Loading article…
採用とは、組織内での職務（常勤または非常勤）の候補者を特定、発掘、選考、絞り込み、面接、採用する一連のプロセスです。採用には、無給の職務に就く人を選ぶプロセスも含まれます。採用は、マネージャー、人事担当者、採用スペシャリストが担当することがありますが、場合によっては、公共部門の雇用、民間の人材紹介会社、または上級職の場合はエグゼクティブサーチなどの専門的な人材紹介コンサルタント会社が、プロセスの一部を担当します。現在では、人工知能（AI）の使用を含め、インターネットベースの採用が広く普及しています。[ 1 ]
採用プロセスは、雇用主、役職、職種、業界または分野によって大きく異なります。採用プロセスには、以下のようなものが含まれる場合があります。
ソーシングとは、求人募集を埋めるための候補者を惹きつけ、特定するために、一つまたは複数の戦略を用いることを指します。これには、社内および／または社外の採用広告、求人ポータルサイト、地方紙や全国紙、ソーシャルメディア、ビジネスメディア、専門の採用メディア、専門誌、店頭広告、看板、職業紹介所、キャリアフェアなどの適切なメディアの利用、あるいはインターネットを通じた様々な方法が含まれます。
あるいは、雇用主は人材紹介会社や代理店を利用して、通常は見つけにくい候補者を探すことがあります。多くの場合、そうした候補者は現在の職に満足しており、積極的に転職を考えていない可能性があります。候補者を探すためのこの初期調査（名前の発掘とも呼ばれます）によって、潜在的な候補者の連絡先情報が得られ、採用担当者はその後、慎重に連絡を取り、選考することができます。[ 2 ]
近年、採用活動は、求職者と採用担当者とのより直接的な関わり合いを取り入れる方向へと進化している。自動化された応募者追跡システム（ATS）のみを利用するのではなく、多くの求職者は、ネットワーキングツール、キャリアプラットフォーム、業界データベースなどを活用して、意思決定者により効率的にアプローチするようになっている。こうした傾向を受けて、採用担当者や採用マネージャーの連絡先をまとめた専門サービスが増加しており、求職者が応募プロセスにおいてより個人的なつながりを築けるよう支援している。
応募者の数と質を高めるために、仕事の賃金を引き上げることができる。応募と賃金の弾力性は、ある研究で1と推定されている。[ 3 ]
紹介採用プログラムでは、社外の人や従業員が、求人募集の対象となる優秀な候補者（知人や知り合いなど）を紹介・推薦することができます。オンラインでは、ソーシャルメディアネットワークを活用して実施できます。
社員紹介とは、既存の社員が推薦する候補者のことです。これは、紹介採用。既存の従業員に適切な候補者を選定・採用するよう促すことで、以下の効果が得られます。
しかし、企業の創造性が低下するリスクがあります。過度に均質な労働力は、「斬新なアイデアやイノベーションを生み出すことができない」リスクがあります。 [ 7 ]さらに、従業員の紹介のみに頼ると、労働力の全体的な多様性が損なわれる可能性があります。
多くの大企業は、グローバル経済で競争に勝つためには、採用における多様性が必要であることを認識している。 [ 8 ]課題は、「既存の従業員に似た」人材を採用することを避けること[ 9 ]、そしてより多様な労働力を維持し、組織に彼らを組み込むためのインクルージョン戦略に取り組むことである。
当初、従業員のソーシャルネットワーク内の人々に一斉メールを送ったり、求人情報を自然に投稿したりすることへの反応は、選考プロセスを遅らせた。[ 10 ]
この改善点は以下の2点です。
さまざまな心理テストで、さまざまなKSAO（読み書き能力を含む）を評価できます。身体能力を測定するための評価も利用可能です。採用担当者や代理店は、応募者追跡システムを使用して候補者を絞り込むほか、心理測定テストやパフォーマンスベースの評価のためのソフトウェアツールを使用する場合があります。[ 11 ]標準化されたテストは、差別を避けながら選考の妥当性を向上させることがわかりました。[ 12 ]
雇用主は、候補者を評価する際に、対人能力やリーダーシップなどのソフトスキルを考慮する場合があります。[ 13 ] [ 14 ]しかし、学位要件は、すでにこれらのスキルの多くを習得している代替ルートでスキルを習得した候補者（STAR）を含め、多くの雇用主によって選考ツールとして引き続き使用されています。[ 15 ]また、一部の組織は、採用決定の一部として組織文化やチームへの適合性も考慮します。[ 16 ]
多くの国では、雇用主は選考プロセスが機会均等と倫理基準を満たしていることを法的に保証する義務を負っています。[ 2 ]雇用主は一般的に、不法就労を防ぐために合法的な移民ステータスを確認することが求められています。[ 18 ]
倫理や安全上の懸念を伴う職種の採用では、多くの場合、個々の従業員が会社全体に壊滅的な結果をもたらす可能性のある決定を下します。同様に、経営幹部は、広報上の悪夢、自然災害、パンデミック、景気減速などの会社の緊急事態が発生した場合に、難しい決定を下すよう求められることがよくあります。好ましくない企業文化でニュースになった企業は、新しい人材の採用にも苦労する可能性があります。[ 19 ]企業は、採用プロセス、雇用前スクリーニング、性格テスト、入社研修、トレーニング、行動規範の確立などのツールを使用して、腐敗を最小限に抑えることを目指すべきです。[ 20 ]採用中の腐敗には、キックバック、賄賂、縁故主義が含まれます。[ 21 ]
米国では、平等雇用機会委員会が禁止されている雇用方針/慣行に関するガイドラインを定めています。これらの規制は、人種、肌の色、宗教、性別、年齢、障害などに基づく雇用差別を防止することを目的としています。 [ 22 ]しかし、採用倫理は、他の多くの非倫理的かつ腐敗した慣行に陥りやすいビジネス分野です。[ 20 ]独立広範反腐敗委員会（IBAC）によると、ビジネス倫理は採用の重要な要素であり、資格のない友人や家族を雇用したり、問題のある従業員を社内で繰り返し雇用したり、候補者の経歴を適切に検証しなかったりすることは、ビジネスに悪影響を及ぼす可能性があります。[ 23 ]
ドイツでは、大学は公的雇用主であるにもかかわらず、終身雇用の正教授（ verbeamtete Hochschullehrer ）以外の学術職（教育および／または研究）のほとんどの求人を公募することは一般的に義務付けられていない。[ 24 ]同時に、差別禁止措置と機会均等（欧州連合の枠組みでは義務付けられているが）は、公募された求人と求人広告の文言にのみ適用される。[ 25 ]
障害という言葉は、ほとんどの雇用主にとって肯定的な意味合いをほとんど持ちません。研究によると、雇用主の偏見は、従業員[ 26 ]と採用決定を行う雇用主に対する適切なサポートによる直接の経験と露出を通じて改善される傾向があることが示されています。ほとんどの企業と同様に、お金と雇用の安定性は、障害のある従業員の生産性に貢献する2つの要因であり、それがひいては企業の成長と成功につながります。障害のある労働者を雇用することは、デメリットよりもメリットの方が多くなります。[ 27 ]障害のある労働者の日々の生産性に違いはありません。[ 28 ]彼らの状況を考えると、彼らは環境に適応し、機器に慣れる可能性が高く、他の従業員よりも問題を解決し、逆境を克服することができます。米国国税庁（IRS）は、企業が資格基準を満たすと、障害者アクセスクレジットを付与します。[ 29 ]
「より安全な採用」とは、「子どもや脆弱な成人 と接する人々の監督や監視を含む安全な文化」を促進し、実践することを目的とした手順を指します。[ 30 ] NSPCCは、より安全な採用を次のように説明しています。
スタッフやボランティアが子どもや若者と働くのに適していることを確認するための一連の手順。安全で前向きな環境を作り、子どもたちを危害から守るという決意を示す上で不可欠な部分です。[ 31 ]
イングランドとウェールズでは、教育省が発行した法定ガイダンスにより、教育現場におけるより安全な採用の実施方法が定められている。[ 32 ]
採用プロセスアウトソーシング（RPO）は、企業が採用プロセスの全部または一部を管理するために第三者プロバイダーと契約するビジネスプロセスアウトソーシング（BPO）の一形態です。 [ 33 ]
内部採用または内部異動[ 34 ] （内部採用担当者と混同しないように）とは、既存の従業員の中から候補者を選抜し、同じ組織内で新しい職務に就かせるプロセスを指します。これは、昇進のためであったり、キャリア開発の機会を提供するためであったり、特定の緊急の組織ニーズを満たすためであったりします。利点としては、組織が従業員とその現在の職務で明らかになる能力をよく理解していること、そしてその従業員を信頼する意思があることが挙げられます。内部で採用する方が、より迅速でコストも低く抑えられる場合があります。[ 35 ]
多くの企業は、従業員を社内から採用または昇進させることを選択します。これは、一般の労働市場で候補者を探す代わりに、企業が自社の従業員をそのポジションに採用することを検討することを意味します。社内プロセスと社外プロセスを組み合わせた検索の後、企業は新規従業員の獲得コストと、自社の従業員の職場での有効性に関する既存の知識があることから、社外の候補者よりも社内の候補者を採用することがよくあります。[ 36 ]さらに、社内採用は、従業員が会社でより長いキャリアを期待するため、スキルと知識の開発を促進することができます。[ 36 ]しかし、従業員を昇進させると、昇進した従業員の以前のポジションに空席が生じ、その後、そのポジションを埋める必要が生じます。[ 37 ]従来、社内採用は社内求人を通じて行われます。[ 38 ]社内採用のもう1つの方法は、従業員の紹介です。良好な勤務実績のある既存の従業員が同僚を求人に推薦することは、これらの従業員が組織の価値観と同僚の仕事に対する倫理観を知っているため、多くの場合、好ましい採用方法です。[ 37 ]マネージャーによっては、紹介が成功した従業員にインセンティブを与える場合もある。[ 37 ]
採用活動において、外部から候補者を探すことも選択肢の一つです。この場合、雇用主や採用委員会は、自社以外の場所から潜在的な求職者を探します。外部採用の利点は、多くの場合、企業に新鮮なアイデアや視点をもたらすことです。[ 36 ]また、外部採用は、内部採用よりも応募者プールの可能性を広げます。[ 36 ]経済や労働市場の状況は、企業が適切な候補者を見つけて惹きつける能力に影響を与えます。[ 37 ]求人情報を潜在的な候補者に知らせるために、企業は通常、さまざまな方法で求人広告を出します。これには、地方紙、雑誌、オンライン広告が含まれます。[ 37 ]研究では、ソーシャルメディアネットワークは、求職者と採用担当者が他の専門家と安価に繋がる機会を提供すると主張しています。さらに、LinkedInなどの専門家向けネットワーキングWebサイトでは、求職者が積極的に仕事を探していなくても、求職者の経歴書を閲覧し、直接メッセージを送ることができます。[ 39 ]特に中等学校や高等学校で開催される就職フェアに参加することは、外部の候補者を採用するもう1つの方法です。[ 38 ]
社員紹介プログラムとは、既存の社員が求人に対して候補者を推薦する制度であり、通常、推薦された候補者が採用された場合、社員は現金ボーナスを受け取ります。[ 40 ]
ニッチ企業は、同じ候補者がキャリアを通じて何度も就職する可能性があるため、候補者との継続的な関係構築に重点を置く傾向があります。ニッチな人材紹介会社を見つけるのに役立つオンラインリソースが開発されています。[ 41 ]ニッチ企業はまた、重点を置く業界（たとえば、エネルギー業界）内の特定の雇用動向に関する知識を蓄積し、高齢化などの人口動態の変化とそれが業界に与える影響を特定することができます。[ 42 ]
ソーシャルリクルーティングとは、採用活動にソーシャルメディアを利用することです。インターネットを利用する人が増えるにつれ、ソーシャルネットワーキングサイト（SNS）は、企業が採用活動や応募者の獲得に利用するツールとしてますます人気が高まっています。研究者による調査では、キプロス企業の73.5%がSNSアカウントを保有しており、最も一般的なSNSはFacebook、LinkedIn、Twitterであることが分かりました。[ 43 ]採用活動にSNSを利用することには、採用にかかる時間の短縮、コスト削減、「コンピューターリテラシーが高く教育を受けた若い人材」の獲得、企業のブランドイメージへの好影響など、多くのメリットがあります。[ 43 ]しかし、デメリットとしては、人事担当者の研修費用やソーシャルリクルーティング関連ソフトウェアのインストール費用の増加などが挙げられます。[ 43 ]また、この手法には、応募者のプライバシー、SNSの情報に基づく差別、応募者のSNS上の不正確または古い情報など、法的問題も伴います。[ 43 ]
モバイル採用とは、モバイル技術を活用して候補者を引き付け、関心を喚起し、採用へと導く採用戦略のことです。
一部の人材紹介業者は、求職者から料金を受け取り、その見返りとして就職斡旋を行っています。これは、英国など一部の国では違法です。英国では、人材紹介業者は求職者からサービス料を徴収してはならないと定められています（ただし、LinkedInなどのウェブサイトは、求職活動に関連する付随的なサービスに対して料金を徴収する場合があります）。こうした人材紹介業者は、自らを「人材紹介業者」ではなく、「パーソナルマーケター」や「求人応募サービス」などと称することがよくあります。
分析階層プロセス（AHP）などの多基準意思決定分析ツール[ 44 ]を使用し、それを従来の採用方法と組み合わせることで、考慮すべきさまざまな基準が複数ある場合や、応募者に過去の経験がない場合（例えば、大学新卒者の採用など）に採用担当者が意思決定を行うのに役立つという利点が得られます。[ 45 ]
雇用主は、魅力的な有資格応募者を獲得できる可能性を高める方法として、過去に不採用となった候補者を再募集したり、退職した従業員から採用したりすることがあります。
採用人数が多い企業では、効率性を高めるために、異なるサブ機能をグループ化した多段階採用モデルがよく見られる。
3段階採用モデルの例：
組織は、誰を採用するか、また、いつ、どこで、どのように採用を行うかを特定するために、独自の採用戦略を定義します。[ 46 ]一般的な採用戦略は、次の質問に答えます。[ 47 ]
組織は採用目標を設定し、採用戦略はその目標に沿って策定されます。通常、組織は採用前と採用後の目標を設定し、これらの目標を包括的な採用戦略に組み込みます。[ 47 ]組織が採用戦略を展開すると、採用活動を開始します。これは通常、空席の求人広告を出すことから始まります。[ 48 ]
人事専門家向けの専門家団体は数多く存在する。こうした団体は通常、会員名簿、出版物、ディスカッショングループ、表彰、地方支部、ベンダーとの関係、政府へのロビー活動、求人掲示板などの特典を提供している。[ 49 ]
専門家団体は、人事担当者向けの採用リソースも提供している。[ 50 ]
{{cite web}}: CS1 maint: 数値名: 著者リスト (リンク)
ウィキメディア・コモンズにある採用関連のメディア