビューの記事「フィンランド – 世界のイノベーション・ホットスポット」は、デザインとマネジメントの融合教育に対するビジネスリーダーの関心を示している。 ^[65]ビジネススクール（ロットマン経営大学院、ペンシルバニア大学ウォートン校、MITスローン・エグゼクティブ・エデュケーションなど）は、この関心に基づいて新しい学術カリキュラムを開発している。

学術界では統合教育モデルが登場しており、これはT字型教育やπ字型教育と呼ばれています。^[66] T字型の専門家は、いくつかの分野（例：経営や工学）の一般知識と、単一の領域（例：デザイン）の具体的で深い知識を教えられます。このモデルは、企業が小さなTイノベーション（化学者のように1つの分野のみに関係するイノベーション）から大きなTイノベーション（デザイン、民族誌学、リードユーザーなど、複数の分野に関係するイノベーション）に焦点を移すときにも当てはまります。教育と同様に、このシフトにより、部門や知識分野のサイロを解体することが不可欠になります。

デザインマネジメントに関する最初の国際研究プロジェクトであるTRIAD研究プロジェクトは、1989年に当時DMIとハーバードビジネススクールの学長であったアール・パウエルによって開始されました。同年、アール・パウエルとトーマス・ウォルトン博士はデザインマネジメントレビューを開発し、DMIは創刊号を出版しました。この出版物はデザインマネジメントに特化しており、この分野の旗艦出版物となっています。^[67]

デザインとデザインマネジメントは、異なる世代の理論を経てきました。第一世代ではデザインは対象に焦点を合わせ、第二世代ではプロセスに、第三世代ではユーザーに焦点を合わせました。^[68]マネジメントとデザインマネジメントでも、ほぼ並行して同様の変化が見られます。デザインマネジメントについては、ブリジット・ボルハ・デ・モゾタ^[69]がフィンデリのブレーメンモデルをフレームワークとして用いてこれを説明しました。デザインマネジメント研究は次のように組織化されました。^[70]

• 組織研究：経済分野のデザイン^[注8]またはフィリップスやオリベッティなどの大企業のデザイン^[注9]
• デザインマネジメントの具体的な手法に関する記述的研究^[注10]

デザインマネジメント研究がどこに向かうのかを予測するのは難しい。^[71]

デザイン管理の種類は、ビジネスの種類と戦略的方向性によって異なります。

製品中心の企業では、デザインマネジメントは主に製品デザインマネジメントに焦点を当てており、製品デザイン、製品マーケティング、研究開発、新製品開発との密接な連携が含まれています。このデザインマネジメントの視点は、主に製品の美的、記号的、人間工学的側面に焦点を当てており、製品の品質を表現し、多様な製品グループと製品デザインプラットフォームを管理します^{[72] 。また、}ユーザー中心のデザインの視点と組み合わせて適用することもできます。^[73]

市場とブランドに焦点を当てた企業では、デザイン管理は主に企業ブランド管理と製品ブランド管理を含むブランドデザイン管理に焦点を当てています。デザイン決定の中核としてブランドに焦点を当てることで、ブランド体験、顧客タッチポイント、信頼性、認識、信頼関係に重点が置かれることになります。デザインはブランドのビジョンと戦略によって推進されます。^[72]

企業ブランドデザインマネジメント

市場とブランドに焦点を当てた組織は、企業ブランドの表現と認識に関心を持っています。企業のデザイン管理は、企業アイデンティティ、つまりブランドを実装、開発、維持します。このタイプのブランド管理は、企業デザイン活動を制御および影響を与えるために組織にしっかりと固定されています。デザインプログラムは、組織の多くの分野で品質プログラムの役割を果たし、統一された内部ブランディングを実現します。これは、戦略、企業文化、製品開発、マーケティング、組織構造、技術開発と密接に関連しています。一貫した企業ブランドを実現するには、デザイナーの関与と従業員の幅広いデザイン意識が必要です。創造的な文化、知識共有プロセス、決意、デザインリーダーシップ、良好な職場関係が、企業ブランド管理の仕事を支えています。^[72]

製品ブランドデザイン管理

製品ブランド管理の主な焦点は、単一の製品または製品ファミリーにあります。製品デザイン管理は、研究開発、マーケティング、ブランド管理と関連しており、日用消費財（FMCG）業界で行われています。製品デザイン管理は、多様な顧客とブランドのタッチポイントを伴う個々の製品ブランドの視覚的表現と、デザインを通じたブランドの実現に責任を負っています。^[72]

サービスデザイン管理は、新たに出現したサービスデザイン分野を扱います。これは、サービスにおける人材、インフラストラクチャ、通信、および物質的構成要素を計画および組織化する活動です。その目的は、サービスの品質、サービス提供者と顧客とのやり取り、および顧客体験を改善することです。雇用者数と経済的重要性の点でサービス部門の重要性と規模が増大していることから、競争力を維持し、顧客を引き付け続けるためには、サービスを適切に設計する必要があります。デザイン管理は伝統的に、製造製品の設計と開発に重点を置いていますが、サービスデザインマネージャーは、同じ理論的および方法論的アプローチの多くを適用できます。サービスデザインを体系的かつ戦略的に管理することで、ビジネスは競争上の優位性を獲得し、新しい市場を征服することができます。顧客の関心を積極的に特定し、この情報を使用して顧客にとって良い体験を生み出すサービスを開発する企業は、新しい収益性の高いビジネスチャンスを切り開くでしょう。

サービス分野の企業は、サービスの無形性、異質性、不可分性、消滅性（IHIP課題）に取り組むことでイノベーションを起こす：^[74]

• サービスは無形です。物理的な形がなく、購入前に確認したり持ち帰ったりすることはできません。
• サービスは多様です。有形の製品とは異なり、サービス提供の体験は 2 つとして同じものはありません。
• サービスは切り離せないものであり、サービスを提供する行為は、顧客がそれを消費する行為と切り離せないものです。
• サービスは消耗品であるため、在庫管理できません。

サービスデザインマネジメントは、製品デザインマネジメントとはいくつかの点で異なります。たとえば、サービスの国際貿易戦略の適用は困難です^[75]。なぜなら、職人技の姿勢からサービスの産業化へのサービスの進化には、新しいツール、アプローチ、ポリシーの開発が必要だからです。商品は一元的に製造され、世界中に配送されますが、サービスは消費地で実行されなければならないため、世界的な品質の一貫性^[76]と効果的なコスト管理を達成することは困難です。

ビジネスデザインマネジメントは、デザイン思考をマネジメントに統合するという新しく出現した分野を扱っています。組織とマネジメントの理論において、デザイン思考は、革新的で人間中心の企業を特徴付ける建築/デザイン/人類学(A/D/A) パラダイムの一部を形成します。このパラダイムは、より伝統的な数学/経済/心理学(M/E/P) マネジメントパラダイムに関連する実践と比較して、共同作業と反復作業スタイルと帰納的思考モードに重点を置いています。^{[2] 2006 年以来、}ビジネスデザインという用語は、ロットマン経営大学院によって商標登録されています。同大学院は、ビジネスデザインをデザイン思考の原則をビジネス実践に適用することと定義しています。デザイナーによる問題解決方法は、ユーザーへの深い理解、緊張の創造的な解決、共同プロトタイピング、アイデアとソリューションの継続的な修正と強化を特徴とする統合的な思考方法です。この問題解決へのアプローチは、ビジネスのすべてのコンポーネントに適用でき、問題解決プロセスの管理がビジネスデザインマネジメント活動の中核を形成します。ロトマン経営大学院以外の大学でも同様の学術教育コンセプトを提供しており、フィンランドのアアルト大学では1995年に国際デザインビジネスマネジメント（IDBM）プログラムを開始した。^[61]

エンジニアリング設計管理は、エンジニアリング管理における知識領域です。これは、生産的な[エンジニアリング設計プロセス]を達成することを意図した、慣習的な管理慣行の適応と適用を表します。エンジニアリング設計管理は、主にエンジニアリング設計チームのコンテキストで適用され、設計チームの活動、出力、影響が計画、ガイド、監視、制御されます。エンジニアリング設計プロセスの出力^[77]は、最終的には技術システムの説明です。^[78]その技術システムは、人工物（技術的オブジェクト）、生産施設、プロセスプラント、または社会の利益のためのインフラストラクチャのいずれかです。したがって、エンジニアリング設計管理のドメインには、大量生産と少量生産のインフラストラクチャが含まれます。

都市デザイン管理には、建築環境の生産に携わるさまざまな利害関係者間の調停が含まれます。このような調停は、相互に有益な結果や統合的な開発の共同の探求を促進することができます。統合的な開発は、プロセスと結果として生じる都市開発に対する利害関係者の満足度を高めることで、持続可能な解決策を生み出すことを目的としています。^[79]

従来の不動産開発と都市計画活動は、利害の対立や立場の交渉にさらされている。統合的交渉アプローチは相互利益を強調する。このアプローチは土地利用計画と環境管理に適用されてきたが、不動産開発、都市設計、都市計画への協調的アプローチとしては使用されていない。都市設計管理には、統合的交渉の原則に従って、建築環境の生産における一連のイベントの順序を変更することが含まれる。このような交渉は、都市開発と計画活動でより効率的な合意に達するために使用できる。これは、統合的な開発と建築環境を生産するためのより持続可能な方法につながる。^[80]

都市デザイン管理は、満足度を高めることで持続可能性を高める方法で都市計画活動を組織しようとする実務者に、規範的なアドバイスを提供します。不動産開発と都市計画は、多くの場合、非常に異なる意思決定レベルで行われます。関与する実務者は、さまざまな教育的および職業的背景を持っている可能性があります。彼らは確かに相反する利害を持っています。異なる、場合によっては相反するグループに規範的なアドバイスを提供するには、彼らの日常の活動と責任のすべてに対応するフレームワークを構築する必要があります。都市デザイン管理は、都市および地域計画、不動産開発、都市デザインの従来の慣行を統合するのに役立つ共通のフレームワークを提供します。

統合的交渉合意形成^[81]と相互利益アプローチ^[82]に関する研究は、都市デザイン管理の理論を展開するための有用な理論的枠組みを提供している。交渉理論は、建築環境の生産に関する都市計画、都市デザイン、不動産プロジェクト提案の視点を融合するための有用な枠組みを提供している。交渉理論の重要な構成要素である利益は、上で定義した統合開発を可能にする重要な変数である。ロジャー・フィッシャーとウィリアム・ユーリー（1981）の画期的な研究「イエスに至る方法」では、交渉者は立場を交渉するのではなく、利益と相互利益に焦点を当てるようアドバイスしている。^[83]

建築マネジメントは、許容できるコストで質の高い建物を実現するのに役立つ秩序だった考え方、またはクライアントと社会に高い建築的価値を提供することを目的としたプロセス機能として定義できます。キラン・ガンディーの研究では、建築マネジメントは建築家が実務を成功させるための一連の実践的テクニックであると説明されています。^[84]建築マネジメントという用語は、1960 年代から使用されています。^[45]建築マネジメントの分野の発展は順調ではありませんでした。第二次世界大戦後まで、建築実務は単なるビジネスと見なされていましたが、当時でさえ、実務家は芸術と商業の対立を懸念しているようで、マネジメントに無関心でした。建築家のイメージと建築ビジネスの専門的なマネジメントの必要性の間には、明らかに対立がありました。マネジメントとビジネスを建築実務の本質的な一部として受け入れることに消極的な態度は、建築教育プログラムや出版物にも見られました。建築設計の管理、および一般的な建築マネジメントは、まだ十分な重要性が与えられていないようです。建築管理は、オフィスまたは実務管理とプロジェクト管理の2つの異なる部分に分かれています。オフィス管理は、多くの個別のプロジェクトを開始、管理、完了するための全体的な枠組みを提供します。建築管理は、設計プロセス、建設、プロジェクト管理の管理から、使用中の建物の施設管理にまで及びます。これは、専門サービス会社と建築プロセス全体に利益をもたらすために適用できる強力なツールですが、理論と実践の両方で依然としてあまり注目されていません。^{[85] [86] [87] [88]}

デザインは製品やブランドの開発に重要な役割を果たし、組織や企業にとって経済的に非常に重要な意味を持っています。創造性とデザイン（活動として：デザインスキル、方法、プロセス）は、消費者にとって付加価値の高い製品やサービスを生み出す上で、ますます重要な役割を果たしています。デザインは、クリエイティブ産業の製品（商品とサービス）の世界輸出収入の50％を生み出しています。クリエイティブ産業の労働力は、欧州連合（EU）の総雇用の3.1％を占め、EUの総価値の2.6％の収入を生み出しています。クリエイティブ産業は、2000年から2005年の間にEU全体で8.7％という前例のない平均年間成長率を達成しました。^{[89] [注11]}

知識集約型産業におけるクリエイティブ産業（特にデザイン）の重要性の高まりは、EUレベルの政策や研究に反映されているだけでなく、最も先進的な経済圏でデザインやクリエイティブに関する政策やプログラムが開始されている。さらに、デザインと創造性は、競争力、経済成長、雇用市場、市民の満足度の原動力として、地域レベルや地方レベルで認識されている。リスボン戦略やヨーロッパ2020戦略では、クリエイティブ産業や文化産業への投資がEUの成長の重要な要素とみなされており、^[90]デザイナーはイノベーションの問題にますます関与している。

デザインの価値とイノベーションにおけるその役割をより深く理解するために、EUは出版物「ユーザー中心のイノベーションの原動力としてのデザイン」^[54]に基づいてパブリックコンサルテーションを開催し、ミニスタディ「イノベーションのツールとしてのデザイン」^[91]を発表しました。このレポートは、ユーザー中心のイノベーションにおけるデザインの重要性を強調し、EUのイノベーション政策にデザインを統合することを推奨しています。すべてのクリエイティブ産業製品の輸出におけるデザインのシェアに加えて、デザインは売上高や利益から市場シェアや競争力まで、すべてのビジネスパフォーマンス指標にプラスの影響を与えることができます。^[92]デザインマネジメントの研究結果は、次のように分類できます。^[70]

• デザインは企業のイノベーション政策とコミュニケーション政策のパフォーマンスを向上させる^[注12]
• デザインは企業のグローバルなパフォーマンスを向上させる。それは利益のある投資である^[注13]
• デザインはマクロ経済レベルで価値を生み出す職業である^[注14]
• デザインは国際競争における国の競争力を高め、輸出を発展させる^[注15]
• デザインは地域経済政策における経済セクターの再編に役立つ可能性がある^[注16]

企業でデザインマネジメントがどう適用されているかは、企業におけるデザインの重要性と統合度に相関しているが、業種、企業規模、デザインの所有権、競争力の種類にも依存する。デンマークデザインセンター（DDC）の調査により、「デンマークデザインラダー」が生まれ、企業がどのようにデザインを解釈し、適用しているかをさまざまな深さで示している。^[93]

1. 非デザイン: デザインを活用していない企業 (2007 年は 15%)。
2. スタイリングとしてのデザイン: デザインをスタイリングの外観として使用している企業 (2007 年は 17%)。
3. プロセスとしての設計: 開発プロセスに設計を統合する企業 (2007 年は 45%)。
4. イノベーションとしてのデザイン: デザインを重要な戦略的要素とみなす企業 (2007 年は 21%)。

調査では、デザインを高いレベルで考慮する企業は継続的に成長していることがわかりました。さらに、デンマーク デザイン センターは2006 年にデザインの重要性の評価を発表しましたが、その結果、ほとんどの企業がデザインをイノベーションの促進 (71%)、企業の成長の可能性 (79%)、製品のユーザー フレンドリ化 (71%) とみなしていることがわかりました。企業にとってデザインの重要性が高まるにつれて、デザイン管理もより重要になります。

デザインの価値は、うまく管理されれば高めることができます。Chiva と Alegre の調査によると、デザイン投資のレベルとビジネスの成功の間には関連性はありませんが、デザイン管理スキルとビジネスの成功の間には強い相関関係があります。^{[94] [95]}これは、効率的で効果的なデザイン管理がデザインの価値を最大化するために重要であることを意味します。効果的なデザイン管理は、運用とプロセス管理の効率を高め、プロセス管理に大きなプラスの影響を与え、品質パフォーマンス (内部品質と外部品質) を改善し、運用パフォーマンスを高めます。^{[96] [97]}デザイン管理の価値を測定して伝えるために、Borja de Mozota はバランスト スコア カード モデルを採用し、次の 4 つのカテゴリで価値を構成することを提案しています。^[69]

• 社内ビジネス プロセス: 経営をイノベーション プロセスとして設計し、企業のパフォーマンスとプロセスを改善します。ここでは、これらのイノベーションとプロセスは外部からはまったく見えません。
• 学習と成長: 高度な設計管理を超えて、設計の明確な知識を戦略的な焦点に適用し、スタッフの質を向上させます。
• 顧客とブランド：認識とブランドとしてのデザインマネジメント。デザイン知識は、企業の差別化構築と戦略的ポジショニングに適用されます。
• 財務: 歴史的なデザイン管理の経済モデル。企業の評判と株式市場のパフォーマンスに対する明確かつ測定可能な価値としてのデザイン管理。

企業におけるデザインマネジメントの選択には3つの異なる方向性が見受けられる。これらの方向性は、マネジメントの認識と組織内のデザインマネージャーの責任に影響を与える。戦略的方向性は、市場重視、製品重視、ブランド重視である。^[72]

• 製品主導型の組織では、多くの場合、研究開発 (R&D) 部門が設計の責任を負います。
• 市場重視の組織では、マーケティング部門がデザインの責任を負うことがよくあります。
• ブランド重視の組織では、企業コミュニケーションにおけるデザインの責任を負っていることがよくあります。

戦略的方向性に応じて、デザイン管理は他の管理部門とさまざまな程度に重複します。

マーケティング管理: ブランド管理の概念と要素は、デザイン管理のものと重なっています。実際には、デザイン管理はマーケティングマネージャーの職務の一部となることがありますが、この分野にはマーケティング管理の領域外の側面も含まれています。この交差点は「ブランドデザイン管理」と呼ばれ、ポジショニング、個性、目的、人員、プロジェクト、実践で構成され、^{[注 17]}目的はブランドエクイティを高めることです。^[98]

運用管理: 運用レベルでは、設計管理は設計プロジェクトの管理を扱います。運用管理のプロセスとツールは、設計プロジェクトの実行における設計管理に適用できます。

戦略的経営：差別化要因としてのデザインの重要性が高まり、ブランドエクイティを支える役割を担うようになったため、デザインマネジメントは戦略的デザインの問題を扱い、ビジネスや企業の戦略的方向性をサポートします。デザイン思考に関する議論は、戦略的経営へのデザイン思考の統合を示唆しています。デザイン思考と戦略的思考には共通点があり、どちらも総合的、帰納的、仮説主導、機会主義的、弁証法的、探究的、価値主導です。^[99]

イノベーション管理：新製品開発におけるデザインの調整役としての価値は、十分に文書化されている。デザイン管理はイノベーション管理の改善に役立ち、それは3つの変数によって測定できる。情報源とコミュニケーションスキルを改善し、部門横断的なイノベーションを開発することで、市場投入までの時間を短縮する。内部（例：チーム）および外部（例：サプライヤー、社会）のアクターとの製品および顧客情報フローを管理することで、ネットワークイノベーションを刺激する。継続的な学習プロセスを促進することで、学習プロセスを改善する。^[100]

戦略の管理と同様に、デザインも 3 つのレベルで管理できます。戦略的 (企業レベルまたは企業全体)、戦術的 (ビジネス レベルまたは個々のビジネス ユニット)、運用的 (個々のプロジェクト レベル) です。この 3 つのレベルは、過去 50 年間にわたってさまざまな著者によってさまざまな名前で呼ばれてきました。

運用レベル

運用デザイン管理には、個々のデザインプロジェクトとデザインチームの管理が含まれます。その目標は、戦略的デザイン管理によって設定された目標を達成することです。優れたデザイン管理の成功は、運用デザイン管理の結果の品質を評価することで測定できます。^[72]これには、デザインサプライヤーの選択と管理が含まれ、デザインプロセスと結果の文書化、監督、評価が含まれます。個人のリーダーシップ、感情的知性、社内コミュニケーションとの協力と管理を扱います。通常の管理機能、ツール、および概念は、運用レベルのデザイン管理によく適用できます。特定のデザイン目標を達成し、デザイン提案の判断を管理するために実装されます。ブランドアイデンティティと望ましい消費者体験に最も適した高品質のデザインソリューションを最も効率的に一貫して作成および実装することにより、ブランドエクイティを構築するのに役立ちます。会社や業界の種類に応じて、次の役職がこの役割に関連付けられています：運用デザインマネージャー、シニアデザイナー、チームリーダー、ビジュアルコミュニケーションマネージャー、コーポレートデザインコーディネーターなど。

戦術レベル

戦術的デザイン管理は、デザインリソースとデザインプロセスの組織化を扱います。その目標は、企業内にデザインの構造を作り、戦略的デザイン管理を通じて設定された目標と運用レベルでのデザインの実装との間のギャップを埋めることです。^[72]企業内でデザインがどのように組織化されるかを定義します。これには、さまざまなデザインプロジェクトと活動を調整するための中央機関の使用が含まれます。活動の定義、デザインスキルと能力の開発、プロセス、システム、手順の管理、役割と責任の割り当て、革新的な製品とサービスのコンセプトの開発、新しい市場機会の発見を扱います。戦術的デザイン管理の結果は、企業内でのデザインの構造の作成、デザインの実装のための内部リソースと能力の構築に関連しています。会社と業界のタイプに応じて、次の役職がこの機能に関連付けられています：戦術的デザインマネージャー、デザインディレクター、デザイン＆イノベーションマネージャー、ブランドデザインマネージャー、新製品開発（NPD）マネージャー、ビジュアルアイデンティティマネージャーなど。

戦略レベル

戦略的デザイン管理には、デザインの戦略的長期ビジョンと計画の作成が含まれ、企業内におけるデザインの役割の定義を扱います。戦略的デザイン管理の目標は、デザインと企業戦略の関係を構築することで、企業ビジョンをサポートし、強化することです。^[72]デザイン、ブランド、製品戦略の作成が含まれ、デザイン管理が企業戦略策定プロセスの中心的要素となるようにします。戦略的デザイン管理は、デザインのビジョン、ミッション、ポジショニングに影響を与える企業デザインプログラムの開発と実装を担当します。これにより、デザインが企業経営のニーズと相互作用し、デザインの長期的な機能に焦点を当てることができます。戦略的デザイン管理が適用されている場合、多くの場合、デザインによって会社を差別化し、競争上の優位性を獲得できる可能性に対する強い信念があります。その結果、デザイン思考が企業文化に統合されます。会社や業界の種類に応じて、次の役職がこの機能に関連付けられています：デザインストラテジスト、戦略的デザインマネージャー、最高デザイン責任者、デザインおよびイノベーション担当副社長、最高クリエイティブ責任者、イノベーションデザインディレクターなど。

デザインマネジメントは、あらゆる企業に適用できる標準的なモデルではありませんし、成功を保証する特定の適用方法もありません。デザインマネジメントのプロセスは、さまざまな責任と背景を持つ人々によって実行されます。彼らはさまざまな業界や企業で働き、規模や伝統も異なり、対象グループや市場も異なります。デザインマネジメントは多面的であり、デザインマネジメントの適用方法や考え方も多様です。組織におけるデザインマネジメントの機能は、そのタスク、権限、実践によって異なります。^[111]

タスク

類似のタスクをカテゴリにグループ化して、デザイン マネージャーの職務プロファイルを説明することができます。デザインを包含する管理のさまざまなカテゴリは、複数の著者によって定義されています。これらのタスクは、3 つのデザイン管理レベル (戦略、戦術、運用) すべてで発生します。

権威と地位

デザイン管理機能の権限と地位は、デザイン マネージャーが日常業務で行うことに大きな影響を与えます。Kootstra (2006) は、デザイン管理の種類を組織機能によって区別しています。^[72]ライン機能としてのデザイン管理、スタッフ機能としてのデザイン管理、サポート機能としてのデザイン管理。「ライン機能」としてのデザイン管理は、「主要な」組織プロセスでのデザイン実行に直接責任を負い、デザイン管理階層のすべてのレベルで実行できます。ラインにおけるデザイン マネージャーの主な属性は、結果に対する権限と直接的な責任です。スタッフ機能としてのデザイン管理は、「主要な」組織プロセスでのデザイン実行に直接責任を負わず、デザイン管理階層のすべてのレベルで専門家として相談します。この機能におけるデザイン マネージャーの主な属性は、権限が限られていることと、ライン マネージャーやスタッフに相談する必要があることです。デザイン プロセスが「二次的な」組織プロセスとして定義される場合、デザイン管理は「サポート機能」と見なされます。この機能ではサポート的な性格しか持たず、デザインマネージャーは製品管理、ブランド管理、マーケティング、研究開発、コミュニケーションのクリエイティブスペシャリストとして分類されます。^[72]さまざまな著者がデザインマネジメントの権限と位置付けを説明するためにさまざまな概念を使用していますが、それらは次のように分類できます。

書籍

• ブルース、M .、ジェヴネイカー、BH（編）（1997/1998）。デザインアライアンスのマネジメント：競争優位性の維持。チチェスター：ジョン ワイリー＆サンズ。ISBN 978-0471974765