組織化（管理）

組織化とは、選択された作業間で効果的な権限関係を確立することであり、多くの場合、効率が向上します。

情報の整理は、人類が紀元前 4 千年紀に文字を習得して以来行われてきました。^[要出典]これは、宗教、書籍、話し言葉、科学など、地理のさまざまな側面から見ることができます。整理には、計画された目的を達成するために、情報、リソース、または人々を調整および配置することが含まれます。

20世紀初頭は、大企業が独占を始め、資本主義が頂点に達した時期でした。これらの企業では、マネジメントやマネージャーであることの意味は、身近な話題ではありませんでした。なぜなら、リーダーであることは生まれながらのスキルだったからです。しかし、20世紀が進むにつれて、数人の重要人物から新しい考え方が生まれ始めました。マックス・ウェーバーは、よく組織化された環境を運営するには、労働者がよく油を差した機械のように協力して働くように管理する必要があると考えました。^[1]アンリ・ファヨールは、14のマネジメント原則を考案したエンジニアでした。分業、権限、規律、要求の統一、指示の統一、個人の利益の全体的利益への従属、報酬、集中化、階層の連鎖、秩序、公平、従業員の在職期間の安定性、自発性、団結心です。また、予測、計画、組織化、指揮、調整、管理という6つの主要なマネジメント機能を考案しました。^[1]一方、メアリー・パーカー・フォレットは、アメリカの経営コンサルタントでありソーシャルワーカーで、管理者は従業員を管理するのではなく、従業員と協力して彼らの仕事を遂行すべきだと信じていました。彼女は、管理者と従業員の関係、そして職場での人間関係への扉を開きました。

組織の重要な特性は次のとおりです。

• 専門化と分業。組織の哲学全体は、専門化と分業の概念を中心に据えています。分業とは、各組織構成要素の責任を特定の個人またはグループに割り当てることです。特定のタスクの責任がその分野の指定された専門家にある場合、専門化となります。作業員の努力は、手元のプロセスが正しく機能するように調整されます。調整を確実にするために、特定の作業員がプロセスのさまざまな時点で管理職に就きます。
• 目標への指向。すべての組織には独自の目的と目標があります。組織化は、組織の全体的な目標を達成するために採用される機能です。組織化は、従業員の個々の目標と会社の全体的な目標を調和させます。
• 個人とグループの構成。個人はグループを形成し、グループは組織を形成します。したがって、組織は個人とグループの構成です。個人は部門にグループ化され、その仕事は調整され、組織の目標に向けられます。
• 継続性。組織とは、その組織の目標を達成するために協力し合う、明確な関係を持つ人々の集まりです。この関係は、各タスクを完了しても終わることはありません。組織は終わりのないプロセスです。
• 柔軟性。組織化プロセスは、あらゆる変更を簡単に取り入れることができるように柔軟である必要があります。これにより、外部環境で発生する変化に応じて活動を適応および調整する能力が確保されます。組織化プロセスで柔軟性が確保されていれば、プログラム、ポリシー、および戦略は必要に応じて変更できます。

• 組織目標の達成に役立ちます。組織は企業の全体的な目標を達成するために利用されます。組織は個人の目標を全体的な目標に向けます。
• 資源の最適な使用。人材、資材、資金、機械、方法などの資源を最適に使用できるようにするには、組織を適切に設計する必要があります。組織内の資源の無駄を減らすには、仕事を平等に分割し、有能な人材に適切な仕事を与える必要があります。
• 管理機能を実行します。適切な組織がなければ、計画、組織化、人員配置、指示、管理は実行できません。
• 成長と多様化を促進します。ビジネス活動の拡大には、優れた組織構造が不可欠です。組織構造は、ビジネス活動の拡大に必要な入力リソースを決定します。同様に、組織は、新しい製品ラインの確立など、製品の多様化に不可欠です。また、組織化によって管理者の創造性を刺激します。
• 従業員の人道的扱い。組織は従業員の利益のために運営する必要があり、専門化の度合いが高いために仕事が単調になることを奨励してはなりません。現在、組織は人間関係に基づくシステム アプローチという現代的な概念を採用しており、従来の生産性と専門化のアプローチは捨て去っています。

組織化は、計画の後に続く管理機能であり、タスクの割り当て、タスクの部門へのグループ化、適切な責任を伴う権限の割り当て、および共通の目標を達成するための組織全体にわたるリソースの割り当てが含まれます。組織化には、企業の目標を達成するために必要な活動を決定および列挙することにより、意図的な役割構造を確立することが含まれます。これらの役割には、これらの活動のグループ化、そのような活動グループの管理者への割り当て、それらを実行するための権限の委任、および権限と非公式な関係の調整の提供が含まれます。

組織がタスクの分割方法、リソースの配置方法、部門の調整方法を定義するフレームワーク。

1. 個人および部門に割り当てられた正式なタスクのセット。
2. 権限系統、意思決定責任、階層レベルの数、管理者の管理範囲などの正式な報告関係。
3. 部門間の従業員の効果的な調整を保証するシステムの設計。

仕事の専門化（分業または職務の専門化とも呼ばれる）は、組織のタスクが個々の仕事に細分化される度合いのことです。^[2]仕事の専門化の利点は、集中して完了するタスクが一定量だけになることで、労働者の効率が向上する可能性があることです。また、完了しているタスクのスキルも向上します。達成すべきタスクが大量にあるのに、それらのタスクを完全に完了できないこととは対照的です。分割すると、すべての労働者の負荷が軽減され、そのタスクに全力を尽くす機会も与えられます。ただし、専門化が行き過ぎると、従業員は孤立して退屈を感じる可能性があります。多くの組織では、より大きな課題を提供するために、仕事を拡大したり、割り当てられたタスクをローテーションしたりしています。

指揮系統 ^[3] 指揮系統は、命令と報告の使用を通じて定められた目標と目的を達成するための全体的な責任と説明責任のために使用されます。これは、一方向の命令と反対方向のコンプライアンス報告を表す垂直線によってグラフで示されます。指揮系統は組織のラインとは異なります。組織のラインはほとんどの場合、コミュニケーションと調整のラインを表すためです。これらは、組織の水平線としてグラフに表示されます。指揮系統 (「スカラー原則」とも呼ばれる) は、明確で途切れのない指揮系統が、すべての従業員をより高いレベルの誰か、さらには組織のトップにまでリンクする必要があることを示しています。これは、権限、責任、説明責任の維持に役立ちます。

• 権限とは、組織が望む成果を達成するために、決定を下し、命令を出し、リソースを割り当てる管理者の正式かつ正当な権利です。権限を持つ人は、命令を出し、決定を下し、服従を強制する力を持ちます。
• 責任とは、従業員が割り当てられたタスクまたは活動を実行する義務を意味します。責任のある人とは、何かに対して説明責任を負ったり、非難されたりしている人のことです。
• 説明責任とは、権限と責任を持つ者が、指揮系統の上位者にタスクの結果を報告し、その正当性を説明する必要があることを意味します。説明責任を持つ者は、自分の行動に対する責任を受け入れる義務があり、あらゆる事故の責任を負います。

委任とは、権限や責任を他の人、多くの場合はより低い立場の人に移譲することです。委任により、顧客のニーズを満たし、競争の激しい環境に適応するための柔軟性を高めることができます。委任の考えられる理由: 1. 効率 - 1 人の場合と比較して、複数の人が作業する場合、タスクを完了するのにかかる時間を大幅に短縮できます。 2. 専門化 - 最も資格と知識のある人が、特定のより複雑なタスクを完了できるようにします。 3. トレーニング - 研修生または新しいメンバーにタスクを割り当てて、直接の知識と経験を積ませます。

• ライン権限- 管理者は、直属の部下を指導および管理する正式な権限を持ちます。上司は命令を出し、その結果に責任を負い、部下はそれに従い、指示に従って命令を実行する責任のみを負います。
• 機能的権限- 管理者が特定の活動のサブセットに対して正式な権限を持つ場合です。たとえば、生産管理者は新しい機械が必要かどうか、いつ必要かを決定するライン権限を持つ場合がありますが、コントローラーはまず、投資の収益が少なくとも x% になることを示す資本支出提案書の提出を要求します。または、法務部門は法的結果をもたらす可能性のある活動に介入する機能的権限を持つ場合があります。この権限は機能的ではありませんが、そのような介入が「命令」ではなく「アドバイス」である場合は、スタッフ権限になります。
• スタッフ権限- 専門分野においてスタッフスペシャリストに付与されます。スタッフマネージャは命令や指示は行わず、単にスタッフスペシャリストの専門分野において助言、推奨、助言を行い、助言の質（それぞれの専門基準に合致することなど）に対してのみ責任を負うという意味で、実際の権限ではありません。これは経営陣とのコミュニケーション関係です。上位レベルのライン権限から間接的に派生する影響力を持ちます。
• ラインとスタッフの権限- ライン組織とスタッフ組織の組み合わせです。このような組織は、階級的指揮系統の原則の両方に従い、顧問として行動するスタッフ将校によって実行される専門的な活動のための規定があります。

カテゴリー:

• 直接的な単独関係- 経営者と部下の間で容易にかつ明確に認識できる関係。これは主に民間組織または個人事業主に当てはまります。
• 直接的なグループ関係- 上司と部下の間の直接的な関係。
• 相互関係- 2 人の部下間の相互関係。

管理範囲の拡大に影響を与える要因。

1. 部下が行う仕事は安定しており、定型的です。
2. 部下は同様の業務を遂行します。
3. 部下は 1 つの場所に集中しています。
4. 部下は高度な訓練を受けており、タスクを遂行する際に指示をほとんど必要としません。
5. タスクアクティビティを定義するルールと手順が利用可能です。
6. 管理者向けのサポートシステムと人員が用意されています。
7. 他部門との調整や企画など、監督業務以外の業務にはほとんど時間がかかりません。
8. マネージャーの個人的な好みやスタイルにより、スパンは広くなります。

• 高い- 全体的に管理範囲が狭く、階層レベルが比較的多いという特徴を持つ管理構造。厳格な管理。コミュニケーションのオーバーヘッドが削減されます。
• フラット- 管理範囲が広く、階層レベルが比較的少ないという特徴を持つ管理構造。緩やかな管理。委任が容易。

意思決定プロセスは、どのような決定を行うかに応じて選択されます。

• 集中化- 意思決定権限を組織の最上位レベル近くに置くこと。
• 分散化- 意思決定権限を組織の下位レベルの近くに置くこと。
• 形式化- 従業員を指導および管理するために使用される文書。

部門化は、個人を部門にグループ化し、部門を組織全体にグループ化する基礎です。アプローチのオプションには次のものがあります。

1. 機能的- 共通スキルと作業タスク別。
2. 部門別- 共通の製品、プログラム、または地理的な場所。
3. マトリックス - 機能と部門の組み合わせ。
4. チーム - 特定のタスクを達成します。
5. ネットワーク - 各部門は独立しており、中央コア ブレーカーに機能を提供します。

企業オフィスの部門の例としては、生産、マーケティング、財務、人事、研究、開発などがあります。これらの部門は区分され、その部門の幹部によって組織/管理されます。これにより、部門はより高度な制御と効率性を得ることができます。

• コミュニティ組織
• 秩序理論
• 経営概要
• プロのオーガナイザー
• ソート
• アーティストの組織
• 組合の組織者

• コーズ、ロナルド（1937）。「企業の性質」エコノミカ、4（16）、pp.386-405。
• ハンディ、チャールズ（1990年）。『組織の内部：マネジャーのための21のアイデア』ロンドン：BBCブックス。ISBN 978-0-563-20830-3。 
• ハンディ、チャールズ（2005年）。『組織を理解する』（第4版）。ロンドン：ペンギンブックス。ISBN 978-0-14-015603-4。 
• ヒューレット、ロデリック (2006)。認知的リーダー。Rowman & Littlefield Pub Inc.