ハリントン・エマーソン

ハリントン・エマーソン
生まれる	( 1853-08-02 )1853年8月2日 ニュージャージー州トレントン
死亡	1931年9月2日(1931-09-02)（享年78歳）
国籍	アメリカ人
教育	ミュンヘン工科大学
配偶者	メアリー・クロフォード・サプリー
子供たち	ルイーズ・エマーソン・ロンネベック
両親）	エドウィン・エマーソン、マリア・ルイザ・インガム
エンジニアとしてのキャリア
規律	効率工学、機械工学
機関	アメリカ機械学会
雇用主	ネブラスカ大学 電気蓄電池会社
プロジェクト	エマーソン研究所、ニューヨーク 科学的管理

ハリントン・エマーソン（1853年8月2日 - 1931年9月2日）は、アメリカの効率エンジニア、経営理論家^[1]であり、1900年にニューヨーク市で経営コンサルタント会社エマーソン研究所を設立した。科学的管理法への先駆的な貢献で知られ、^{[2] [3]}エマーソンは、このテーマを普及させる上で誰よりも大きな貢献をした人物である可能性がある。^{[4] 1910年に}州際通商委員会で鉄道は1日あたり100万ドルを節約できると公に証言したことで、「効率」というテーマに対する全国的な関心が始まった。

エマーソンは、ニュージャージー州トレントンで、政治学教授のエドウィン・エマーソン^[5]と、アンドリュー・ジャクソン大統領の下で米国下院議員および米国財務長官を務めたサミュエル・D・インガムの娘メアリー・ルイザ（インガム）・エマーソンの子として生まれた。エマーソンはヨーロッパの私立学校に通い、1872年から1875年までミュンヘン工科大学で工学を学んだ。^[1]

1876年に米国に戻った後、エマーソンはネブラスカ大学の現代語学教授に任命されたが、1882年に進歩的な教育理念を理由に解雇された。その後、ハリントンは辺境銀行家、土地投機家、税務署員、トラブルシューター、講師、教育者など、いくつかの仕事を経験した。1893年、彼はウィリアム・ジェニングス・ブライアンの1896年大統領選挙運動に参加し、これが彼の効率化エンジニアとしてのキャリアの基礎を築いた。^[1]

1897年、エマーソンは機械工学に注力し始め、その後すぐにニューヨークの電気蓄電池会社に雇われた。アラスカのゴールドラッシュ中に彼の新しいプロジェクトが失敗した後、彼は小さなガラス工場のゼネラルマネージャーになった。1900年、彼は効率エンジニアとしての仕事に集中するためにニューヨーク市にエマーソン研究所を設立した。彼はアメリカ機械学会を通じてフレデリック・W・テイラーの研究を知り、それを自身の実践に取り入れた。^[1]

エマーソンはメアリー・クロフォード・サプリーと結婚し、3人の娘のうち末っ子はアメリカ人画家のルイーズ・エマーソン・ロンネベック（1901年 - 1980年）でした。

エマーソンは若い頃ヨーロッパで過ごした。フランス人の気質と普仏戦争の遂行で目の当たりにしたドイツ軍の能力の高さから、エマーソンは最も強い理想である「規範の確立」を思いついた。体系的な方法と完璧な協力に対する彼の賞賛は、ヨーロッパの音楽教師（王立管弦楽団の音楽家）のもとで学んだこと、優れた馬のブリーダーが得た素晴らしい成果を観察したこと、そして熟練した鉄道測量士であるABスミスとの交流によってさらに強まった。^[5]

エマーソンは、経営体系化の分野では、西部に新しくできた州立大学の一つであるネブラスカ大学の組織化と標準化に取り組み、6年間、同大学の教務主任、学部長、学科長を務めた。その後数年経って、エマーソンは工場の再編成の仕事に就いた。^[5]

1895年に彼はこれらの製品の迅速な調査を開始し、製品とコストが本来あるべきものと比較してどうなっているかを判断しました。1900年か1902年には、大規模な工場で作業を計画、スケジュール、および発送しながら、材料の使用で発生する損失を詳細に調べました。^[5]

しかし、エマーソンの事業の中で最も注目を集めたのは、 1904年から3年間にわたりサンタフェ鉄道の工場に導入された「改善事業」である。彼はアラスカからメキシコ、ルイジアナからカナダ、南カリフォルニアからメインまで、約200の異なる工場に部分的に、しかし完全には導入しなかった。これらの活動はエマーソン社を通じて行われ、同社は1910年代後半に40人から50人の効率化専門家を雇用した。^[5]

1904 年 5 月、労働争議のため、ハリントン エマーソンはサンタフェ鉄道システムの特定の機能を再編成する任務を与えられた。彼の権限は動力部門と呼ばれる 1 つの部門のみに及んだため、彼は主に機関車の保守と修理に携わることになり、その作業の多くはトピーカの工場に集中していた。しかし、エマーソンがトピーカから 10,000 マイルほどの路線の終点まで作業を完了した時点で、彼のシステムは 12,000 人の作業員に影響を及ぼし、彼は 3 年の歳月と大勢の鉄道専門家の支援を必要とする仕事を抱えていた。^[6]

エマーソンの「改善事業」の正式な名称はストライキだったが、彼の最初のそして最も重要な目的は「個人の努力とボーナス制度」を導入して永続的な調和の基盤を確立することだった。従業員の監督を強化し、良い仕事には特別報酬を与えることになっていた。それに応じて、時間研究が行われ (1907 年 3 月までに約 60,000 回)、作業が設定され、ボーナスが支給された。サンタフェ鉄道で導入された 科学的管理のこの段階には、いくつかの際立った特徴があった。

• まず、労働者と経営者の関係の個別的な性格に極度の重要性が強調された。「スケジュールは、特定の機械操作、賃金率、時間に関して労働者と交わす道徳的契約または合意である。労働者の変更などがあれば、新しいスケジュールが必要となる。」^[7]
• 第二に、特別な人材の選抜にこだわる必要がなかった。「設定された標準時間は合理的であり、特別な努力をすることなく達成できる時間であり、実際、優秀な職長が要求する時間である。」^[8]
• そして3つ目に、職長にボーナスが支払われた。このようにサンタフェの経営陣は、従業員を勤勉で高給、そして忠実な労働者に育てようとした。^[6]

しかし、実際に作業を設定する前に、すべてのツールと機器を研究して標準化する必要があり、これがそれ自体で重要な改善につながりました。特に注目すべきはベルトの手入れの改善です。ベルトの手入れは作業員の手から専門家の手に移され、その結果、ベルトのメンテナンス費用が 70 パーセント節約されました。おそらく、エマーソンが導入した最も興味深い機能は、さまざまなルーティングとスケジュールのデバイスでした。機械工場のすべての作業は、中央オフィスにあるディスパッチボードから制御できるように配置されました。同様に、掲示板には各機関車の修理の進行状況が表示されました。トピーカでの作業の集中化や、改善された原価計算方法の導入など、その他の変更のほとんどは、明らかに「科学的管理」の範囲を超えています。^[6]

科学的管理法の原則はサンタフェ鉄道で導入された原則の一部に過ぎないことは誰もが認めるところです。しかし、当時の推定節約額は莫大な額とされていました。上記の引用元となった記事では、その筆者は大統領の年次報告書に記載された数字から、1906 年 6 月 30 日を締め日とする会計年度中に 150 万ドルもの節約ができたと推定しています。他の批評家も同様に熱狂的で、この研究は全国で大きな注目を集めました。^[6]

エマーソンは、 3つの特徴に基づいて彼のシステムを科学的管理法と区別しました。 ^[9]

1. 彼は自分のシステムを「科学的管理」ではなく「効率」と呼んでいます。
2. 彼は、多数の責任者がいる機能別管理に反対し、その代わりに「ラインとスタッフ」の考え方を採用しました。この考え方では、上司は 1 人 (ライン) だけです。エマーソンが雇用する機能別専門家 (またはスタッフ) は、執行役員ではなく、責任ある唯一の権威者に助言するだけです。そして、責任ある唯一の権威者が、自分の「ライン」部下を指揮してすべての計画を実行します。この考え方は、上司をあまり多く作りすぎず、専門家の助言の下で運営するというものです。
3. エマーソンは、従業員の「効率率」に基づいて報酬を部分的に決定する賃金システムを採用しています。標準時間は時間研究分析に基づいて設定され、割り当てられた時間内にちょうどそれを完了した作業員は 100 パーセントの効率として評価されます。

効率は、このようにして、100%以下、100%以上、または100%と計算される。誰もが日当を受け取るが、これは現行賃金と比較すると通常の報酬であるはずであるが、長期的に66.7%の効率を達成できない人は、標準以下とみなされ、解雇の危険がある。67%で少額のボーナスが支払われ、これは次第に大きくなり、90%で10%に達する。このポイントを超えると、効率が1%上昇するごとにボーナスが1%追加される。^[9]

エマーソンは、ガントの「タスクとボーナス」計画と実質的に同じ結果をもたらす賃金システムを開発した。ただし、ガントシステムでは、突然与えられる大幅な昇給によって全員が共通の生産性に達することを期待して、従業員が標準的なパフォーマンスに達するまでボーナスは支払われない。^[9]

エマーソンはフレデリック・W・テイラーより3歳近く年上だったが、1900年12月までテイラーと会ったことはなく、2人が一緒に働くこともなかった。しかし、エマーソンは1903年にテイラーの「ショップ・マネジメント」が朗読されたときには同席しており、（彼がそれを利用することを選んだ場合）成熟した作品のほとんどすべてをその解説に基づいて行った。^[10]

エマーソンは、その思想全般について、多くの源から刺激を受けてきた。しかし、工業プラントへの効率化の応用に関しては、他の誰よりもテイラーに深く影響を受けていると考えるに足る根拠がある。実際、両者をよく知る人物は、エマーソンはかつて自分のアイデアの源としてテイラーに言及していたと語っている。テイラーは、時代を先取りしすぎていて、やりすぎだと考えていた。エマーソンこそが、高尚な計画をより現実的なものにして、成果を上げることができたのだ。^[10]

一方、エマーソンがこの分野に多大な独創的な力を持ち込んだことは否定できない。彼はテイラーの考えのいくつかを採用したかもしれないが、そうだとしても、彼の行為は、誰もが自分にとって有益だと思えるあらゆる計画を流用するのと似ている。さらに、彼は同時に、他の情報源から得た多くの考えとそれらを組み合わせており、その結果として生まれた彼の哲学体系は、この分野に対する真に独創的な貢献である。確かに、彼の著書では、他の科学的管理や効率化論者のスタイルよりも多くの点ではるかに効果的な方法で表現されている。^[10]

ドゥルーリー (1918) によれば、エマーソンは科学的管理という主題を普及させるのに誰よりも貢献した人物である。^[4]鉄道会社は効率化手法を導入することで 1 日あたり 100 万ドルを節約できるという彼の発言は、この主題に対する全国的な関心のきっかけとなった。彼の著書である「効率」 (1908 年と 1909 年の定期刊行物の 1911 年の再版) と「効率化の 12 の原則」 (1912 年) は、雑誌記事や講演と合わせて、おそらく「効率」を一般的な言葉にするのに最も貢献した。^[4]

ウィッツェル(2002)は「効率性の短い歴史」でエマーソンの役割とアイデアを要約しています。彼は、エマーソンは「効率的な組織はタスクとプロセスの効率性に不可欠な前提条件であると主張しました。科学的管理の機械的な比喩を拒否し、エマーソンは効率性が強制された一連の目標と手順ではなく、自然に発生する有機的な組織を思いつきました。この概念は、総合的品質管理や、今でも有効で重要な管理哲学と多くの共通点があります。」と述べています。 ^[11]

• エマーソン、ハリントン。エンジニアと金鉱への道1899
• エマーソン、ハリントン。「運営と賃金の基礎としての効率性」エンジニアリング マガジン、1909 年。
• エマーソン、ハリントン。効率の12の原則。エンジニアリングマガジン、1912年。
• エマーソン、ハリントン。1912年 4 月 14 日と 15 日のタイタニック号の惨事で亡くなった方々を偲んで: 生存者が上陸した 4 月 18 日、ニューヨークの印刷所職人クラブで行われた演説。ニューヨーク: エマーソン。1912 年
• エマーソン、ハリントン。鉄道事情：なぜ 30 パーセントの料金値上げでは不十分なのか。ニューヨーク、エマーソン エンジニアズ。1920 年

記事、セレクション

• ハリソン・エマーソン (1905)「職場の改善と利益分配の個人努力法」『国際鉄道ジャーナル』第 13 巻、61 ページ。

帰属

この記事には、Horace Bookwalter Drury著「科学的管理法、その歴史と批評」第 2 版、改訂版、1918 年にニューヨークのコロンビア大学から出版された パブリック ドメインの資料が組み込まれています。

• ホレス・ブックウォルター・ドゥルーリー著『科学的管理法：歴史と批評』第2版、改訂版。1918年にニューヨークのコロンビア大学より出版。
• Matthias Kipping、Timothy Clark (2012) 『オックスフォード経営コンサルティングハンドブック』。
• スティーブン・クライス、「科学的管理法の普及：アメリカとイギリスにおけるベドー社、1926-1945年」『精神革命：テイラー以降の科学的管理法』（1992年）「リンク」（PDF）
• Witzel, Morgen . 「効率性の短い歴史」Wayback Machineに 2013-10-22 アーカイブ済み。Business Strategy Review 13.4 (2002): 38-47。

Wikiquote にハリントン・エマーソンに関する引用があります。

ウィキメディア・コモンズには、ハリントン・エマーソンに関連するメディアがあります。

• ハリントン・エマーソン文書、1848-1931 2018-06-23に伝記または歴史注釈付き​​でウェイバックマシンにアーカイブされました