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プリンシパル・エージェント問題（しばしばエージェンシー問題と略される）とは、ある個人または組織（「エージェント」）が別の個人または組織（「プリンシパル」）に代わって行動する際に生じる利害と優先順位の衝突を指す。 [ 1 ] この問題は、プリンシパルとエージェントの間で利害と情報の相違が大きい場合、またプリンシパルがエージェントを罰する手段を持たない場合に悪化する。[ 2 ]エージェントの行動がプリンシパルの利益から逸脱することを「エージェンシーコスト」と呼ぶ。[ 3 ]
この関係の一般的な例としては、企業経営陣（代理人）と株主（本人）、選出された公職者（代理人）と市民（本人）、またはブローカー（代理人）と市場（買い手と売り手、本人）などが挙げられる。[ 4 ]これらのすべての場合において、本人は代理人が本人の最善の利益のために行動しているかどうかを気にしなければならない。プリンシパル・エージェント・モデルは通常、モラルハザード（隠された行動）または逆選択（隠された情報）のいずれかを検証する。[ 5 ]
プリンシパル・エージェント問題は、通常、両者の利害が異なり、情報が非対称（エージェントの方が情報が多い）な場合に発生する。そのため、プリンシパルはエージェントが常に自分の最善の利益のために行動していることを直接保証することができない。特に、プリンシパルにとって有益な活動がエージェントにとってコストがかかる場合や、エージェントの行動の一部をプリンシパルが観察するのにコストがかかる場合に、この問題は顕著になる。
代理人問題は、代理人が複数のプリンシパルの代理として行動する場合に深刻化する可能性がある（複数プリンシパル問題を参照）。[ 6 ] [ 7 ] 複数のプリンシパルが代理人の目的について合意する必要がある場合、個々のプリンシパルが代理人に働きかけたり、他の方法で全てのプリンシパルの集合的な利益ではなく、個人の利益のために行動したりする可能性があるため、ガバナンスにおける集団行動問題に直面する。 [ 8 ]複数プリンシパル問題は、公共部門で特に深刻である。[ 6 ] [ 9 ] [ 10 ]
代理人の利益を本人の利益と一致させるために、さまざまな仕組みが用いられることがある。雇用においては、雇用主（本人）は、出来高払い／歩合制、利益分配、効率賃金、業績評価（財務諸表を含む）、代理人による保証金の供託、または解雇の脅しなどを用いて、労働者の利益を自身の利益と一致させることができる。
代理人は委任者の利益を追求することが期待されるが、代理人と委任者の利益が異なるとジレンマが生じる。代理人は、委任者が持っていない時間、情報、専門知識などの資源を持っている。同時に、委任者は代理人が自身の最善の利益のために行動する能力を制御できない。このような状況では、代理人の活動は委任者の利益を追求することから逸脱し、代理人自身の利益を最大化するように駆り立てられると理論は主張する。[ 11 ]
プリンシパル・エージェント理論は、1970年代に経済学と制度理論の融合分野から生まれた。この理論の創始者については諸説あり、理論家のスティーブン・ロスとバリー・ミトニックがともに著者であると主張している。[ 12 ]ロスは、このジレンマを、好みがわからない人のためにアイスクリームの味を選ぶという例で最初に説明したと言われている（同上）。しかし、この理論への最も引用されている言及は、マイケル・C・ジェンセンとウィリアム・メックリングによるものである。 [ 13 ]この理論は、経済学や制度研究の枠を超え、情報の非対称性、不確実性、リスクのあらゆる文脈にまで広がっている。
法律の文脈では、契約者は契約が履行されたかどうか（あるいはどの程度履行されたか）について十分な情報を持たないため、代理人費用が発生する。この情報問題の解決策は、代理人が契約者の望むように行動するよう、適切なインセンティブを提供することである。この情報はモラルハザード問題と密接に関連している。
ゲーム理論の観点から言えば、これは、エージェントの自己利益に基づく合理的な選択がプリンシパルの望むものと一致するようにゲームのルールを変更することを意味します。雇用契約という限られた領域においても、これを実際に行うことの難しさは、数多くの報酬制度や監督制度、そして例えばデミング（ 1986）が著書『経営の七つの致命的な病』で述べているような、こうした制度に対する批判に反映されています。
雇用契約の文脈では、個人契約は、従業員の業績に関する入手可能な情報と、その業績に対する報酬を最適に密接に結びつけることによって、インセンティブを再構築する主要な方法を形成します。個々の従業員の業績に関する入手可能な情報の量と質、従業員がリスクを負う能力、従業員が評価方法を操作する能力の違いにより、個人契約の構造的詳細は、「出来高払い、ストックオプション、裁量ボーナス、昇進、利益分配、効率賃金、繰延報酬など」といったメカニズムを含めて大きく異なります。[ 14 ]通常、これらのメカニズムは、さまざまな種類の雇用の文脈で使用されます。営業担当者は報酬の一部または全部を歩合として受け取ることが多く、生産労働者は通常時給で支払われ、事務員は通常月払いまたは半月払いで支払われます（そして、残業代が支払われる場合は、通常、給与から示唆される時給よりも高いレートで支払われます）。これらのメカニズムの利用方法は、ドーリンガーとピオーレが「第一次」部門と「第二次」部門と呼んだ経済の2つの部分で異なっている（ 二重労働市場も参照）。
第二次産業は、短期的な雇用関係、内部昇進の見込みがほとんどまたは全くないこと、そして賃金が主に市場原理によって決定されることが特徴です。職業の面では、主に低技能または非熟練の仕事で構成されており、肉体労働、事務員などの事務職、ウェイターなどのサービス業が含まれます。これらの仕事は、「低い技能レベル、低い収入、参入の容易さ、雇用の不安定さ、教育や経験に対する低い収益」という特徴で結びついています。フードサービス、ゴルフのキャディ、バレットパーキングなどの多くのサービス業では、一部の国では労働者はチップでほとんどまたは完全に報酬を得ています。
チップ制度は、オーナーや経営者がサービス従業員の利益と自分たちの利益を一致させるための戦略の一つです。サービス従業員は、良い顧客サービスを提供することで（ひいては会社の利益にもつながるため）、より良いチップをもらえる可能性が高まるというインセンティブを持っています。
チップの問題は、プリンシパル・エージェント理論に関連して議論されることがある。「プリンシパルとエージェントの例としては、上司と従業員、そして食事客とウェイターなどが挙げられる。」「経済学で『プリンシパル・エージェント問題』として知られるこの問題は、エージェントがプリンシパルの望むことをしたがらない場合にいつでも発生する。エージェントを動かすには、プリンシパルはエージェントにとって価値のあるものにしなければならない。[レストランの文脈では]食事客の体験が良ければ良いほど、ウェイターのチップは大きくなる。」[ 15 ]「経済学者の言葉で言えば、チップは古典的な『プリンシパル・エージェント問題』として知られるものを軽減する手段として機能する。」ニュージーランド競争規制研究所の研究員であるヴィデベック氏によると、「理論的には、チップは従業員のサービスに対する態度と彼らが行う仕事との効率的なマッチングにつながる可能性がある。チップは人々を一生懸命働かせる手段である。フレンドリーなウェイターは、チップをもらうためにさらに努力し、比較的高い収入を得るだろう…[一方、]チップなしの賃金が十分に低い場合、不機嫌なウェイターは実際に業界を離れ、自分の性格により適した仕事に就くことを選択するかもしれない。」[ 16 ]
しかし、プリンシパル・エージェント問題の解決策として、チップ制度は完璧とは言えません。例えば、より多くのチップをもらおうと、ウェイターは客に特大サイズのワインやアイスクリームをもう一スクープ出すかもしれません。こうした大盛り料理は客を喜ばせ、ウェイターが高額のチップをもらえる可能性を高めますが、レストランの利益率を圧迫します。さらに、ウェイターはチップを気前よくくれる客には気を遣う一方で、他の客を無視したり、まれにチップの少ない客を叱責したりすることもあります。
インセンティブ構造や監督メカニズムのこうしたばらつきの一部は、異なる種類の仕事から得られる内在的な心理的満足のレベルの違いに起因する可能性がある。社会学者や心理学者は、個人は自分の仕事に一定の誇りを持っていると主張し、業績連動型報酬の導入は、雇用主と従業員の間の交換関係がはるかに狭義の経済的なものとなり、社会的交換の可能性のほとんどまたはすべてを破壊するため、この「心理社会的報酬」を破壊する可能性があるとよく主張する。これに関する証拠は決定的ではない。Deci (1971) および Lepper、Greene、Nisbett (1973) はこの主張を支持する証拠を見出しているが、Staw (1989) は調査結果について別の解釈を提案している。
上述のようなインセンティブ構造は、雇用に代わる従業員（代理人）への承認や称賛といった非金銭的な評価を通じて提供することができます。CrifoとDiaye（2004）[ 17 ]が行った研究では、賞賛、承認、評価などの報酬を受け取る代理人は、代理人のパフォーマンス出力を向上させる内発的動機を明確にするのに役立ち、それによって委任者に利益をもたらすと述べています。
さらに、これらの研究は、エージェントへの承認を示す非金銭的報酬によって内発的動機付けを高めることができるという決定的な結論を示した。こうした高い報酬は、雇用主と従業員の行動レベルを通してプリンシパル・エージェント理論を考察する際に、プリンシパルにエージェントの努力投入を改善するための適切な方法論を提供する可能性がある。
関連して、DragoとGarvey（1997）はオーストラリアの調査データを用いて、従業員が個人業績連動型報酬制度に置かれていると、同僚を助ける可能性が低くなることを示している。この負の影響は、「チーム生産」（AlchianとDemsetz 1972）の要素が強い仕事において特に重要である。こうした仕事では、成果は多くの個人の貢献を反映しており、個人の貢献を容易に特定できないため、報酬は主にチームの成果に基づいて決定される。言い換えれば、個々のチームメンバーの努力には大きな正の外部性があり、個人への報酬は低いため、業績連動型報酬はフリーライドのインセンティブを高める（Holmström 1982、McLaughlin 1994）。
示唆される負のインセンティブ効果は、共同診療に関するいくつかの実証研究（例：Newhouse、1973）によって確認されています。収益の分配が増えるにつれてコストが上昇し、医師の労働時間が減少します。LeibowitzとTollison（1980）は、大規模な法律事務所のパートナーシップは一般的にコスト抑制が悪化することを発見しました。対抗策として、ピアプレッシャーは問題を解決する可能性があります（KandelとLazear、1992）が、これは、特定の事例において監視/非難を行う個人にとってピア監視が比較的コストがかからないことに依存します（規範や集団アイデンティティなどの社会的考慮事項を持ち込まない限り）。研究によると、たとえば利益分配は一般的に生産性を3～5%向上させます（JonesとKato、1995、KnezとSimester、2001）が、選択の問題もあります（Prendergast）。
しかしながら、報酬が業績にプラスの効果をもたらすという実証的な証拠は数多く存在する（ただし、これらの研究は通常、業績の集計指標が利用可能な「単純な」仕事を対象としており、出来高払いが最も効果を発揮するのはまさにそのような仕事である）。ある研究では、Lazear（1996）は、給与制から出来高払いへの変更により生産性が44%上昇し（賃金は10%上昇）、生産性向上の半分は労働者選抜効果によるものであることを明らかにした。研究によると、成果報酬は、目の前の作業がより反復的である場合に業績を向上させ、目の前の作業がより創造的な思考を必要とする場合には業績を低下させる。[ 18 ]
さらに、[ 19 ]は、報酬はリスク回避とCEOが投入しようとする仕事のレベルによってパフォーマンスに影響を与える傾向があることを研究から明らかにしました。これは、CEOが努力をあまり返さなかった場合、データはインセンティブに基づく中立的な回避の報酬レベルと相関していることを示しました。しかし、インセンティブが提供されると、データは直接的な結果としてパフォーマンスの急上昇と相関していました。
結論として、彼らの研究は、事業主（経営者）と従業員（代理人）が、CEOの報酬と業績に見合った、会社にとって適切な利益分配を実現する妥協点を見出す必要があることを示唆している。そうすることで、従業員の努力不足というリスク回避を未然に防ぐことができる。
ミルグロムとロバーツ（1992）は、契約設計の4つの原則を挙げています。完全な情報が入手できない場合、ホルムストロム（1979）[ 22 ]はこの問題を解決するために情報性原則を開発しました。これは基本的に、エージェントが選択した努力レベルに関する情報を（限界的に）明らかにするあらゆる業績指標を報酬契約に含めるべきであると述べています。これには、例えば、需要の変動などの一般的な背景ノイズ要因をフィルタリングするために、他の類似のエージェントと比較した相対的業績評価が含まれます。エージェントの収入における外生的ランダム性の源泉の一部を取り除くことで、エージェントの収入の変動のより大きな割合がエージェントの制御下に置かれ、リスクを負う能力が高まります。出来高払いをより多く使用することでこれを活用すれば、インセンティブが向上するはずです。（以下の単純な線形モデルの観点から言えば、これはxの増加がbの増加をもたらすことを意味します。）
しかし、インセンティブを可能な限り強く設定することが、雇用主の視点から必ずしも最適とは限りません。インセンティブ強度の原則によれば、インセンティブの最適な強度は、追加的な努力によって生み出される増分利益、望ましい活動が評価される精度、エージェントのリスク許容度、およびエージェントのインセンティブへの反応性の4つの要因に依存します。プレンダーガスト（1999、8）によれば、「[業績連動報酬]の主な制約は、[その]提供が労働者に追加のリスクを課すことである…」初期のプリンシパル・エージェント理論の文献の典型的な結果は、労働者がリスクをよりうまく処理できるようになるにつれて、出来高払いが（報酬パッケージの）100%に近づく傾向があるというものでした。これは、労働者がコストのかかる行動の結果を完全に内面化することを保証するためです。インセンティブの観点から言えば、労働者を、コストのかかる努力（企業の生産関数に対する労働者の投入という最も一般的な意味での努力）を提供する自己利益を追求する合理的な個人と捉えるならば、報酬が努力に応じて変動するほど、労働者の生産意欲を高めるインセンティブとなる。
第三の原則である「監視強度の原則」は、第二の原則を補完するものであり、インセンティブの最適な強度が高い状況は、監視の最適なレベルも高い状況と密接に関連している。したがって、雇用主は監視／インセンティブの強度の「メニュー」から選択することになる。これは、監視は従業員のパフォーマンスのばらつきを減らすためのコストのかかる手段であり、インセンティブを強くすることが最適な状況において、利益への影響がより大きくなるためである。
第4の原則は平等報酬の原則であり、これは基本的に、雇用主が同等に評価する活動は、従業員にとっても同等の価値（報酬の面だけでなく、職場の快適さなどの非金銭的な側面も含む）を持つべきであるというものです。これは、従業員が複数の活動に従事している可能性があり、これらの活動の一部が監視されていないか、監視が不十分な場合、従業員にとって限界収益が高い活動が優先されるため、これらの活動は無視されるという問題に関連しています。これは一種の「中間業者排除」と考えることができます。つまり、特定の測定可能な変数をターゲットにすると、他の変数が悪影響を受ける可能性があります。たとえば、生徒のテストの点数で報酬を得る教師は、「テストのための」指導に傾きやすくなり、関連性は低いものの、おそらく同等またはそれ以上に重要な教育の側面を軽視する傾向があります。一方、AT&Tがかつてプログラマーに記述したコードの行数で報酬を支払う慣行は、必要以上に長いプログラム、つまりプログラムの効率の低下を招きました（Prendergast 1999、21）。 HolmströmとMilgrom（1990）およびBaker（1992）に倣い、これは「マルチタスク」（関連するタスクの一部に報酬が与えられ、報酬のないタスクは相対的に軽視される）として知られるようになった。このため、報酬の条件となる変数を完全に特定し測定することが難しくなればなるほど、業績連動型報酬が使用される可能性は低くなる。「本質的に、複雑な仕事は通常、明示的な契約によって評価されることはない」（Prendergast 1999、9）。
明確な評価指標が用いられる場合、それは何らかの集計指標であることが多い。例えば、野球やアメリカンフットボールの選手は、ホームラン数など多くの具体的な指標に基づいて評価されることは稀で、最優秀選手賞などの集計的な業績指標に基づいてボーナスを受け取ることが多い。客観的な指標の代替手段は、主観的な業績評価であり、通常は上司による評価である。しかし、ここでも「マルチタスク」と同様の効果が生じる。労働者は、有用かつ建設的だと考える業務群から、最も有用かつ建設的に見える業務群へと努力を移し、より一般的には上司の個人的な好意を得ようとする。（これは、組織的社会資本、すなわち労働者が企業に帰属意識を持ち、積極的に企業の利益のために働くという意識が破壊され、個人的社会資本、すなわち労働者が昇進するための個人レベルの社会的関係（「ネットワーキング」）が構築されるという現象と解釈できる。）
4つの原則は、インセンティブ報酬の最も単純な（線形）モデルで要約できる。
ここで、w（賃金）は、a（基本給）＋b（従業員に提供されるインセンティブの強度）に、次の3つの項の合計を掛けたものに等しい。e （観察されない従業員の努力）＋x（結果に対する観察されない外生的影響）＋ g（結果に対する観察された外生的影響に与えられる重み）とy（結果に対する観察された外生的影響）の積。bは、報酬と結果の関係の傾きである。
上記の明示的措置に関する議論では、契約が上記のモデルに要約されているような線形インセンティブ構造を生み出すことを前提としていました。しかし、通常の誤差と所得効果の欠如の組み合わせによって線形契約が生まれる一方で、実際に観察される多くの契約は非線形です。これは、労働者がトーナメント/階層を上昇していく際の所得効果による部分が大きいと言えます。「単純に言えば、裕福な人から努力を引き出すには、そうでない人から引き出すよりも多くのお金が必要になる可能性があるのです。」(Prendergast 1999, 50)。同様に、解雇されるという脅威は、賃金と業績の間に非線形性を生み出します。さらに、多くの実証研究は、非線形な客観的業績指標、あるいは長期間（例えば1年間）にわたる指標から生じる非効率的な行動を示しています。これらの指標は、割引行動によって時間的に非線形性を生み出します。このような非効率的な行動は、インセンティブ構造が多様であることから生じます。例えば、労働者が既にノルマを超過している場合や、ノルマ達成の見込みがない場合と、ノルマ達成が近い場合とでは状況が異なります（例：Healy (1985)、Oyer (1997)、Leventis (1997)）。Leventisは、ニューヨークの外科医が一定の死亡率を超えるとペナルティを受けるため、その閾値に近づくにつれてリスクの低い症例を引き受けるようになることを示しています。CourtyとMarshke (1997)は、研修医の卒業者数を1年以内にノルマ達成するとボーナスが支払われるインセンティブ契約を研修機関に提供している証拠を提示しています。これにより、研修機関はノルマを達成するために研修医を「急いで卒業」させるようになります。
場合によっては、株主と債券保有者 の異なる目的という観点から問題を捉える、リアルオプションの枠組み を通して適用される金融オプション用に開発された手法を適用することで、エージェンシー問題を分析することができる。[ 23 ] [ 24 ]
一般的に、株主は債券保有者よりもリスクの高いプロジェクトに投資し、債券保有者が望むよりも多くの配当を支払うインセンティブを持っています。しかし、この文脈では、株式は企業価値に対するコールオプションとみなせるため、他の条件が一定であれば、企業価値の変動が増加すると、企業価値が低下しても株式価値は上昇します。したがって、株主は正味現在価値がマイナスのリスクの高いプロジェクトに投資する可能性があり、これは株主にとっては有利ですが、債券保有者にとっては不利になる可能性があります。
具体的な応用例としては、Nagel と Purnanandam (2017) は、銀行資産はリスクのある債務請求であるため、銀行の株式は劣後債務に似ており、したがって株式のペイオフは企業債務と銀行預金の額面の差によって切り捨てられると指摘している。[ 25 ]この観察に基づき、Peleg-Lazar と Raviv (2017) は、Michael C. Jensenと William Meckling の古典的なエージェント理論とは対照的に、銀行の債務者が支払能力がある場合、分散の増加は株式の価値の増加にはつながらないことを示している。[ 26 ]
業績と収益性の間に明確な関連性を見出すことが難しい場合、従業員の業績を測定する際の主な問題は、業績を評価するための基準を設定することです。絶対的な客観的業績基準を設定する方法の一つとして、時間動作研究があります。これは、特定の作業をどれだけ速く行えるかを詳細に研究するもので、コストがかかり、単純な反復作業にしか適さないため、あまり用いられていません。過去には、特に製造業において、この方法が建設的に活用されてきました。しかし、より一般的には、客観的な業績評価の分野においても、何らかの相対的な業績評価を用いる必要があります。通常、これは、従業員の業績を、企業や業界の同僚の業績と比較する形で行われ、その際、業績に影響を与える様々な外的要因も考慮に入れる場合があります。
従業員の給与が成果の直接的な測定ではなく労働時間に基づいて支払われることが多い理由は、さまざまな情報上の問題やその他の問題（例えば、離職コストなど、企業と従業員の関係の最適な最短期間を決定する要因）により、努力の量と質を管理する間接的なシステムを使用する方が効率的な場合が多いからです。つまり、繰延報酬やトーナメントなどの仕組みは、従業員がより長い期間（時間ではなく年単位）にわたって成果に貢献するインセンティブを生み出すのに適していることが多いのです。これらは、出来高払いなどの狭義の「成果報酬」とは異なり、一貫してより懸命に、より良く働く労働者は昇進しやすく（そして通常はより高い給与を得る）ため、より緩やかで拡張された意味での「成果報酬」システムと言えます。この議論は、ほぼ完全に自己利益を追求する合理的な個人を対象として行われてきました。しかし実際には、成功している企業が用いるインセンティブメカニズムは、企業が組み込まれている社会文化的文脈を考慮に入れている（福山1995、グラノヴェッター 1985）。これは、より建設的に動員して有機的な社会組織を構築し、「従業員の忠誠心や誇り（…）[これらは]企業の成功に不可欠である…」（サピントン 1991、63）といった付随的な利益を得るためである。
主観的な業績評価は、従業員の業績をより繊細かつバランスよく評価することを可能にし、包括的な客観的指標の特定や測定が困難な複雑な業務に一般的に用いられます。多くの場合、主観的な業績評価は唯一実行可能な方法であるものの、それに伴う問題点から、さまざまなインセンティブ制度や監督制度が生まれています。例えば、監督者が何らかの形で残余報酬の受給者であったり、コスト削減に基づいて報酬を受け取っていたりする場合、賃金を節約するために業績を過少報告する可能性があるという問題があります。もちろん、監督者が従業員の成果に責任を負っている場合、報復や従業員のモチベーション低下の危険性によって、この傾向はある程度相殺されます。
もう一つの問題は、「評価の圧縮」と呼ばれるものに関係しています。関連する2つの影響、すなわち中心性バイアスと寛大性バイアスが記録されています（Landy and Farr 1980、Murphy and Cleveland 1991）。前者は、上司が従業員を厳しく区別することに消極的であること（おそらくチームスピリットを損なうことを恐れているため）に起因し、後者は、特にこれらの評価が給与の決定に使用される場合、上司が部下に低い評価を与えることに抵抗があることに起因します。これは、悪い評価がモチベーションを高めるどころか、むしろ低下させる可能性があるためです。しかし、これらのバイアスは、給与と努力の関係にノイズを導入し、業績連動型給与のインセンティブ効果を低下させます。Milkovich and Wigdor（1991）は、これが評価と給与が一般的に分離されている理由であり、評価は主に研修の割り当てに使用されると示唆しています。
最後に、評価の圧縮という問題は上司側から生じるものですが、従業員が上司の評価に積極的に影響を与えようとする場合にも、関連する影響が生じます。これは、マルチタスク（より目に見えて生産性の高い活動に集中する—Paul 1992）や、従業員の質の高さをアピールしたり良い印象を与えたりするために「働きすぎ」になること（Holmström 1982）、あるいは評価そのものに影響を与えること（例えば、「おべっかを使う」こと（Milgrom and Roberts 1988）や、あからさまな賄賂（Tirole 1992））によって起こります。
ここでの議論の多くは、個々の業績連動型報酬契約に関するものでしたが、多くの大企業は、前述の問題の一部に対する解決策として、社内労働市場（Doeringer and Piore 1971、Rosen 1982）を利用しています。ここでは、より長い期間にわたって、より広い意味での「業績連動型報酬」が存在します。等級内での給与の変動は少なく、昇給は職務または役職の変更に伴って発生します（Gibbs and Hendricks 1996）。この構造のインセンティブ効果は、「トーナメント理論」として知られる理論で扱われています（Lazear and Rosen 1981、Green and Stokey (1983)、階層構造における多段階トーナメントについてはRosen (1986)を参照。CEOが他の従業員より何倍も高い報酬を得ている理由が説明されています）。トーナメント理論の詳細については、スーパースターの記事を参照してください。
労働者は昇進によって得られる賃上げによって、努力を惜しまない動機づけを受ける。拡張トーナメントモデルの中には、スポーツトーナメント（ベッカーとヒューゼリッド、1992年、NASCARレース）やブロイラーチキン産業（クノーバーとサーマン、1994年）で競う比較的弱いエージェントは、勝利の見込みを高めるための安価な方法として努力を増やすのではなく、リスクの高い行動を取るだろうと予測するものもある。
これらの行動は、投入される平均努力を増やすことなくリスクテイクを増やすため、非効率的です。ニールソン（2007）は、トーナメントで2人の従業員が勝つために競う場合、勝つためにルールを曲げたり破ったりする可能性が高くなることを示す研究から、この点をさらに付け加えました。ニールソン（2007）はまた、ニールソンの研究から、価格（インセンティブ）が大きいほど、エージェント（この場合は従業員）が努力パラメータを増やす傾向が強くなることを指摘しました。[ 27 ]
トーナメントの大きな問題点は、個人が他者との比較でどれだけうまくやったかに基づいて報酬を得ることです。同僚は他者を助けることに消極的になり、自分の努力を増やす代わりに他者の努力を妨害することさえあるかもしれません（Lazear 1989、Rob and Zemsky 1997）。これは、Drago and Garvey（1997）によって実証的に裏付けられています。では、なぜトーナメントはこれほど人気があるのでしょうか？第一に、特に圧縮評価の問題を考慮すると、労働者のパフォーマンスの絶対的な違いを判断することが難しいからです。トーナメントでは、順位付け評価のみが必要です。
第二に、この仕組みはレントシーキングの危険性を軽減します。なぜなら、お気に入りの従業員に支払われるボーナスは、新しい仕事における責任の増大と連動しており、最も適任な人物を昇進させなければ、上司は不利益を被るからです。これにより、代理人が依頼主の最善の利益のために行動することが保証されるだけでなく、実施される仕事の質が最適なレベルに保たれることも保証されるため、依頼主・代理人問題における曖昧さの要素が効果的に取り除かれます。
第三に、賞金体系が（比較的）固定されている場合、企業が賃金の支払いを怠る可能性が低くなります。カーマイケル（1983）が指摘するように、賞金体系は、絶対的な賃金水準と相対的な賃金水準の両方に対するコミットメントの度合いを表します。最後に、労働者の生産性の測定が困難な場合、例えば、監視にコストがかかる場合や、労働者が仕事で遂行しなければならないタスクの性質が多様で、努力やパフォーマンスを測定するのが難しい場合、企業内でトーナメントを実施することで、労働者は努力を惜しまなくなるでしょう。昇進の機会がなければ、労働者は怠けてしまうでしょう。
トーナメントは、リスクを求める行動を助長する。本質的に、報酬制度は業績に対するコールオプションのようなものになります（ボラティリティの上昇に伴って価値が上昇します（オプション価格設定を参照）。非対称的に大きな最高賞を競う各プレイヤーは、優れた業績を上げて賞を獲得する可能性を高めるために、企業に対する自身の全体的な業績の期待値を下げることで利益を得る可能性があります。適度であれば、これはエージェントのリスク回避度の高さを相殺することができます。エージェントの社会的資本は雇用主に集中しているのに対し、上場企業の場合、プリンシパルは通常、分散投資ポートフォリオの一部として株式を保有しているからです。イノベーションの成功は、特に従業員のリスクを取る意欲に依存します。インセンティブの強度が極端に高い場合、このような行動は組織の壊滅的な失敗を引き起こす可能性があります。プリンシパルが分散投資ポートフォリオの一部として企業を所有している場合、これはポートフォリオ内の他のイノベーションを通じて成功する可能性を高めるために支払う価値のある代償かもしれません。しかし、取られるリスクが体系的で分散できない場合、例えば一般的な住宅価格へのエクスポージャーの場合、そのような失敗はプリンシパルの利益、ひいては経済全体に損害を与えることになります（キダーを参照）。ピーボディ、ベアリングス、エンロン、AIGなど）。継続的かつ周期的な壊滅的な組織的失敗は、トーナメントやその他のスーパースター/勝者総取りの報酬システムによって直接的に促進される（ホルト 1995）。
トーナメントは、「繰延報酬」という一般原則を実行する一つの方法であり、これは基本的に労働者と企業が互いに約束を交わす合意である。繰延報酬制度の下では、労働者は若い頃に賃金が低くなる代わりに、高齢になると賃金が高くなる。SalopとSalop（1976）は、これは離職率が高いため、企業に長く留まる可能性の高い労働者を引き付ける必要性から生じると主張している。あるいは、労働者の業績評価を遅らせることで、より優秀な労働者とそうでない労働者の区別がより明確になった後の期間に報酬が重くなる可能性がある。（労働者は、強制的な貯蓄方法として、あるいは個人の成長の指標として、時間の経過とともに賃金が上昇することを好むかもしれない。例えば、LoewensteinとSicherman（1991）、FrankとHutchens（1993））。例えば、AkerlofとKatz（1989）は、高齢の労働者が効率賃金を受け取る場合、若い労働者は後でそれを受け取るために、より低い賃金で働くことをいとわないかもしれないと述べている。総じて、証拠は繰延報酬の利用を示唆している（例えば、Freeman and Medoff 1984、Spilerman 1986 ― 勤続年数規定は、生産性に関係なく、給与、昇進、および人材維持の決定によく含まれる）。
「プリンシパル・エージェント問題」は、1994年にJaffeとStavinsによってエネルギー消費の文脈でも議論されました。彼らは、エネルギー効率の導入に対する市場および非市場の障壁を分類しようとしていました。効率の観点から言えば、コスト効率が良くエネルギーを節約できる技術が導入されない場合に市場の失敗が生じます。JaffeとStavinsは、エネルギー問題に関する家主とテナントの問題という一般的なケースをプリンシパル・エージェント問題として説明しています。「潜在的な採用者がエネルギー料金を支払う当事者でない場合、潜在的な採用者が十分な情報を持っていても、最適な普及には十分ではない可能性があります。採用は、エネルギー節約の恩恵を受ける当事者から投資を回収できる場合にのみ行われます。したがって、情報を持っている人が、エネルギー使用量の削減から利益を得る当事者にその情報を信頼して伝えることが難しい場合、プリンシパル・エージェント問題が生じます。」[ 28 ]
エネルギー効率の観点から用いられる「主従関係」という用語は、実際には一般的な意味とはいくつかの点で異なっている。家主と借主の関係、あるいはより一般的には設備購入者とエネルギー料金支払者の関係では、誰が主従関係で誰が代理人なのかを明確に定義するのは難しい場合が多い。家主は賃料の支払いを通じて借主から「雇用」されているため、代理人は家主で主従関係は借主なのだろうか。MurtishawとSathaye（2006）が指摘するように、「住宅部門では、主従関係の概念的な定義は、厳密な文字通りの定義を超えて拡張されなければならない」。
もう一つの違いは、エネルギー効率におけるプリンシパル・エージェント問題では、情報の非対称性は必要ないという点です。家主とテナントの両方が、エネルギー効率投資の全体的なコストと便益を認識しているかもしれませんが、家主が設備費用を負担し、テナントが光熱費を負担する限り、新しいエネルギー効率の高い機器への投資は行われません。この場合、テナントにとって、通常数年かかる投資回収期間を経て最終的に家主の所有物となる資本効率投資を行うインセンティブはほとんどありません。エネルギー消費は技術と行動の両方によって決定されるため、光熱費を家主が負担する場合、テナントにはエネルギー使用量を抑制するインセンティブがなくなり、逆のプリンシパル・エージェント問題が生じます。これは、例えば賃貸オフィススペースでよく見られるケースです。
エネルギー効率のプリンシパル・エージェント問題は、多くの場合、賃貸ビルやアパートに当てはまりますが、他の状況でも発生し、多くの場合、エネルギー効率の高い技術の初期費用が比較的高額になります。正確に評価することは困難ですが、プリンシパル・エージェント問題は、効率的な技術の普及に対する大きな障壁であると考えられています。これは、効率化による節約から両当事者が利益を得る共有節約成果ベースの契約を促進することによって部分的に対処できます。エネルギー効率に対する市場の障壁、特にプリンシパル・エージェント問題は、地球規模の気候変動の重要性と、有限な化石燃料の供給の価格上昇のために、再び注目を集めています。[ 29 ]
問題は、依頼人と弁護士、遺言執行人、破産管財人などの関係において発生します。ごくまれなケースですが、多額の残高がある遺産口座を任された弁護士が、依頼人の利益に反して、資金を横領したり、依頼人の資金で「市場取引」を行い（利益を着服する目的で）、依頼人の利益を侵害する行為に及ぶことがあります。
このセクションは、プリンシパル・エージェント問題の重要な要素を捉えた信頼ゲームの観点からも検討できます。このゲームは、1995 年に Berg、Dickhaut、および McCabe によって初めて実験的に実装されました。[ 30 ]ゲームの設定は、委託者/プリンシパル (投資家) とエージェント (被投資者) の 2 つのプレイヤーが存在することです。委託者は予算を与えられ、将来的に譲渡した金額を超えるリターンを期待して、その金額の一部をエージェントに譲渡することができます。受託者は、譲渡した金額の任意の部分を委託者に返還することができます。受託者によって返還された金額は、信頼性と呼ばれます。ほとんどの研究では、プリンシパルによって 45% の資金が譲渡され、エージェントによって約 33% が返還されたことがわかっています。これは、投資家が利己的ではなく、経済取引において信頼できることを意味します。
プリンシパル・エージェント問題における信頼は、雇用主と従業員の関係という観点からも捉えることができ、従業員（エージェント）が雇用主（プリンシパル）を信用していないことが、従業員のモチベーション低下を招きます。組織文化においてプリンシパルがコントロール権を持つことは、生産性と効率性の向上によって組織に利益をもたらすと考えられてきました。しかし、モチベーション、創造性、革新性の低下、不安やストレスの増加など、従業員の満足度を低下させるいくつかの欠点も伴います。[ 31 ]
組織環境における人事管理において、従業員が特定の業務を遂行し、特定の役割を果たすために雇用される場合、プリンシパル・エージェント問題が顕在化する。このような環境では、従業員と雇用主の目標が一致しない可能性がある。従業員は自身のキャリアや経済的な目標を追求したいと考えることが多い一方、雇用主は組織の成果を最優先に考え、行動や目標を優先することが多い。[ 32 ]
従業員は、怠けて目標やKPIを達成しないことで仕事上のプリンシパル・エージェント問題を露呈する可能性があり、雇用主は、労働環境を持続不可能にする有害な方針や行動を実施することでプリンシパル・エージェント問題を露呈する可能性がある。[ 32 ]
行政の文脈では、プリンシパル・エージェント問題は、行政機関や官僚がエージェント、政治家や大臣がプリンシパル、つまりプリンシパルであるという形で捉えることができる。[ 33 ]政府の大臣は通常、政策を策定し、官僚に公共政策の実施を指示することで命令を下す。しかし、意図の不一致、情報の非対称性、逆選択、怠慢、スリップなど、さまざまなプリンシパル・エージェント問題が発生する可能性がある。
委任者と代理人の野心や目標が食い違う状況は様々である。例えば、政治家や政府は行政機関に福祉政策プログラムの実施を求めるかもしれないが、官僚はレントシーキングなど他の利害関係も持っている可能性がある。その結果、公共政策の実施が滞り、経済資源の浪費につながる。これはまた、代理人が定められた責任の遂行を回避する、いわゆる職務怠慢の問題を引き起こす可能性もある。
情報非対称性の問題とは、2人のうち一方が他方よりも多くの情報を持っている、あるいは少ない情報を持っている状況を指します。行政の文脈では、官僚は現場レベルで活動し、動的で変化する状況についてより多くの知識を持っているため、政府や大臣よりも情報面で優位に立っています。そのため、政府は完全な情報に基づかない政策を策定する可能性があり、その結果、公共政策の実施に問題が生じる可能性があります。これはまた、スリッページの問題にもつながります。スリッページとは、プリンシパルがエージェントが事前に定義された責任に従って働いていると認識しているものの、それが現実ではない可能性があるという神話として定義されます。[ 34 ]予算執行は別の例を示しています。エージェントが部門の支出ニーズと年間予算の期限切れを個人的に観察すると、未使用の資金を私的または価値の低い利益のために使用する可能性があります。2024年の研究では、これをプリンシパル・エージェント問題としてモデル化し、未使用資金の部分的な繰り越しと監査規則を組み合わせることで、プリンシパル・エージェントの対立から生じる無駄な年末支出を削減できることを発見しました。[ 35 ]
逆選択の問題は、特定の責任を果たすエージェントの選定に関連していますが、エージェントがその責任から逸脱する可能性があります。その主な原因は、選定当局（プリンシパル）が選定したエージェントについて入手できる情報が不完全であることです。[ 36 ]例えば、道路交通省は道路プロジェクトの1つを完了するために民間企業を雇いましたが、後に道路プロジェクトを完了するために割り当てられた企業は技術的なノウハウが不足しており、管理上の問題を抱えていることがわかりました。
公共部門におけるプリンシパル・エージェント問題は、政治家と公務員の目標や利益との間に乖離が生じた場合に発生する。その他にも、政治的干渉、官僚主義的な抵抗、公共の説明責任の欠如などが原因として挙げられる。
政治的干渉とは、政治家が公務員や官僚の決定に影響を与え、自分たちの利益を推し進めようとする場合に起こり、最終的には政策が歪められることになる。[ 37 ]
官僚的抵抗とは、公務員が提案または合意された政策の実施をためらう状態であり、結果として政策の実施が遅くなる原因となる。官僚的抵抗は、資金、資源、または政治的支援の不足に起因する可能性がある。[ 37 ]
公共の説明責任も、プリンシパル・エージェント理論が公共部門に及ぼす影響において重要な役割を果たします。政治家や公務員は就任宣誓の際に、代表する、あるいは奉仕する国民の利益のために行動することを保証する責任を負いますが、予算や資源の問題、透明性の欠如などにより、公共部門への信頼はしばしば低下し、大きな乖離が生じます。[ 37 ]
経済理論において、プリンシパル・エージェント・アプローチ（エージェンシー理論とも呼ばれる）は、フィールド契約理論の一部である。[ 38 ] [ 39 ]エージェンシー理論では、通常、完全な契約を記述できると仮定されており、これはメカニズム設計理論でもなされている仮定である。したがって、プリンシパルとエージェント間の実行可能な契約の取り決めのクラスに制限はない。
エージェンシー理論は、次の 2 つのカテゴリーに細分化できます。(1)逆選択モデルでは、契約が締結される前に、エージェントは自分のタイプ (例えば、努力をすることのコストや財の評価) に関する私的情報を持っています。(2)モラルハザードモデルでは、エージェントは契約が締結された後に私的情報を得るようになります。Hart と Holmström (1987) は、モラルハザードモデルを「隠れた行動」(例えば、エージェントが観察不可能な努力レベルを選択する) と「隠れた情報」(例えば、エージェントが財の評価を知る。これは本質的にランダムな抽出としてモデル化される) のカテゴリーに分類しています。[ 40 ]隠れた行動モデルでは、観察不可能な努力と検証可能な結果 (例えば、プリンシパルの収益) の間には確率的な関係があります。そうでなければ、努力の観察不可能性は意味をなさないからです。通常、プリンシパルはエージェントに対して「受け入れるか拒否するか」の提案をします。つまり、プリンシパルがすべての交渉力を持っています。プリンシパル・エージェントモデルでは、エージェントはしばしば厳密に正のレント（つまり、契約が締結されない場合に得られるはずの留保効用よりも大きな報酬）を得るため、プリンシパルはエージェンシーコストに直面する。たとえば、逆選択モデルではエージェントは情報レントを得るが、富に制約のあるエージェントがいる隠れた行動モデルでは、プリンシパルはエージェントに限定責任レントを残さなければならない。[ 38 ]エージェンシーコストを削減するために、プリンシパルは通常、社会的に最適な第一の解決策（完全な情報があれば達成される）とは異なる第二の解決策を誘導する。エージェントがすべての交渉力を持っていれば、一方的な私的情報を持つ逆選択モデルと、エージェントが富に制約されている隠れた行動モデルの両方で第一の解決策が達成される。
契約理論に基づくプリンシパル・エージェントモデルは、金融契約[ 41 ]、規制[42]、公共調達[43]、独占的価格差別[ 44 ] 、職務設計[ 45 ] 、社内労働市場[46]、チーム生産[ 47]、評判フリーライディング[ 48 ]など、さまざまな分野で応用されてきた。サイバネティクスの観点からは、組織とその行動の社会文化的性質をよりよく理解するために、文化エージェンシー理論が生まれた。
交渉問題では、プリンシパルは代理人に代理交渉を委任します。プリンシパルは、交渉を締結し拘束力のある契約を締結する権限を含め、代理人に一定の権限を委任することができます。プリンシパルは、交渉における各問題を検討し、効用を割り当てることができます。[ 49 ]しかし、プリンシパルが、最低限受け入れられる条件、つまり留保価格について、代理人に明示的に伝えるとは限りません。[ 50 ]交渉の成否は、さまざまな要因によって決まります。これには、交渉の目的、交渉当事者の役割、交渉当事者間の関係の性質、各当事者の交渉力、および交渉の種類が含まれます。プリンシパルと代理人の間に情報非対称性がある場合、これは交渉の結果に影響を与える可能性があります。マネージャーが会社の今後のすべての交渉に出席することは不可能であるため、交渉会社を交渉の場で代表するために、社内または社外の交渉担当者を任命するのが一般的です。プリンシパル・エージェント問題においては、交渉の2つの領域が浮かび上がる。
代理人と依頼者の利害が一致しない代表交渉において、依頼者・代理人問題は発生する可能性がある。依頼者は交渉過程において代理人の行動を直接観察することができない。このような状況下では、代理人は依頼者にとって不利だが自身にとって有利な交渉戦術を用いる可能性がある。代理人の報酬の決定方法によっては、依頼者が代理人を効果的に支配できる場合もある。代理人が固定報酬を受け取る場合でも、代理人は依頼者の利益に反する行動をとる可能性がある。代理人は、交渉が一度きりのゲームだと考えている場合に、このような戦略をとるかもしれない。代理人は、依頼者の利益に反する行動をとることによる評判への影響を考慮すれば、別の戦略をとるかもしれない。同様に、交渉が繰り返し行われるゲームであり、依頼者が最初の交渉の結果を知っている場合、代理人は、依頼者が次の交渉でも代理人と契約を継続するように、依頼者の利益により合致する別の戦略を選択するかもしれない。エージェントの報酬が交渉の結果に左右される場合、これは異なる利害を一致させるのに役立つ可能性がある。[ 52 ]
Wikiquoteにあるプリンシパル・エージェント問題に関する引用文
![{\displaystyle {\begin{aligned}{\text{賃金}}={}&({\text{基本給}})+({\text{インセンティブ}})\cdot {\Big (}{\text{(観測されない)努力}}+{\text{(観測されない)効果}}\\[5pt]&{}+({\text{重み}}g)\cdot ({\text{観測される外生的効果}}){\Big )}\end{aligned}}}](https://wikimedia.org/api/rest_v1/media/math/render/svg/6015cc2f9896e0302c675c7e27e38bd44f2a8eb9)