ナレッジマネジメント

ナレッジマネジメント（KM ）とは、組織の知識と情報の創造、共有、利用、管理に関連する一連の方法のことです。 ^[1]知識を最大限に活用して組織の目標を達成するための学際的なアプローチを指します。^[2]

1991年以来確立された学問分野である^{[3] KMには、}経営管理、情報システム、管理、図書館、情報科学の分野で教えられるコースが含まれます。^{[3] [4]情報とメディア、}コンピュータサイエンス、公衆衛生、公共政策など、他の分野もKM研究に貢献する可能性があります。^[5]いくつかの大学では、ナレッジマネジメント専用の 修士号を提供しています。

多くの大企業、公的機関、非営利団体は、ビジネス戦略、IT、または人事管理部門の一部として、社内のKM活動専用のリソースを持っています。^[6]いくつかのコンサルティング会社は、これらの組織にKMに関するアドバイスを提供しています。^[6]

ナレッジマネジメントの取り組みは、通常、パフォーマンスの向上、競争上の優位性、イノベーション、教訓の共有、統合、組織の継続的な改善などの組織目標に焦点を当てています。 ^[7]これらの取り組みは組織学習と重複しており、戦略的資産としての知識の管理と知識の共有の促進に重点を置いている点で組織学習と区別できます。^{[2] [8]} KMは組織学習を可能にします。^{[9] [10]}

知識管理の最も複雑なシナリオは、サプライチェーンの文脈で見られるかもしれません。サプライチェーンには、所有権関係や階層構造のない複数の企業が関与しており、一部の著者はこれを組織間知識または組織間知識と呼んでいます。その複雑さは、インダストリー4.0（または第4次産業革命）とデジタルトランスフォーメーションによってさらに増大しており、情報の流れと知識生成の量と速度の両方から新たな課題が生まれています。^[11]

知識管理の取り組みには長い歴史があり、職場での議論、正式な見習い制度、ディスカッションフォーラム、企業図書館、専門職研修、メンタープログラムなどがあります。^{[2] [10]} 20世紀後半にコンピュータの使用が増えると、知識ベース、エキスパートシステム、情報リポジトリ、グループ意思決定支援システム、イントラネット、コンピュータ支援による共同作業などの技術の特定の適応が導入され、そのような取り組みがさらに強化されました。^[2]

1999年にパーソナルナレッジマネジメントという用語が導入されました。これは個人レベルでの知識の管理を指します。^[12]

企業においては、初期のケーススタディ集で、ナレッジマネジメントの戦略、プロセス、測定の側面の重要性が認識されていました。^{[13] [14]}得られた重要な教訓としては、人々とその行動に影響を与える文化的規範が、知識の創造、普及、応用を成功させるための最も重要なリソースであること、認知的、社会的、組織的学習プロセスがナレッジマネジメント戦略の成功に不可欠であること、そして、測定、ベンチマーキング、インセンティブが学習プロセスを加速し、文化的変化を推進するために不可欠であることなどが挙げられます。^[14]つまり、ナレッジマネジメントプログラムは、目的があり、具体的で、行動指向的であれば、個人と組織に大きな利益をもたらすことができます。

KM は 1990 年代初頭に科学分野として登場しました。^{[15]当初は、}スカンディアがスウェーデンの Leif Edvinsson 氏を世界初の最高知識責任者(CKO)として採用した際に、個々の実践者によってサポートされました。 ^[16]ヒューバート・サン=オンジュ氏 (元CIBC、カナダ) は、それよりずっと前から KM の研究を始めていました。^[2] CKO の目的は、組織の無形資産を管理し、最大化することです。^[2]徐々に、CKO は KM の実践的および理論的側面に興味を持つようになり、新しい研究分野が形成されました。^[17] KM のアイデアは、野中郁次郎氏(一橋大学)、竹内弘高氏 (一橋大学)、トーマス・H・ダベンポート氏(バブソン大学)、バルーク・レフ氏 (ニューヨーク大学) などの学者によって取り上げられてきました。^{[3] [18]}

2001年、フォーチュン誌の元編集者で、その後ハーバード・ビジネス・レビューの編集者となったトーマス・A・スチュワートは、組織における知的資本の重要性を強調した表紙記事を発表しました。^[19] KM分野は徐々に学術的に成熟しつつあります。^[2]まず、学者間の協力が進む傾向にあり、単独著者による出版は少なくなっています。第二に、実務家の役割が変化しました。^[17]彼らの学術研究への貢献は、2002年までの全貢献の30％から、2009年にはわずか10％に減少しました。^[20]第三に、学術的なナレッジマネジメントジャーナルの数は着実に増加しており、現在27の出版物に達しています。^{[21] [22]}

KMには複数の分野があり、著者や学派によってアプローチは異なります。^{[17] [23]}この分野が成熟するにつれて、理論と実践に関する学術的な議論が増加しました。

• 技術中心主義で、理想的には知識の共有と創造を強化するものに焦点を当てています。^{[24] [25]}
• 組織的：知識プロセスを最も効果的に促進するために組織をどのように設計するかに焦点を当てる。^[6]
• 生態学的とは、自然生態系に似た複雑な適応システムとして、人、アイデンティティ、知識、環境要因の相互作用に焦点を当てたものです。^{[26] [27]}

学派に関係なく、KMの中核となる要素には、おおまかに言って、人/文化、プロセス/構造、テクノロジーが含まれます。詳細は 視点によって異なります。^[28] KMの視点には以下が含まれます。

• 実践コミュニティ^[29]
• ソーシャルネットワーク分析^[30]
• 知的資本^[31]
• 情報理論^{[15] [16]}
• 複雑性科学^[32]
• 構成主義^{[33] [34]}

KMにおける学術研究の実践的妥当性は疑問視されており^[35]、アクションリサーチの方がより関連性が高いと示唆されており^[36]、学術雑誌で発表された研究結果を実践に移す必要があるとされている^{[13] 。}

異なる「種類の」知識を区別するための異なる枠組みが存在する。 ^[10]知識の次元を分類するための提案された枠組みの1つは、暗黙知と明示的知識を区別する。^[32]暗黙知は、特定のタスクを達成するために個人が意識的に認識していない可能性のある内面化された知識を表す。スペクトルの反対側にある明示的知識は、個人が意識的に精神的に集中して保持し、他の人に簡単に伝達できる形式の知識を表す。^{[17] [37]}

野中郁次郎は、明示的知識と暗黙的知識の螺旋状の相互作用を考慮したモデル（SECI、社会化、外在化、結合、内在化）を提唱した。 ^[38]このモデルでは、知識は暗黙的知識が「抽出」されて明示的知識になり、明示的知識が「再内在化」されて暗黙的知識になるというサイクルをたどる。^[38]

ヘイズとウォルシャム（2003）は、知識と知識管理を2つの異なる視点として説明しています。^[39]コンテンツの視点では、知識はコード化できるため簡単に保存できると示唆されていますが、関係の視点では、知識の文脈的および関係的側面を認識しているため、知識が開発された特定のコンテキストの外で知識を共有することが困難になる可能性があります。^[39]

初期の研究では、ナレッジマネジメントでは、共有するためには内面化された暗黙知を明示的な知識に変換する必要があり、同じ努力によって、個人がナレッジマネジメントの努力から得られた体系化された知識を内面化し、個人的に意味のあるものにできるようにする必要があることが示唆されました。^{[6] [40]}

その後の研究では、暗黙知と明示的知識を区別することは単純化しすぎており、明示的知識の概念は自己矛盾していることが示唆された。^[12]具体的には、知識を明示化するには、それを情報（つまり、頭の外にある記号）に変換する必要がある。 ^{[12] [ 41]最近では、}ゲオルク・フォン・クローグとスヴェン・フェルペル とともに、野中は以前の研究に戻り、知識変換に関する議論を前進させようとした。^{[4] [42]}

知識の次元を分類するための2番目の提案された枠組みは、人間の外部のシステムに埋め込まれた知識（例えば、情報システムはその設計に知識が埋め込まれている可能性がある）と、人体の神経系と内分泌系の学習された能力を表す具体化された知識を区別する。^[43]

3番目に提案された枠組みは、「新しい知識」（すなわちイノベーション）の探索的創造と、グループ、組織、またはコミュニティ内での「確立された知識」の移転または活用を区別する。 ^{[39] [44]}実践コミュニティなどのコラボレーション環境やソーシャルコンピューティングツールの使用は、知識の創造と移転の両方に使用できます。^[44]

知識は、KM関連の活動の前、最中、後の3つの段階でアクセスされる可能性がある。^[31]組織は、コンテンツの提出を義務付けたり、パフォーマンス測定計画に報酬を組み込んだりするなど、知識獲得のインセンティブを試みてきた。 ^[45]このようなインセンティブが機能するかどうかについてはかなりの論争があり、コンセンサスは得られていない。^[7]

KM の戦略の 1 つは、知識を積極的に管理することです (プッシュ戦略)。^{[7] [46]}このような場合、個人は自分の知識をデータベースなどの共有知識リポジトリに明示的にエンコードするとともに、他の個人が提供した必要な知識を検索します (コード化)。^[46]別の戦略では、個人が特定の主題に関連する専門家にアドホックに知識要求を行います (プル戦略)。^{[7] [46]}このような場合、専門家は要求者に洞察を提供します (パーソナライゼーション)。^[32]戦略的知識管理について話すとき、知識の形式とそれを共有する活動によって、コード化とパーソナライゼーションの概念が定義されます。^[47]知識の形式とは、それが暗黙的であるか明示的であるかを意味します。データと情報は明示的、ノウハウは暗黙的であると考えられます。^[48]

ハンセンらは、2つの戦略（コード化とパーソナライゼーション）を定義しました。^[49]コード化とは、組織の目標に合わせて明示的知識を管理するためのKM戦略におけるシステム指向の方法を意味します。^[50]コード化戦略は文書中心の戦略であり、知識は主に「人から文書へ」の方法でコード化されます。コード化は情報インフラストラクチャに依存し、明示的知識は慎重にコード化され、保存されます。^{[49]コード}化は、コード化された知識を電子データベースに収集して保存し、アクセスできるようにすることに重点を置いています。[51]したがって、コード化は暗黙的知識と明示的知識の両方を指すことができます。^[52]対照的に、パーソナライゼーションは、個人が知識を直接共有することを奨励します。^[51]パーソナライゼーションは、人間指向のKM戦略であり、暗黙的知識に関連するネットワークと統合を通じて知識の流れを改善し、知識の共有と創造を行うことを目標としています。^[50]情報技術は、コミュニケーションと知識の共有を促進するだけなので、それほど重要な役割を果たしません。

一般的な知識戦略には、知識獲得戦略、知識活用戦略、知識探索戦略、知識共有戦略が含まれます。これらの戦略は、組織が知識と競争上の優位性を高めるのを支援することを目的としています。^[53]

企業向けのその他の知識管理戦略と手段には以下が含まれる: ^{[7] [26] [32]}

• 知識の共有（知識は取り消し不可能なものではなく、関連性を保つために共有および更新する必要があるという概念に基づいて、情報の共有を奨励する文化を育む）
  • 従業員の職務内容において知識の共有を重要な役割とする
  • プロジェクト間の知識移転
  • 組織内知識共有
  • 組織間の知識共有
  • 知識の保持（知識の継続とも呼ばれる）：退職による知識の喪失という課題に対処する活動^{[54] [55] [56]}
  • 知識の能力、役割をマッピングし、現在または将来予測されるギャップを特定します。
  • 選択した役割ごとに保持すべき主な知識を定義し、仕事を開始した日からその知識を文書化または伝達する儀式を構築します。
  • 文書の共有、シャドウイング、メンタリングなどを通じて、従業員が退職する前に知識と情報を伝達する。
• 近接性と構造（従業員の物理的な状況は知識の共有を促進することも妨げることもあります）
• ストーリーテリング（暗黙知を伝える手段として）
• プロジェクト間の学習
• 事後レビュー
• ナレッジ マッピングでは、組織がどのような知識を持っているか、それが会社全体にどのように分散されているか、その知識を効率的に使用および再利用する方法を組織が把握する必要があります。(誰もがアクセスできる社内のナレッジ リポジトリのマップ)
• 実践コミュニティ
• 専門家ディレクトリ（知識を求める人が専門家にアクセスできる）
• エキスパート システム(知識を求める人が 1 つ以上の特定の質問に回答して、リポジトリ内の知識にアクセスします)
• ベストプラクティスの転送
• 知識フェア
• 能力に基づく管理（組織メンバー個人の知識関連能力の体系的な評価と計画）
• 師弟関係、メンターとメンティーの関係、ジョブシャドウイング
• コラボレーション ソフトウェアテクノロジー ( Wiki、共有ブックマーク、ブログ、ソーシャル ソフトウェアなど)
• 知識リポジトリ（データベース、ブックマークエンジンなど）
• 知的資本の測定と報告（企業にとって知識を明示化する方法）
• ナレッジ ブローカー(組織のメンバーの中には、特定の「分野」の責任を負い、特定の主題に関する第一人者として活動する人もいます)
• ナレッジファーミング（メモ作成ソフトウェアを使用してナレッジグラフを育成する、ナレッジファーミングの一部）
• 知識のキャプチャ（訓練を受けた人が専門家から貴重な知識や望ましい知識を抽出し、それをデータベースに埋め込むプロセスを指します）

組織がKMに取り組む動機は複数あります。^[37]典型的な考慮事項は次のとおりです。^{[32] [57]}

• 製品やサービスの開発と提供において、より多くの知識コンテンツを提供すること
• 開発サイクルの短縮を実現
• スタッフ間の知識の一貫性と標準化された専門スキルの向上
• イノベーションと組織学習の促進と管理
• 組織全体で専門知識を活用する
• 社内外の個人間のネットワーク 接続性の向上
• ビジネス環境を管理し、従業員が仕事に適した洞察やアイデアを得られるよう支援する
• 解決困難な問題や厄介な問題を解決する
• 従業員の知的資本と資産（主要人物が保有する専門知識やノウハウ、またはリポジトリに保存されているものなど）の管理

ナレッジマネジメント (KM) テクノロジーは次のように分類できます。

• コラボレーション ソフトウェア(グループウェア) - コラボレーションと組織情報の共有を容易にするソフトウェア。このようなアプリケーションは、スレッド化されたディスカッション、ドキュメント共有、組織全体で統一された電子メール、およびその他のコラボレーション関連機能のためのツールを提供します。
• ワークフロー システム- フォームやドキュメントの作成および利用のプロセスなど、組織の知識の作成、使用、および維持に関連するプロセスを表現できるシステム。
• コンテンツ管理システムおよびドキュメント管理システム - Web コンテンツやドキュメントの作成プロセスを自動化するソフトウェア システム。編集者、グラフィック デザイナー、ライター、プロデューサーなどの役割は、プロセス内のタスクや検証基準とともに明示的にモデル化できます。商用ベンダーは、ドキュメントのサポートまたは Web コンテンツのサポートのいずれかを開始しましたが、インターネットの普及に伴い、これらの機能は統合され、現在ではベンダーが両方の機能を実行しています。
• エンタープライズ ポータル- 組織全体またはプロジェクト チームなどのグループの情報を集約するソフトウェア。
• eラーニング— 組織がカスタマイズされたトレーニングや教育を作成できるようにするソフトウェア。これには、授業計画、進捗状況の監視、オンライン クラスなどが含まれます。
• 計画およびスケジュール管理ソフトウェア- スケジュールの作成と保守を自動化するソフトウェア。計画の側面はプロジェクト管理ソフトウェアと統合できます。^[24]
• テレプレゼンス- 個人が 1 か所に集まることなく仮想的に「対面」の会議を行えるようにするソフトウェア。最もわかりやすい例はビデオ会議です。
• オントロジーなどのセマンティックテクノロジー- データとともに意味をエンコードし、機械に情報の抽出と推論の能力を与えるシステム。^[58]

これらのカテゴリーは重複しています。たとえば、ワークフローはコンテンツ管理システムやドキュメント管理システムの重要な側面であり、そのほとんどにはエンタープライズポータルを開発するためのツールが備わっています。^{[7] [59]}

HCL Notes（旧Lotus Notes）などの独自のKMテクノロジー製品は、電子メール、ドキュメント、フォームなどの独自の形式を定義していました。インターネットの登場により、ほとんどのベンダーがインターネット形式を採用するようになりました。ブログやWikiを作成するためのオープンソースおよびフリーウェアのツールにより、以前は高価な商用ツールが必要だった機能が実現しました。^{[36] [60]}

KMは、セマンティックウェブの一部として、組織がセマンティックレベルで作業できるようにするツールの採用を推進しています。 [ ^{61 ] [62]}一部の評論家は、セマンティックウェブは何年も経っても広く採用されていないと主張していますが、^{[63] [64] [65]}他の評論家は、セマンティックウェブは成功していると主張しています。^[66]

知識移転や知識共有と同様に、「知識障壁」という用語は一様に定義されているわけではなく、著者によって意味が異なります。^[67]知識障壁は、企業と個人の両方にとって高いコストにつながる可能性があります。^{[68] [69] [70]} 知識障壁は、文献では少なくとも3つの異なる観点から使用されているようです。^[67] 1) 知識の共有または移転に対する障壁の結果として、何かについての知識が不足している。 2) 特定の分野または問題に関する教育の量に基づく知識が不十分である。 3) 人間の独特な個人またはグループの知覚システムは、適切な接触点を欠いているか、入ってくる情報を使用して知識に変換するのに適していません。

知識保持は知識管理の一部です。暗黙の知識を明示的な知識に変換するのに役立ちます。これは、組織内の知識の損失を減らすことを目的とした複雑なプロセスです。^[71]知識保持は、専門的な知識労働者が長いキャリアを終えて組織を去るときに必要です。^[72]知識を保持することで、知的資本の損失を防ぐことができます。^[73]

DeLong(2004) ^[74]によると、知識保持戦略は主に4つのカテゴリーに分けられます。

• 人材、プロセス、実践
• 知識移転の実践
• 知識回復の実践
• 知識を収集、保存、共有するために使用される情報技術。

知識保持プロジェクトは通常、意思決定、計画、実施の3段階で導入されます。段階の用語については研究者によって違いがあります。たとえば、ダルキルは知識の獲得、共有、獲得について語り、ドアンらは開始、実施、評価を導入しています。^{[75] [76]}さらに、レヴィは3つのステップ（範囲、移転、統合）を導入していますが、プロジェクトの開始には「ゼロ段階」があると認識しています。^[72]

知識監査とは、組織の知識資産の包括的な評価であり、明示的知識と暗黙的知識、知的資本、専門知識、スキルが含まれます。知識監査の目的は、組織の知識の強みとギャップを特定し、知識を活用してパフォーマンスと競争力を向上させる戦略を策定することです。知識監査は、組織の知識管理活動が正しい方向に向かっていることを保証するのに役立ちます。また、誤った決定を減らすこともできます。知識監査という用語は、情報監査と同じ意味で使われることが多いですが、情報監査の範囲はわずかに狭いです。^{[77] [78]}

知識監査の必要性と重要性は、業界や企業によって大きく異なります。たとえば、ソフトウェア開発業界では、本質的に知識集約的な業務であるため、知識監査が極めて重要な役割を果たすことがあります。これは、物理的資産がより重要な役割を果たすことが多い製造業などの分野とは対照的です。この違いは、ソフトウェア開発会社では、スキル、専門知識、知的資本が物理的資産の価値を覆い隠すことが多いという事実から生じます。^[79]

知識監査は、組織の有効性と効率性を高めることを目標に、組織が知識資産の管理を改善する機会を提供します。知識監査を実施することで、組織は知識資産を生産の主要要素として、また今日の知識経済における重要な資本資産として認識することができます。知識監査のプロセスにより、組織は知識資産をより深く理解することができます。これには、これらの資産を特定して定義し、その動作と特性を理解し、ビジネスプロセスでどのように、いつ、なぜ、どこで使用されているかを説明することが含まれます。^[79]

知識保護とは、知識の盗用や模倣など、望ましくない機会主義的な行動から知識を保護するためにとられる行動や措置を指します。^[80]

知識保護は、知識が意図せず競合他社に利用可能になったり、競合他社に有用になったりするのを防ぐために使用されます。知識保護には、企業または個人が保有する特許、著作権、商標、リードタイム、秘密などが挙げられます。^[81]

知識保護には様々な方法があり、それらの方法はその形式によって正式な保護と非公式な保護の2つのカテゴリに分けられることが多い。^{[82] [83] [84] [85]}契約や企業秘密を含む半正式な保護という第3のカテゴリが導入されることもある。^{[84] [85] [86]}  これらの半正式な方法も通常は正式な方法に分類される。

組織は、知識資産の包括的な保護を実現するために、正式な知識保護方法と非公式な知識保護方法を組み合わせて使用​​することがよくあります。 ^[85]正式な知識保護メカニズムと非公式な知識保護メカニズムは性質が異なり、それぞれに利点と欠点があります。多くの組織では、組織に適した対策の組み合わせを見つけることが課題となっています。^[83]

正式な知識保護の実践は、どの知識が共有され、どの知識が保護されるかを制御するために、法的手段や正式な手続きや構造など、さまざまな形をとることができます。^[82]正式な知識保護の方法には、たとえば、特許、商標、著作権、ライセンスなどがあります。^{[82] [84] [87]}

知識を保護するための技術的解決策も、形式的知識保護の範疇に含まれる。技術的な観点からの形式的知識保護には、技術的なアクセス制限と、通信チャネル、システム、ストレージの保護が含まれる。^[83]

知識は最終的には何らかの形で公開される可能性があるが、競合他社がそれを直接自社の利益のために利用することを防ぐために正式な保護メカニズムが必要である。^[83]正式な保護方法は、最終的な製品やサービスにコード化され、組み込まれる確立された知識を保護するのに特に効果的である。^[87]

非公式な知識保護方法とは、人材管理慣行や機密保持などの非公式なメカニズムを利用して知識資産を保護することを指します。正式な方法では保護できない知識がかなりあり、より非公式な保護が最も効率的な選択肢となる可能性があります。^[88]

非公式な知識保護の方法には、秘密性、社会的規範や価値観、複雑さ、リードタイム、人的資源管理など、さまざまな形があります。^{[82] [87] [89] [88]}

非公式な知識保護方法は、例えば、組織の境界内にある知識に部外者がアクセスして理解することを困難にすることによって知識資産を保護します。^[89]非公式な保護方法は、複雑な知識や表現、表現、体系化が難しい知識を保護するのに効果的です。^{[89] [88]}

知識の共有と知識の保護のバランスは、今日の組織が直面している重大なジレンマです。^{[90] [83]}知識を共有することでイノベーション、コラボレーション、競争上の優位性が生まれますが、知識を保護することで、知識の誤用、不正流用、紛失を防ぐことができます。^{[90] [83] [91]}したがって、組織学習の必要性は、特に外部のパートナーと協力する際に​​、組織の知的財産を保護する必要性とバランスを取る必要があります。^{[90] [92]}情報セキュリティの役割は、組織が資産を保護しながら情報共有のメリットを実現する上で非常に重要です。^{[83] [91]}効果的な知識管理戦略を実装することで、組織は貴重な知的財産を保護しながら、チームや部門間での関連知識の共有を促進することもできます。^[90]この積極的なバランス調整には、オープン性の度合い、コア知識領域の特定、知識移転とコラボレーションのための適切なメカニズムの確立などの要素を慎重に検討する必要があります。^[90]知識の共有と知識の保護の間の適切なバランスを見つけることは複雑な問題であり、トレードオフや知識が共有または保護される文脈を微妙に理解する必要があります。^{[90] [92]}

知識の保護はリスクなしには考えられません。ここでは、知識の保護に関連する主なリスクを 4 つ挙げます。

• 過保護：知識保護の大きなリスクの1つは過保護です。過保護は、知的財産権が広すぎるか厳しすぎる場合に発生し、他者が既存のアイデアを基に構築することを妨げ、イノベーションを阻害します。RouyreとFernandezが指摘しているように、^[93]過保護は後続のイノベーションに萎縮効果をもたらす可能性があり、これはイノベーションが累積する分野では特に問題となります。
• 不正流用：知識保護に関連するもう一つのリスクは不正流用です。不正流用とは、知的財産の不正使用または盗難を指します。これは、機密情報が漏洩したり、企業秘密が盗まれたり、特許が侵害されたりした場合に発生する可能性があります。世界知的所有権機関によると、^[94]不正流用は個人や組織に多大な経済的損失をもたらす可能性があります。
• 侵害請求: 知的財産権所有者は、侵害請求に関連するリスクにも直面する可能性があります。侵害は、誰かが許可や承認なしに知的財産を使用し、知的財産権の所有者が訴訟を起こしたときに発生します。侵害請求は費用と時間がかかり、個人または組織の評判に損害を与える可能性があります。Law Insider の侵害サンプル条項の知識で指摘されているように、^[95]侵害請求は金銭的罰則や刑事訴追につながる可能性もあります。
• 不十分な保護：知的財産の不十分な保護も重大なリスクです。これは、知的財産権者が特許、商標、著作権を取得できないなど、知識を適切に保護できない場合に発生します。不十分な保護は知的財産権の喪失につながる可能性があり、個人や組織が法廷で権利を行使することが困難になる可能性があります。WIPOが指摘しているように、^[94]不十分な保護は、他者が知的財産をコピーしたり盗んだりすることを容易にする可能性もあります。

結論として、知識を保護することはイノベーションと創造性を促進するために不可欠ですが、リスクがないわけではありません。過度な保護、不正流用、侵害の申し立て、不十分な保護はすべて、知識の保護に関連するリスクです。個人や組織は、知的財産を保護するための措置を講じるとともに、そのような保護の潜在的なリスクと利点も考慮する必要があります。

Wikiquote には、ナレッジ マネジメントに関連する引用文があります。

ウィキメディア・コモンズには、ナレッジマネジメントに関連するメディアがあります。

• Curlieのナレッジ マネジメント