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マーケティング戦略とは、組織が売上を伸ばし、競争上の優位性を獲得するために行う取り組みを指します。[1]言い換えれば、アイデア、データ、情報を綿密に計画し、整理することで確立された計画を通じて企業の製品を大衆に宣伝する方法です。
戦略的マーケティングは、1970年代から1980年代にかけて、戦略的経営から派生した独自の研究分野として登場しました。マーケティング戦略は、組織と顧客のつながり、そして組織内のリソースを最大限に活用して競争上の優位性を獲得する方法に関係しています。[2]近年、デジタルマーケティングの出現により、戦略的マーケティングの実践に革命が起こり、顧客エンゲージメントとデータに基づく意思決定の新たな手段が導入されました。[3]
マーケティング管理とマーケティング戦略
「戦略的」マーケティングと「管理的」マーケティングの区別は、「異なる目標を持ち、異なる概念的ツールに基づく 2 つの段階」を区別するために使用されます。「戦略的マーケティングは、競争環境によって提示される課題と機会を考慮して、企業の競争上の地位を向上させることを目的としたポリシーの選択に主に焦点を当てます。一方、管理的マーケティングは、特定のターゲットの実装に焦点を当てています。」[過度の引用] [ 4]マーケティング戦略は、「高尚なビジョンをそれほど高尚ではない実際的な目標に変換することです [マーケティング管理] は、実際に手を動かして物事を起こす計画を立て始める場所です。」[過度の引用] [5]マーケティング戦略は、マーケティング プログラムの大まかな方向性を示し、ガイダンスと構造を提供するため、高次の計画と呼ばれることもあります。
マーケティング管理とは、企業が自社の製品やサービスをどのように展開するかに関する戦略を組み合わせた取り組みです。一方、マーケティング戦略とは、企業オーナーやマーケティング担当者が複数のチャネルを通じて潜在顧客を引き付けるための多くのプロセスの組み合わせです。これは、オフライン チャネルまたはオンライン チャネルを通じて行うことができます。
マーケティング戦略の例 –
- 価格戦略
- カスタマーサービスプロセス
- GTM（市場開拓）戦略
- パッケージ
- 市場マッピングと流通範囲
- チャンネル管理
- 予算編成
マーケティング管理の例 –
- 発売とプロモーション
- 起動モード – オフラインとオンライン
- キャンペーン管理
- プロモーション計画の予算
- 広告戦略
これらは基本を理解するためのいくつかの例です。
歴史
マーケティング学者は、戦略的マーケティングは1970年代後半に生まれ、その起源は明確な進化の道筋によって理解できると示唆している。[6] [7] : 50–56 [8]
- 予算管理（科学的管理 とも呼ばれる）
- 日付: 19世紀後半から
- 主要思想家:フレデリック・ウィンスロー・テイラー、フランク・ギルブレス、リリアン・ギルブレス、ヘンリー・L・ガント、ハリントン・エマーソン
- 重要な考え方：定量化と科学的モデリングを重視、作業を可能な限り小さな単位に減らして専門家に割り当てる、厳格な管理階層を通じて管理を行う、入力を標準化して変動や欠陥を減らしてコストを管理する、定量的な予測方法を使用して変化を予測する。[9]
- 長期計画
- 日付: 1950年代から
- 主要思想家:ハーバート・A・サイモン
- 重要な考え方：経営上の焦点は、ますます複雑化するビジネスの世界における成長を予測し、業務を管理することであった。[10]
- 戦略計画（企業計画とも呼ばれる）
- 日付: 1960年代から
- 主要思想家:マイケル・ポーター
- 重要な考え方: 組織は業界構造内で適切な適合を見つけなければならない。優位性は業界の集中と市場力から生まれる。企業は独占または準独占を達成するよう努める必要がある。成功する企業は参入障壁を構築できる必要がある。
- 戦略的マーケティング管理潜在的な消費者にアプローチし、企業が提供する製品やサービスの顧客に変えるための企業の総合的なゲームプラン。
- 日付: 1970年代後半
- 主要思想家: R. バゼルと B. ゲイル
- 重要な考え方: 各ビジネスはそれぞれ独自のものであり、競争上の優位性を達成するための公式は存在しません。企業は戦略上の予想外の事態や急速に発展する脅威に対処することを目的とした柔軟な計画およびレビュー プロセスを採用する必要があります。経営陣は優れた顧客価値を提供する方法に重点を置きます。顧客と組織をつなぐマーケティングの重要な役割を強調します。
- 資源ベースの視点 （資源優位理論とも呼ばれる）
- 日付: 1990年代半ばから
- 主要思想家:ジェイ・B・バーニー、ジョージ・S・デイ、ゲイリー・ハメル、シェルビー・D・ハント、G・フーリー、CK・プラハラッド
- 重要な考え方：企業の資源には財務、法律、人的、組織的、情報的、関係的などがあり、資源は多様で不完全な流動性を持つため、経営陣の主な任務は持続可能な競争優位性のために資源を理解し、整理することである。[11]
概要
マーケティング戦略には、3年、5年、10年のいずれの計画期間であっても、今後の計画期間における会社の方向性を策定することが含まれます。会社とその事業環境を360度レビューして、会社が競争上の優位性を得るために活用できる可能性のある新しいビジネスチャンスを特定します。戦略計画では、会社が長期的な持続可能性のために考慮する必要がある市場の脅威も明らかにすることができます。[12]戦略計画では、会社が将来も同じ製品を同じ顧客に提供し続けることを前提としていません。代わりに、成功する可能性のあるビジネスチャンスを特定し、そのようなチャンスを活用する会社の能力を評価することに関係しています。戦略ギャップ、つまり会社の現在の位置（戦略的現実または不注意な戦略）と、持続可能な長期的成長のために会社が位置するべき位置（戦略的意図または意図的な戦略）との差を特定しようとします。[13]
戦略計画は、3つの一見単純な疑問に答えることを目指している。具体的には、次の3つである。[7] : 34
- 私たちは今どこにいるのか？（状況分析）
- 私たちはどのようなビジネスに携わるべきでしょうか? (ビジョンとミッション)
- どうやってそこに到達すべきか？（戦略、計画、目標、目的）
リストに 4 番目の質問を追加できます。それは、「目標に到達したかどうかはどうやってわかるのか」です。説明責任の必要性が高まっているため、多くのマーケティング組織はさまざまな指標を使用して戦略パフォーマンスを追跡し、必要に応じて是正措置を講じられるようにしています。表面的には、戦略計画は 3 つの単純な質問に答えることを目指していますが、戦略計画に関連する調査と分析は非常に高度であり、多くのスキルと判断力が必要です。[引用が必要]
ツールとテクニック
戦略分析は、最初の戦略的質問である「我々は今どこにいるのか？」に対処するために設計されています。 [7] : 34 従来の市場調査は、アナリストが顧客の態度や好みについての洞察を求めていないため、戦略的マーケティングにはあまり役立ちません。代わりに、戦略アナリストは、企業の運営環境に関する洞察を求め、将来のシナリオ、機会、脅威を特定します。[引用が必要]
ミンツバーグは、トッププランナーは分析にほとんどの時間を費やし、業界や競合の分析、および社内調査に携わっており、これにはコンピュータモデルを使用して組織の傾向を分析することも含まれます。[14]戦略プランナーは、環境の複雑さと会社の目標に応じて、さまざまな調査ツールと分析手法を使用します。たとえば、フレッチャーとベンスーサンは、戦略アナリストが定期的に使用する約 200 の定性的および定量的分析手法を特定しました[15]一方、最近の出版物では、72 の手法が不可欠であると示唆しています[16]すべての状況や問題に役立つ最適な手法を特定することはできません。特定の状況でどの手法を使用するかは、アナリストのスキルにかかっています。ツールの選択は、データの可用性、マーケティングの問題の性質、目的、アナリストのスキルレベル、時間やモチベーションなどのその他の制約など、さまざまな要因によって異なります。[17]
最も一般的に使用されるツールとテクニックは次のとおりです。[16]
研究方法
- 環境スキャン[18]
- マーケティング情報（競合情報とも呼ばれる）[15] [19] [20]
- 未来研究[21]
分析技術
- ブランド開発指数（BDI） /カテゴリー開発指数（CDI）[22] ：31–35
- ブランド/カテゴリー浸透率 [22] : 17-66
- ベンチマーキング[23]
- 盲点分析[24]
- 機能的能力と資源分析[25]
- 影響分析[26] : 79–81
- 反事実分析[27]
- 需要分析[28]
- 新たな課題の分析[29]
- 経験曲線分析[30]
- ギャップ分析
- ハーフィンダール指数[22] : 1-16
- 産業分析（ポーターの5つの力の分析としても知られる）[26] ：139-140 [26] ：88-94 [31] ：368–382
- 経営プロファイリング
- 市場セグメンテーション分析[32]
- 市場シェア分析
- 知覚マッピング[33]
- PEST 分析とその派生である PESTLE、STEEPLED、STEER (PEST は6 セグメント分析と呼ばれることもあります)
- BCG成長シェアマトリックスやGEビジネススクリーンマトリックスなどのポートフォリオ分析[26] ：38-39 [26] ：361-376
- 先駆者分析または進化分析[34]
- 製品ライフサイクル分析とSカーブ分析（テクノロジーライフサイクル分析またはハイプサイクル分析とも呼ばれる）
- 製品進化サイクル分析[35] [36]
- シナリオ分析[26] :81-83
- セグメントシェア分析
- 状況分析[7] : 80
- 戦略グループ分析[7] : 82
- SWOT分析[37]
- トレンド分析[26] : 143-145 [38]
- バリューチェーン分析[26] : 142-143 [39]
ビジョンとミッションステートメント
ビジョンとミッションは、2 番目の中心的な質問である「私たちはどこに向かっているのか?」に答えます。調査と分析の段階の終わりに、企業は通常、ビジョン ステートメントとミッション ステートメントを見直し、必要に応じて、展望期間の新しいビジョンとミッションを考案します。この段階で、企業は、今後の計画期間に持続可能な競争上の優位性を維持するための基礎として、一般的な競争戦略も考案します。[引用が必要]
ビジョンステートメントは、組織にとって現実的で長期的な将来のシナリオです。（ビジョンステートメントはスローガンやモットーと混同しないでください。）[40]これは「ビジネスの範囲を明確に表現した声明」です。強力なビジョンステートメントには通常、次の内容が含まれます。[41]
- 競争範囲
- 市場範囲
- 地理的範囲
- 垂直スコープ
一部の学者[誰? ]は、市場ビジョンとは、計画担当者の「先進技術を将来の市場機会に結び付け、特定の製品市場についての共通の理解を通じてそれを実現する」能力を包含するスキルまたは能力であると指摘している。[42]
ミッションステートメントは、組織の存在理由と事業範囲を明確かつ簡潔に述べたものであり、[43]一般的な戦略は、企業がビジョンとミッションの両方をどのように達成しようとしているかを概説したものです。[44]
ミッションステートメントには詳細な情報が含まれるべきであり、単なる母性ステートメント以上のものでなければなりません。[45]ミッションステートメントには通常、以下の内容が含まれます。[43]
- ターゲット顧客の特定
- 提供される主な製品またはサービスの特定
- 事業の地理的範囲の指定
- コア技術またはコア能力の特定
- 長期的な存続、成長、収益性に対する当社の取り組みの概要
- 会社の理念と中核となる価値観の主要要素の概要
- 企業が望むパブリックイメージの特定
一般的な競争戦略
一般的な競争戦略は、あるカテゴリー内で持続可能な競争優位性を獲得するための基本的な基礎を概説するものである。企業は通常、自社の競争上の地位を以下の3つの要因のいずれかに帰することができる。[46]
- 優れたスキル（例：トレーニングと専門能力開発、仕事と学習への投資の相互作用を通じて生み出される個々の専門家の調整）
- 優れたリソース (例: 特許、商標保護、特殊な物理的資産、サプライヤーや流通インフラストラクチャとの関係)。
- 優位な立場（提供される製品またはサービス、対象となる市場セグメント、および製品市場を直接の競争から分離できる程度）。
社内分析では、スキル、リソース、市場での地位の面での企業の優位性を率直かつオープンに評価することが不可欠です。これは、今後の計画期間中の競争の基礎となるからです。このため、企業の中には、広告代理店やマーケティング代理店などの外部コンサルタントを雇って、企業の能力とリソースの独立した評価を得ているところもあります。[47]
エスニックマーケティング戦略
マーケティング戦略に時折織り込まれているものの、明示的には述べられていない戦略が 1 つあります。それは、疑いを持たない少数派グループを特にターゲットにしているという点で非倫理的です。[48]まず、倫理の定義について考えてみましょう。倫理とは、何かが社会的に受け入れられるかどうかという道徳的な問題です。この定義をマーケティング戦略に当てはめると、企業は、文化的背景に基づいて人々のグループを意図的に隔離しようとしないよう注意する必要があります。国際的に拡大しようとしている企業には、人々が取り残されることがないように、複数の文化を念頭に置いてマーケティング アジェンダを確立する義務があります。マーケティング戦略には 2 つの目標があります。1 つ目は、企業の目標に沿って、個人から個人へとミクロレベルで消費者に何らかの形で利益をもたらすことであり、2 つ目は社会全体を満足させることです。[48]
ポーターアプローチ
1980 年、マイケル ポーターは、学者と実務家の両方に非常に好評を博した戦略策定のアプローチを開発しました。このアプローチは、業界またはセクター内で防御可能な競争上の地位を見つけることに重点を置いているため、ポジショニング スクールとして知られるようになりました。このアプローチでは、戦略策定は 3 つの主要な思考の要素で構成されています。競争優位性の源泉を特定するための 5 つの力の分析、戦略を実行するために優位性とバリュー チェーンを活用する 3 つの可能なポジションの 1 つを選択することです。 [49]このアプローチでは、戦略的選択には、市場全体のシェアを競うのか、特定のターゲット グループを競うのか (競争範囲)、およびコストを競うのか、製品の差異を競うのか (競争優位性) についての決定が含まれます。このタイプの思考は、3 つの一般的な戦略につながります。[31] [39] : 12
- コストリーダーシップ - 企業はマスマーケットをターゲットとし、市場で最も低コストの生産者となることを目指す
- 差別化 - 企業はマスマーケットをターゲットとし、顧客が望んでいると感じ、プレミアム価格を支払っても良いと思えるような製品のユニークな差別化ポイントを維持しようと努める。
- 焦点 – 企業は直接競争するのではなく、狭いターゲット市場を選択し、そのセグメントのニーズを満たすことに注力します。
ポーターによれば、これらの戦略は相互に排他的であり、企業は他のすべてのアプローチを排除して 1 つのアプローチを選択しなければならない。[39] : 12 あらゆる人にあらゆるものを提供しようとする企業は、混乱した市場ポジションを提示し、最終的には平均以下の収益につながる可能性があります。企業のアプローチに関する曖昧さは「戦略的凡庸」の原因となり、2 つのアプローチを同時に追求しようとする企業は「中途半端」になり、失敗する運命にあると言われています。[50]
ポーターのアプローチは 1980 年代を通じて支配的なパラダイムであり、ビジネス モデル内で戦略を策定しようとする他の人々は、市場をターゲットにする彼の (当時) 最良の方法の分類に従うことができました。しかし、これはほんの少ししか続きませんでした。ポーターのアプローチは、主にその単純さのためにかなりの批判を受けるようになったからです。それが彼のアプローチが非常に人気を博した理由の 1 つです。[39]重要な批判の 1 つは、低コストのポジションと差別化されたポジションを同時に追求するなど、ハイブリッド戦略を追求する成功した企業を特定できるということです。トヨタはこのハイブリッド アプローチの典型的な例です。[49]他の学者は、分析の単純さや、戦略を 3 つのオプションに限定する戦略的選択の過度に規範的な性質を指摘しています。また、多くの実務家がこのアプローチは理論的すぎて自分のビジネスには適用できないと考えていることを示す研究を指摘する人もいます。[51]
リソースベースビュー (RBV)
1990年代には、企業に対するリソースベースの見方（リソース優位性理論としても知られる）が支配的なパラダイムとなった。これは、考え方に大きな変化をもたらした学際的なアプローチである。 [52]これは、プロセスを整理し、競争上の優位性を獲得する手段として、組織の内部リソースに注目する。リソースベースの見方は、組織が独自の企業固有のコアコンピタンスを開発し、異なる優れた方法で物事を行うことで競合他社を上回る成果を上げなければならないことを示唆している。[53]
バーニーは、資源が持続可能な競争優位性の源泉となる可能性を秘めるためには、価値があり、希少で、不完全な模倣が可能である必要があると述べた。[54]資源ベースの見方から生じる重要な洞察は、すべての資源が同等の重要性を持つわけではなく、持続可能な競争優位性の源泉となる可能性も持たないということである。[52]競争優位性の持続性は、資源がどの程度模倣または代替できるかによって決まる。[9]バーニーらは、優位性の源泉と成功する戦略との因果関係を理解することは、実際には非常に難しい場合があると指摘している。[54]バーニーは、企業の組織化された材料との関連があり、継続的な競争優位性が部分的にしか理解されていない状況を「偶然に曖昧」と呼んでいる。[54]したがって、コア コンピテンシーを特定、理解、分類するために、多大な管理努力を費やす必要がある。さらに、経営陣は、主要な資源とコンピテンシーを開発および維持するために、組織学習に投資する必要がある。
市場ベースのリソースには以下が含まれます。[55] [56] [57]
- 組織文化、例：市場志向、研究志向、イノベーション文化など。
- 資産 (例: ブランド、マーケティング IS、データベースなど)
- 能力（またはコンピテンシー）、例：市場感知、マーケティング調査、関係、ノウハウ、暗黙知など。
マーケティング戦略と資源に基づく視点のパラダイムが20年以上にわたって進歩した後、CacciolattiとLee（2016）は、マーケティング戦略に関連する組織能力に基づいて構築され、それが企業のパフォーマンスにどのように影響するかを示す新しい資源優位性理論に基づくフレームワークを提案しました。[58] CacciolattiとLee（2016）によって提案された能力-パフォーマンスモデルは、市場志向、戦略志向、組織力が能力とパフォーマンスの関係を調整するメカニズムを示しています。[59]このような分析ロジックは、RA理論の元の定式化に暗黙的に含まれており、いくつかの学者によって考慮されましたが、[60] [61]明示的に表現され、実証的にテストされたことはありませんでした。
リソースベースの視点では、戦略家は外部の機会と比較して内部リソースと能力を最も有効に活用する戦略または競争上の地位を選択します。戦略的リソースは相互に関連する資産と能力の複雑なネットワークを表すため、組織はさまざまな競争上の地位を採用できます。使用される競争上の地位の正確なカテゴリについては学者の間で議論されていますが、文献では、リソースベースの視点は、戦略策定に対するポーターの規範的なアプローチよりもはるかに柔軟であるという点で一般的に合意されています。
Hooleyらは、競争的ポジションの分類を次のように提案している。[62]
- 価格ポジショニング
- 品質ポジショニング
- イノベーションの位置付け
- サービスの位置付け
- メリットの位置付け
- カスタマイズされたポジショニング（ワンツーワンマーケティング）
その他のアプローチ
競争戦略の選択は、多くの場合、競合他社と比較した企業の市場ポジション、[63]、製品ライフサイクルの段階[64]など、さまざまな要因によって決まります。成熟した市場で確立された企業は、新興企業とは異なる戦略をとる可能性があります。
成長戦略
ビジネスの成長はビジネスの成功にとって重要です。企業は市場を開拓するか、新製品を開発することで成長します。アンゾフの製品と市場の成長マトリックスは、成長を達成するための2つの大きな側面を示しています。アンゾフのマトリックスは、市場浸透、製品開発、市場開発、多様化という4つの具体的な成長戦略を特定しています。[65]
- 市場浸透には、既存の製品を既存の消費者に販売することが含まれます。製品がすでに確立された市場に出回っているため、これは保守的でリスクの低いアプローチです。 [65]
- 製品開発とは、既存の顧客に対して新製品を導入することです。これには、既存の市場への改良も含まれ、より魅力的な製品を生み出すことができます。[65]
- 市場開発には、新しい顧客基盤を特定して構築するために、既存の製品を新規顧客に販売することが含まれます。これには、新しい地理的市場、新しい流通チャネル、および製品価格を新しい市場セグメントの能力内に収めるさまざまな価格設定ポリシーが含まれます。
- 多角化はビジネスにとって最もリスクの高い分野です。これは、新製品を新しい市場に販売する場合です。[66]多角化には、水平多角化と垂直多角化の2つのタイプがあります。水平多角化は、企業が知識のある製品に重点を置いていますが、垂直多角化は、企業が新しい市場についてあまり知識がない可能性がある新しい市場への新製品の導入に重点を置いています。[67]
- 水平統合
水平統合戦略は、急速に変化する職場環境において、企業と従業員に幅広い知識基盤を提供するのに適している可能性がある。[68]水平多角化の利点は、企業が既存の市場から離れて拡大し、構築するためのオープンプラットフォームであることだ。[67]
水平統合のレベルが高いと、企業内でのコミュニケーションのレベルも高くなります。この戦略を使用するもう1つの利点は、合併した企業の市場が拡大し、この戦略を使用すると企業の評判を高めやすくなることです。[69]多角化戦略を使用する欠点は、メリットが現れるまでしばらく時間がかかる可能性があるため、企業が戦略が効果的ではないと信じる可能性があることです。[67]もう1つの欠点またはリスクは、水平多角化方法を使用すると株価に悪影響を与えることが示されているが、垂直多角化を使用すると最も効果的であることが示されています。[70]
水平統合戦略の欠点は、企業の関心分野が限定され、制限されることです。[67]水平統合は、特に2つ以上の企業間で合併が起こった後に、企業の評判に影響を与える可能性があります。合併後の企業の評判には、主に3つの利点があります。より大きな企業は評判に貢献し、罰則の厳しさが増します。合併後の情報の統合と同様に、これにより、焦点を当てているビジネスとマーケティング領域に関する知識が向上します。最後の利点は、独立したビジネスよりも合併したビジネスで逸脱が発生する機会が増えることです。[69]
- 垂直統合
垂直統合とは、ある事業の垂直生産ラインを通じて事業が拡大することです。垂直統合された事業の例として、Apple が挙げられます。Apple は、ソフトウェア、ハードウェア、設計、オペレーティング システムをすべて自社で所有しており、他の事業にこれらの供給を依存していません。[71]高度に垂直統合された事業を展開することで、さまざまな経済性が生まれ、事業にプラスの影響を与えています。[72]垂直統合とは、供給品の投入と製品の産出、および最終製品の流通を企業が管理することとみなされています。[72]垂直統合戦略を使用する利点の 1 つは、他の企業との取引コスト (検索、販売、監視、契約、交渉など) が削減されるため、コストを削減できることです。また、外部企業の投入が減ることで、事業への投入の効率的な使用が増加します。垂直統合のもう 1 つの利点は、生産ラインのさまざまな段階での情報交換が改善されることです。[72]競争上の優位性には、差し押さえの回避、事業のマーケティング インテリジェンスの向上、市場向けのさまざまな製品を作成する機会の拡大などがあります。[73]垂直統合戦略を採用することのデメリットとしては、ビジネスの内部コストと諸経費の必要性が挙げられます。また、ビジネスが適切に組織化されておらず、十分な装備と準備が整っていない場合、この戦略を採用することは困難です。また、ビジネスに障壁が生じ、サプライヤーや販売業者からの情報にアクセスできなくなるなど、競争上のデメリットもあります。[73]
市場ポジションと戦略
市場での地位の観点から、企業は市場リーダー、市場挑戦者、市場追随者、市場ニッチ企業に分類される。[74] [75]
- マーケット リーダー: マーケット リーダーは、客観的な市場シェアの尺度によって市場を支配します。全体的な姿勢は防御的です。失うものが多いためです。その目的は、PR を利用して企業イメージを構築し、競合相手のブランドをブロックして自社の卓越した地位を強化し、競合相手のブランドを「戦う」ブランドの使用、先制攻撃、競合相手をブロックするための規制の使用、さらには競合相手に関する噂を広めるなどの戦術によって流通を一致させることです。マーケット リーダーは、成長を構築するために型破りな、または予想外のアプローチを採用する可能性があり、その戦術的対応には、製品の増殖、多様化、マルチブランド化、参入障壁の構築、垂直および水平統合、企業買収などが含まれる可能性があります。
- 市場チャレンジャー: 市場チャレンジャーは、そのカテゴリーで 2 番目に高い市場シェアを保持しており、支配的プレーヤーに僅差で追随しています。彼らの市場姿勢は、リスクを負うことで失うものが少なく、得るものが多いため、一般的に攻撃的です。彼らは市場シェアを拡大するために、市場リーダーと真っ向から競争します。彼らの全体的な戦略は、製品、パッケージ、サービスの革新、新しい市場の開発、製品の再定義を通じて市場シェアを獲得し、その範囲とその中での地位を拡大することです。
- 市場追随者: 追随者は一般的に、2 番手になることに満足しています。R & D に投資することはほとんどなく、市場リーダーが革新的な製品を開発し、その後「追随」アプローチを採用するのを待つ傾向があります。市場姿勢は通常中立的です。彼らの戦略は、既存の顧客を維持し、新しいセグメントの公平なシェアを獲得することで、市場での地位を維持することです。彼らはコストを管理することで利益を維持する傾向があります。
- 市場ニッチ: 市場ニッチは、直接の競争を避けるために、市場の小さなニッチを占めています。彼らの目的は、顧客ベースとの強い絆を築き、既存の顧客との強い忠誠心を育むことです。彼らの市場姿勢は一般的に中立的です。彼らの戦略は、セグメントを開発して構築し、浸食から守ることです。戦術的には、ニッチは、製品やサービスの提供を改善し、クロスセリングの機会を活用し、価格に見合った価値を提供し、優れたアフターダイレクトサービス、サービス品質、およびその他の関連する付加価値活動を通じて関係を構築する傾向があります。
ほとんどの企業は3～5年ごとに戦略計画を実施し、そのプロセスを、企業がビジョンとミッションの達成に向けて順調に進んでいるかどうかを確認する手段として扱っています。[74]理想的には、戦略は動的かつインタラクティブで、部分的に計画され、部分的に計画されていないものです。戦略の範囲は広く、企業が特定の道筋に集中しようとしながらも、予期しない展開に対応できるようにします。マーケティング戦略の重要な側面は、マーケティングを企業の包括的なミッションステートメントと一貫性のあるものにすることです。[76]
戦略では、マーケティングミックスを調整する方法を指定することが多い。企業はマーケティングミックスモデリングなどのツールを使用して、希少なリソースをどのように配分するか、またブランドポートフォリオ全体に資金をどのように配分するかを決定することができる。さらに、企業はパフォーマンス分析、顧客分析、競合分析、ターゲット市場分析を実施することができる。[77]
参入戦略
マーケティング戦略は、個々の企業の状況によって異なる。リーバーマンとモンゴメリーによれば、新規参入者であろうとなかろうと、市場への参入者は、市場の先駆者、後発者、後発者に分類される[78]。
パイオニア
市場の先駆者は、大きなイノベーションに基づいて消費者に新しい市場を開拓することがよく知られています。[79]彼らはこれらの製品開発を重視しており、多くのケースで、市場に早期に参入した企業、つまり先駆者は、後から参入した企業よりも大きな市場シェアの優位性を持つことが研究で示されています。[80]先駆者は先行者利益を持ち、この利益を得るためには、企業は、技術的リーダーシップ、資産の先取り、または買い手の切り替えコストという3つの主要なソースのうち少なくとも1つ以上を確保する必要があります。[78]技術的リーダーシップとは、研究開発または「学習曲線」のいずれかを通じて利益を得ることを意味します。[78]これにより、企業は新製品または開発製品の一次研究により、研究開発段階を販売の重要なポイントとして利用できます。資産の先取りは、特定の市場内の希少な資産を取得することで利益を得るのに役立ち、先行者は新しいテクノロジーによって作成された資産ではなく、既存の資産を管理できるようになります。[78]そのため、既存の情報を利用することができ、新しい市場に初めて参入する際のリスクが低くなります。先行者になることで、後続者に比べて高いスイッチングコストを回避することが容易になります。たとえば、後続者は、早期参入者から顧客を引き離すために、より多くの費用を投資する必要があります。[78]しかし、市場の先駆者は「製品開発に従事する確率が最も高い」[81]とスイッチングコストが低いかもしれませんが、先行者利益を得るには、製品の革新が製品の模倣よりもコストがかかるため、より高価になる可能性があります。消費財市場と工業市場の両方で先駆者は「大幅な販売上の優位性」を獲得しましたが、[82]コスト面でより大きな不利益を被ることがわかっています。
フォロワーを閉じる
市場のパイオニアであることは、多くの場合、市場の利益に応じて起業家や投資家を引き付けることができます。上昇の可能性と安定した市場シェアを持つ能力がある場合、多くの企業がこれらのパイオニアの足跡をたどり始めます。これらは、より一般的にはクローズフォロワーとして知られています。[83]これらの市場参入者は、市場のパイオニアとレイトフォロワーに対する挑戦者として見ることもできます。これは、アーリーフォロワーが後から参入する企業よりも製品の研究開発に多額の投資をする可能性が高いためです。[81]これにより、企業は以前に生産された製品の弱点を見つけることができ、前述の製品の改良と拡張につながります。したがって、市場での成功に不可欠な顧客の好みにもつながる可能性があります。[84]アーリーフォロワーの性質とリサーチの時間が市場のパイオニアよりも遅いため、最初に市場に参入した企業とは異なる開発戦略が使用され、[81]同じことが市場のレイトフォロワーにも当てはまります。異なる戦略を持つことで、追随者は独自のセールスポイントを作り、市場の先駆者とは異なる顧客層をターゲットにすることができる。市場への早期追随は、既存のビジネスの製品が「脅威にさらされているか、業界固有のサポート資産を持っている」ことで促進されることが多い。[83]
後発参加者
いわゆる「後発追随者」に続くのは「後発参入者」である。[81]彼らは市場への参入が遅れたことからその名前がつけられた。市場への後発参入は絶対的な失敗につながるという考え方にもかかわらず、後発参入者に分類される人々には実際にはいくつかの利点がある。そのような利点の 1 つは、以前に市場に参入した他の企業がどのように行動したかを見て、彼らの失敗や成功に基づいて市場計画を戦略化できることである。[83]後発追随者には、初期の競合企業から学び、利益を改善したり、総コストを削減したりするという利点がある。これにより、彼らは本質的に市場シェアを獲得し、最も重要なことに、市場に留まることを意味する戦略を立てることができる。これに加えて、市場は進化し、消費者は製品の改善や進歩を望むようになる。[85]後発追随者には、製品に対する顧客のニーズと要望の変化を捉えるという利点がある。 [78]顧客の好みを考慮すると、顧客価値は大きな影響力を持つ。顧客価値とは、ブランドや製品だけでなく、顧客の投資も考慮に入れることを意味する。[86]それは「利益の認識」と「総所有コスト」を通じて生み出されます。[86]一方、消費者のニーズと欲求がわずかに変化しただけであれば、後発企業は製品の模倣を使用することで、早期参入企業よりもコスト面で優位に立つことができます。[81]しかし、企業が市場を切り替える場合、市場変更の費用がかかるため、コスト面での優位性が失われる可能性があります。市場への後発参入は、必ずしも市場シェアに関して不利になるわけではなく、マーケティングミックスの採用方法と企業の業績に依存します。[87]マーケティングミックスが正しく使用されない場合、参入時期にかかわらず、企業はほとんどまたはまったく優位に立つことができず、大きな機会を逃す可能性があります。[要出典]
差別化戦略
カスタマイズされたターゲット戦略
個々の顧客市場の要件はそれぞれ異なり、その購入内容によって各顧客向けの新しいマーケティング ミックスの設計が可能になります。
企業がこのような市場戦略を採用する場合、顧客ごとに個別のマーケティングミックスを設計する必要がある。[88]
市場セグメンテーションによって複数の潜在的ターゲットが明らかになった場合、ほとんどのセグメントにアピールするための特定のマーケティングミックスを開発することができます。[89]
しかし、カスタマイズは一般化されなければならず、人種や民族的背景に基づいて消費者をターゲットにしてはならない。この種のマーケティング戦略は非倫理的である。現在、この戦略を防ぐ方法を見極めるためにさらなる研究を行う必要がある。なぜなら、全体的に「良い」と見なされるものを監視するための一般的な一連のルールを制定することはできないからである。[48]
マーケティング目標と目的の設定
ビジョンとミッションが枠組みを提供するのに対し、「目標はミッション内のターゲットを定義し、それが達成されると、組織はそのミッションの遂行に向けて前進するはずです。」[90] 目標は広範な主要な成果であるのに対し、目標は目標または戦略を達成するために取られる測定可能なステップです。[91]戦略計画では、マネージャーが全体的な戦略を目標と目的に翻訳することが重要です。目標は、行動を促し、特定の望ましい結果に注意を向けるように設計されています。一方、目的は、特定の側面における組織のパフォーマンスを測定するために使用され、それによって組織に目標と戦略をどの程度達成しているかについてのフィードバックを提供します。
経営者は、通常、バランスト・スコアカード・アプローチを使用して目標を設定します。つまり、目標には望ましい財務結果のみが含まれるのではなく、顧客（満足度、忠誠心、リピート率など）、内部プロセス（従業員満足度、生産性など）、イノベーションおよび改善活動のパフォーマンス指標も指定されます。[92]
目標を設定したら、マーケティング戦略またはマーケティング計画を作成する必要があります。マーケティング戦略計画は、目標を達成するために時間の経過とともに実行される特定のアクションの概要を提供します。計画は、各年のサブプランを使用して、何年にもわたって拡張できます。計画には通常、監視、進捗状況の評価、問題が発生した場合の不測の事態への備えが含まれます。顧客生涯価値モデルなどの同時モデルを使用すると、マーケティング担当者は「what-if」分析を実行して、考えられるアクションからどのようなシナリオが発生する可能性があるかを予測し、特定のアクションが顧客あたりの収益や解約率などの変数にどのように影響するかを測定できます。
戦略の類型
競争戦略の策定には、企業の現状、過去の歴史、事業環境に対する深い理解に基づいた、重要な判断が必要です。戦略家が最適な戦略方向を選択するのに役立つヒューリスティックはまだ開発されていません。しかし、一部の研究者や学者は、適切な選択について考えるための幅広い枠組みとして役立つ可能性のある、幅広い戦略アプローチのグループを分類しようと努めてきました。
戦略の種類
2003年、レイモンド・E・マイルズとチャールズ・C・スノーは、大企業を対象とした業界横断的な徹底的な研究に基づいて、4つのカテゴリーを使用した詳細なスキームを提案しました。[93] [94]
- 探究者：積極的に新しい市場機会を見つけ、活用しようとする
- 分析者: 製品市場の選択において非常に革新的であり、新規市場への探鉱者に従う傾向があり、新しい製品設計や改良された製品設計を導入することが多い。このタイプの組織は、一般的に安定した市場と、より変化しやすい市場の 2 つのタイプの市場で機能する。
- ディフェンダー：比較的慎重な取り組みで、競合の侵入から守ることができる市場の一部を封鎖しようとします。最高品質の製品を販売し、品質リーダーとしての地位を確立することがよくあります。
- 反応型：環境の変化に対する対応が不安定になりがちで、一般的に最も利益の少ない組織である。
マーケティング戦略
マーケティング戦争戦略は、軍事科学の分野との類似性から導き出された競争相手中心の戦略です。戦争戦略は1980年代に人気がありましたが、このアプローチへの関心は、関係性マーケティングの新しい時代に薄れつつあります。ビジネス文化と軍事文化の違いに対する認識が高まるにつれ、この種の類似性がどの程度有用であるかという疑問も生じています。[95]限界はあるものの、マーケティング戦争戦略の類型論は、競争相手の反応を予測し理解するのに役立ちます。
1980年代にコトラーとシンはマーケティング戦争戦略の類型を開発した。[96]
- 正面攻撃: 攻撃者が同じ市場セグメントに対して、オファーごとに、価格ごとに直接対決する。通常、市場挑戦者がより優位なプレーヤーに対して使用する。
- 側面攻撃：組織の最も弱い面を攻撃すること。市場への挑戦者が使う。
- バイパス攻撃: 攻撃者のリソース基盤を拡大するために、より小規模で脆弱なターゲット組織を攻撃することで、市場リーダーを迂回する。
- 包囲攻撃：あらゆる面で優勢なプレイヤーを攻撃する
- ゲリラ戦: 従来型と非従来型の両方の手段を使ってライバルを攻撃する散発的で予期せぬ攻撃。通常は小規模なプレーヤーが市場リーダーに対して行う。
マーケティング戦略とマーケティングミックスの関係
マーケティング戦略とマーケティングミックスは、包括的なマーケティング計画の関連要素です。マーケティング戦略は、企業や製品/サービスラインの方向性を設定することに関連していますが、マーケティングミックスは主に戦術的な性質を持ち、全体的なマーケティング戦略を実行するために使用されます。マーケティングミックスの4P（価格、製品、場所、プロモーション）は、マーケティング担当者がマーケティング戦略を定義してマーケティング計画を作成する際に活用できるツールを表しています。[77]マーケティングミックスの正確さは、全体的なマーケティング戦略の成功に影響します。このマーケティングミックスの4Pは、他の条件が同じであれば、会社の中核と一致している必要があります。[77]
参照
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さらに読む
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- モーガン、NA、ホイットラー、KA、フェン、H . 他「マーケティング戦略の研究」J. of the Acad. Mark. Sci. 47、4–29 (2019)。https://doi.org/10.1007/s11747-018-0598-1
外部リンク
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