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アンゾフ・マトリックスは、経営幹部、上級管理職、マーケティング担当者が将来のビジネス成長戦略を立案するのに役立つフレームワークを提供する戦略計画ツールです。 [1]この概念を考案した応用数学者でビジネスマネージャーの ロシア系アメリカ人 イゴール・アンゾフにちなんで名付けられました。
成長戦略
アンゾフは、1957 年の論文「多角化戦略」[2]で、製品市場戦略を「製品ラインと、製品が達成するように設計された対応する一連のミッションの共同声明」と定義しました。 [2] : 114 彼は、既存または新しい市場で既存または新しい製品を使用して組織を成長させるための 4 つの成長選択肢を説明しています。各選択肢は、組織に異なるレベルのリスクをもたらします。
市場浸透
市場浸透とは、組織が既存の提供物（製品とサービス）を現在の市場内で利用して拡大することを目指す成長戦略です。簡単に言えば、既存の市場環境での市場シェアの拡大を目指します。これには、新規顧客の獲得、既存顧客の維持、または競合他社の買収による既存市場の獲得が含まれます。現在の製品の売上増加を達成するために、企業はより積極的なプロモーションおよび流通戦略を採用します。[3]
これは次の方法で実現できます。
- 販売量を増やすために価格戦略を調整する。
- 新規顧客を獲得するためのマーケティングおよびプロモーション活動を強化します。
- 市場シェアを拡大するために競合他社を買収する。
- リピート購入を促すために製品の品質を向上します。
市場浸透は、企業の確立された強みと市場知識を活用するため、一般的に4つの選択肢の中で最もリスクが低いと考えられています。[4]
市場開発
市場開発戦略では、組織は新しい市場、地域、国への進出を試みます。研究開発や製品開発に多額の投資を必要とせず、経営陣は既存の製品を活用して別の市場に参入することができます。[5]
これは次の方法で実現できます。
- さまざまな顧客セグメントをターゲットにする: 現在の顧客ベースを超えて探索します。たとえば、製品が以前は家庭向けに販売されていた場合は、産業バイヤーを検討します。
- 新しい分野や地域への進出: 地理的に拡大することで、国内の未開拓地域を特定します。
- 海外市場の開拓: 国際市場に参入し、新しい地域の新しい顧客にリーチします。
この戦略は、実績のある戦略を備えた製品を販売しているという事実により、中程度のリスクを伴います。[6]
製品開発
製品開発戦略では、企業は既存の市場をターゲットにした新しい製品やサービスを生み出し、成長を図ろうとします。この戦略は、進化するニーズに対応したり、新しいトレンドを活用したりした新しい製品やサービスを提供することで、既存ブランドの評判と顧客ロイヤルティを活用しようとします。製品開発戦略をうまく実行するには、企業は次のことを行う必要があります。[7]
- 変化する顧客ニーズに対応する製品を生み出すために、研究開発に投資します。
- 顧客からのフィードバックを収集し、顧客が望む機能を備えた製品やサービスを設計します。
- サプライヤーや販売業者と連携し、スムーズで効率的なサプライ チェーンを確保します。
- 関心と需要を生み出す強力な価値提案とマーケティング戦略を開発します。
製品開発は市場浸透よりもリスクが高く、市場開発と同様のリスクがあると考えられています。
多様化
多角化では、組織は新しい市場に新しい製品を導入することで市場シェアを拡大しようとします。既存の強みを基盤とする他の戦略とは異なり、多角化では組織がほとんどまたはまったく経験のない未知の領域に進出する必要があります。製品と市場の両方の開発が必要なため、最もリスクの高い戦略と考えられています。新しい市場に製品を導入するには、多くの調査が必要です。新製品が地元の嗜好に合わない場合、ビジネスは大きな損失に直面する可能性があるため、このアプローチは大規模な多国籍企業に適しています。[8]
多様化の種類は、大きく分けて以下のように分類できる。[8]
- 同心円状の多様化: 既存の専門知識を活用して製品範囲を拡大することを目的として、既存の製品ライン内で類似の製品を導入します。
- 水平多様化: 新しい顧客セグメントに到達し、単一カテゴリへの依存を減らすことを目的として、既存の製品と並行して無関係な新製品を導入します。
- コングロマリットの多角化: 無関係な製品でまったく異なる市場に参入すること。通常は、さまざまな業界にまたがって多角化することで財務の安定を達成するために行われます。
用途
アンゾフのマトリックスは、成長の選択肢を特定し、検討したい組織にとって便利なツールです。リスクは象限によって異なり、多様化が最もリスクが高いですが、[9]組織が複数の無関係な市場にうまく多様化して提供すれば、実際にはポートフォリオ全体のリスクは低下すると言えます。
マトリックスを使用して個人のキャリア開発へのアプローチも開発されており、市場浸透に対応する専門家の育成（同じ業界、同じスキル）、市場開発に対応する業界移転、製品開発に対応する機能スキル開発、多様化に対応する再訓練が行われています。[10]
批判
隔離の課題
アンゾフ マトリックスを単独で使用すると、誤解を招く可能性があります。競合他社の活動や、競合他社が他の業界に進出する際に対抗する能力が考慮されていません。また、通常の業務活動の変更に伴う課題やリスクも考慮されていません。新しい市場に進出したり、新しい製品を開発したりすること (またはその両方) を希望する組織は、移転可能なスキル、柔軟な構造、同意できるステークホルダーを備えているかどうかを検討する必要があります。[引用が必要]
論理的一貫性の課題
アンゾフのマトリックスの論理は疑問視されてきた。論理的な問題は、新しさについての解釈に関係する。新製品が企業にとって本当に新しいものであると仮定すると、多くの場合、新製品は同時に企業を新しい、馴染みのない市場に導くことになる。その場合、アンゾフの象限の 1 つである多角化は不要である。あるいは、新製品が必ずしも企業を新しい市場に導くわけではない場合、新製品と新しい市場の組み合わせは、まったく未知のビジネスに進出するという意味での多角化に必ずしも等しくない。[11]
参照
参考文献
- ^ Doyle, Charles (2011). 「Ansoff マトリックス (方向性マトリックス)」 . Oxford dictionary of marketing . Oxford paperback reference (第 3 版). Oxford; New York: Oxford University Press . pp. 21–22. doi :10.1093/acref/9780199590230.001.0001. ISBN 9780199590230. OCLC 706074575.
- ^ ab アンソフ、H. イゴール (1957 年 9 月～10 月)。「多角化戦略」、ハーバード ビジネス レビュー、第 35 巻第 5 号、pp. 113-124
- ^ 「市場浸透：その意味とそれを高める戦略」Investopedia 。2024年8月29日閲覧。
- ^ 「アンゾフマトリックス：ビジネス戦略と成長のための強力なツール」www.thestrategyinstitute.org 。 2024年8月29日閲覧。
- ^ 「アンゾフ・マトリックス」。Corporate Finance Institute 。 2024年8月29日閲覧。
- ^ 「アンゾフ・マトリックス」。Corporate Finance Institute 。 2024年8月29日閲覧。
- ^ 「アンゾフマトリックス：ビジネス戦略と成長のための強力なツール」www.thestrategyinstitute.org 。 2024年8月29日閲覧。
- ^ ab サラヴァナクマール、ナンディタ (2024 年 3 月 20 日)。 「多角化戦略」。www.wallstreetmojo.com。
- ^ Peterdy, K., Ansoff Matrix、Corporate Finance Institute、2022年11月24日更新、2023年1月12日アクセス
- ^ Manktelow J. (2006)、The Ansoff Matrix - さまざまなオプションのリスクを理解する、2016年4月9日アーカイブ、2023年1月11日アクセス
- ^ Dawes, John (2018). 「アンゾフマトリックス：伝説的なツールだが、2つの論理的問題がある」SSRN 3130530。