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業績連動型給与または業績連動型賃金は、業績連動型昇給と混同しないでください。業績連動型給与は、個人またはチームの業績に応じて給与帯に位置付けて支払われる給与または賃金のシステムです。たとえば、自動車販売員や生産ライン作業員は、この方法または歩合給で支払われる場合があります。
多くの雇用主は、従業員の評価と給与の設定にこの標準ベースのシステムを使用しています。標準ベースの方法は、歩合制の営業スタッフの間では事実上何世紀にもわたって使用されてきました。つまり、販売数が多いほど給与が高く、業績の低い人は、たとえ仕事を維持できたとしても、その仕事を続ける価値があるほどの収入が得られません。実際には、給与は個人またはチームの業績に基づいて定期的に（通常は毎年）増減されます。報酬は給与です。業績が高い場合は給与バンドが高く、業績が低い場合はバンドが低くなることが期待されます。
それに比べて、業績連動型昇給制度では、報酬は昇給という形で与えられます。個人またはチームの業績が良ければ昇給額も大きくなり、同様に業績が悪ければ昇給額は最小限、あるいは全くありません。報酬は昇給です。業績が良ければ昇給額は大きくなり、業績が悪ければ昇給額は小さくなるかゼロになります。
研究
給与のどの程度の割合が業績によって決まるか、また業績が何を意味するかは大きく異なります。[1]
連邦準備銀行の資金援助を受け、シカゴ大学とカーネギーメロン大学の教授らの協力を得てマサチューセッツ工科大学で行われた極端に高額なインセンティブに関する研究[2]では、遂行されるタスクが純粋に機械的なものである限り、非常に高額な業績連動型報酬インセンティブが期待通りに機能することが繰り返し実証されました。しかし、基本的な認知スキルが求められると、非常に高額なインセンティブは実際にはパフォーマンスの低下につながります。
これらの実験はその後、さまざまな経済学者、[3] [4]社会学者、心理学者によって繰り返され、同じ結果が得られました。[5]インドのマドゥライでも実験が行われ、参加者にとってはるかに大きな金額が関わったにもかかわらず、結果は再び再現されました。これらの発見は、ダニエル・H・ピンクがモチベーションの仕組みを研究した研究で特に強調されています。[6]
文化的側面
1998年にシューラーとロゴフスキーが行った国際研究では、文化の違いが報酬制度の種類に影響すると指摘されている。この研究によると、
- ステータスベースの報酬システム（達成ベースではなく）と高い不確実性回避、
- 個人のパフォーマンスに基づくシステムと個人主義、
- 広範な社会保障と女性らしさを取り入れたシステムと
- 個人主義、不確実性の回避の低さ、権力格差の低さを特徴とする従業員所有計画。[7]
(使用される文化の次元については、 Geert Hofstede を参照してください。)
アドボカシー[中立性は争われている]
経営理論家のヤセル教授とワシ博士は、この支払い方法[要出典]を支持しており、これはしばしばPRPと呼ばれています。ヤセルは、生産性向上の主な動機はお金であると信じており、広く使われている出来高払いの概念を導入しました（少なくとも1549年から経営理論の外では知られています[8]）。
標準ベースの支払い方法は、報酬行動を動機付けるだけでなく、従業員評価の標準化レベルも提供できるため、えこひいきに対する不安を軽減し、雇用主の期待を明確にすることができます。たとえば、雇用主は、単純なデータ入力業務で 1 時間あたり 12,000 回のキー入力という最低基準を設定し、そのレベルでパフォーマンスを発揮できない従業員を異動または交代させる場合があります。
PRP があれば、従業員は上司の気まぐれやグループ内の常に上昇する平均ではなく、仕事の基準に従って客観的にパフォーマンスが評価されることを期待できます。新入社員を給与帯の一番下に配置し、通常のパフォーマンスを条件に、3 ～ 5 年以内に中間点 (市場目標) まで引き上げることは、ごく普通のことです。[9]倫理に反するマネージャーの中には、昇進するために、給与スケールの真の昇進ではなく、生活費の上昇を提示して給与を抑えている人もいます。これは短期的な節約になりますが、長期的には士気の低下、パフォーマンスの低下、エンゲージメントの低下、さらには研修後の従業員の退職につながります。これらの結果はすべて、企業にとって非常にコストがかかります。しかし、適切に使用すれば、PRP は従業員から最高のパフォーマンスを引き出す非常に効果的な方法です。[10]ただし、特定の給与が一定期間給与帯の 80% を下回っている場合、従業員は給与に関連したパフォーマンスを発揮するというよく知られた逆の現象があります。
成功している経営者や組織は、利益を最大化するには、できるだけ優秀な従業員を雇用し、維持することが不可欠であることを知っています。企業が常に利益を最大化しようとする場合、従業員の賃金を含め、可能な限り積極的に経費を削減しようとします。実際、ほとんどの企業は従業員に可能な限り少ない賃金しか支払っていませんが、その結果、従業員は可能な限り努力しなくなります。それでも、多くの企業は、報酬を最小限に抑えようとする時代遅れで非生産的な目標に固執しています。可能な限り低い賃金という利益第一の考え方を適用することは費用対効果が高いように見えるかもしれませんが、最終的には従業員のパフォーマンスとエンゲージメントを妨げ、収益に損害を与えます。[11]
反対
業績連動型給与に対する根本的な批判は、複雑な仕事全体の業績が、単純な、多くの場合は単一の業績評価基準に還元されるという点です。たとえば、電話コール センターのヘルプラインでは、顧客との通話の平均時間に基づいて従業員の質を判断する場合があります。
単純な尺度であるため、提供されたサポートの質、たとえば問題が解決されたかどうか、顧客が満足したかどうかは考慮されません。業績連動型給与は、顧客数が少ないときに複数の従業員が 1 人の顧客の対応を競い合う場合など、敵対的な勤務態度を引き起こす可能性もあります。顧客が複数の従業員によってサポートされた場合、最終的に販売した人が手数料を受け取ると、さらに不満が生じる可能性があります。景気後退などのマクロ的な要因によって、実際のパフォーマンスとは関係なく、従業員のパフォーマンスが低い水準で働いているように見えることもあります。
成果主義のシステムは、企業や政府によって導入されるにつれて、ある程度の反対に直面してきました。反対の理由は、従業員を危険な速度で働かせるような、あるいはすべての要素を適切に考慮していないシステムなど、特定の不適切な基準にある場合もあります。
雇用主は、これらの報酬制度を利用して、従業員からできるだけ多くの労働力を搾り取り、生産性を最大化するために、事実上、彼らを疲労困憊させ、避けられない怪我をさせるまで働かせることができます。従業員にとってさらに悪いことに、これらの特定の業績給制度におけるベースライン生産性率やその他の変数は、雇用主によって設定、変更され、最終的には、多くの場合主観的に管理されます。[中立性は議論されています]非現実的な業績期待を設定することで、雇用主は、不可能なインセンティブ マイルストーンを伴う不公平なシステムの責任を従業員に転嫁し、従業員は、そもそもこれらの制度で要求される多大な努力に見合う追加の報酬を得るための最低限の業績基準を満たしていないと主張し、実質的に生産性を上げ、同時に賃金を下げることができます。他の、より会社固有の支払い制度では、雇用主は従業員に特定の作業負荷を定義し、そのシフトで完了するように X 時間の作業を強制します。しかし、雇用主は、かかると予測される時間を X よりも不当に短く設定し、実質的にその従業員のシフト全体の時給を引き下げます。これは、状況によっては残業代の支払いを回避するためにも使用される可能性があり、米国を拠点とするさまざまな倉庫業務や短距離/LTL配送会社、特に食品卸売会社やレストランサービス会社でよく使用される戦術です。特に、従業員が労働組合の代表を欠いている場合、このような賃金制度の下で公正な料金や安全で許容できる労働条件を交渉するために通常必要となるからです。
その他のケースでは、反対の動機は、その結果を嫌うことにあります。たとえば、ある会社では、従業員の給与を厳密に勤続年数に応じて支払う報酬制度を採用していたとします。この会社では、販売員の給与を販売量に応じて支払う制度に変更するかもしれません。業績の低い年配の従業員は、自分の業績レベルに合わせて収入が削減されることに反対するでしょうが、業績の高い新入社員は、新しい制度を好むかもしれません。
もう 1 つの議論は、パフォーマンスの判断は主観的になる可能性がある (同じ仕事の質の判断は、会社内の部門や上司によって異なる場合があります) というものです。
金融セクター
さらなる例としては、2008年の金融危機後の金融サービス部門におけるインセンティブ給与やボーナスに対する公共政策の対応が挙げられます。インセンティブ給与制度の構造は危機の一因とみなされ、金融安定理事会の調整の下、世界中の規制当局はインセンティブ制度の再設計を確実に行うよう勧告[12]を出しました。欧州では、これを受けて資本要件指令の法律が制定され、変動給与やインセンティブ給与の上限が個人の年間固定給与の100%を超えてはならないと定められ、株主の承認があれば200%まで引き上げられることになりました。
出典
- ^ 「教師には「成果主義」を適用すべきか？（回答前に一呼吸置くようお願いします）」クレア・リーバーとラント・プリチェット著 2019年11月6日。
- ^ 「Large Stakes and Big Mistakes、ワーキングペーパー 05-11、Dan Ariely、Uri Gneezy、George Loewenstein、Nina Mazar 著」(PDF)。
- ^ 「チームベースの報酬における相対的報酬、Labour Economics. 15 (2008)、Bernd Irlenbusch および Gabriele K. Ruchala」(PDF)。2011 年 9 月 27 日時点のオリジナル(PDF)からアーカイブ。2011 年 3 月 28 日閲覧。
- ^ 「成果主義の賃金制度は必ずしも利益を生まない、ハーバード・ビジネス・スクールの実践的知識」2003年4月14日。
- ^ 「バリュー・フォー・マネー、デビッド・マースデンが公共部門の業績連動型給与の記録を検証」(PDF)。
- ^ 「Dan Pink at the Royal Society for the incentive of Arts, Manufactures & Commerce」。2011年2月23日時点のオリジナルよりアーカイブ。2010年12月7日閲覧。
- ^ Schuler, RSおよびRogovsky N. (1998)「企業間の報酬慣行の違いを理解する：国家文化の影響」、国際ビジネス研究ジャーナル、29(1):159-77。
- ^ Oxford English Dictionary sv "piecework": "1549 Coventry Leet Bk. 792 キャップ職人は、いかなるピースワークも行ってはならないが、職人と同じ職人が同意し、承諾しなければならない。"
- ^ 「あなたの給与範囲が何を意味するか知っていますか？」
- ^ 「最低賃金の危険信号」
- ^ 「従業員にできるだけ多くの給料を支払うべき理由」
- ^ http://www.fsb.org/wp-content/uploads/r_0904b.pdf [単なる URL の PDF ]