Competence (human resources)

Competence is the set of demonstrable personal characteristics at a high level with consistency and minimal difficulty. Competency in human resources is a series of knowledge, abilities, skills, experiences and behaviors, which leads to effective performance in an individual's activities. Competency is measurable and can be developed through training. It can also be broken down into smaller criteria.^[1] Some scholars see "competence" as an aspect that can be developed through training because it is a combination of practical & theoretical knowledge which involves cognitive skills, behavior, and values used to improve performance. Competency is the state or quality of being adequately or well qualified, possessing the ability to perform a specific, measurable job. For instance, competency needed for management, depending on the sector, might include system thinking and emotional intelligence, as well as skills in influence and negotiation.

The term "competence" first appeared in an article authored by R.W. White in 1959 as a concept for performance motivation.^[2] In 1970, Craig C. Lundberg defined this concept as "Planning the Executive Development Program". The term gained traction in 1973 when David McClelland wrote a seminal paper entitled, "Testing for Competence Rather Than for Intelligence". The term, created by McClelland, was commissioned by the State Department to explain characteristics common to high-performing agents of embassy, as well as help them in recruitment and development.^[3] It has since been popularized by Richard Boyatzis, and many others including T.F. Gilbert (1978), who used the concept in performance improvement.

Its uses vary widely, which has led to considerable misunderstanding. Studies on competency indicate that competency covers a very complicated and extensive field, with different scientists having different definitions of competency. In 1982, Zemek conducted a study on the definition of competence. He interviewed several specialists in the field of training to evaluate what creates competence. After the interviews, he concluded: "There is no clear and unique agreement about what makes competency." Competency has multiple different meanings, and remains one of the most diffuse terms in the management development sector, and the organizational and occupational literature.^[4]

以下に、様々な研究者による能力の定義をいくつか紹介します。

• ヘイズ（1979）：能力とは一般的に、知識、動機、社会的特性、役割、または組織の要求に応じた個人のスキルを含む。
• ボヤツィス（1982）：能力とは、個人の能力にあり、その人の行動を必要なパラメーターに重ね合わせることで、この適応の結果、組織はその人物を採用することになる。
• アルバネーゼ（1989）：能力とは、組織の経営に影響を与えるために用いられる個々の特性から成る。
• ウッドラフ（1991）：能力とは、個人の能力と仕事における個人の功績という2つの要素の組み合わせである。個人の功績とは、特定の職場環境において個人が持つスキルを指す。これは、その分野における個人の真の能力に依存する。
• マンスフィールド（1997）：より良いパフォーマンスをもたらす個人の特性は、能力と呼ばれる。
• 標準（2001）ICB（IPMAコンピテンシーベースライン）：コンピテンシーは、個人の成功に必要な知識、個人的な態度、スキル、および関連する経験から構成されます。
• ランキン（2002）：組織内で人々が示すことが期待される行動とスキルの集合体。
• 国連工業開発機関（UNIDO ）（2002年）：能力とは、人がより良い行動をとることを可能にする知識、技能、および仕様と定義される。これは、その仕事における特別な熟練度を考慮したものではない。
• 米国工業開発機構（2002年）：能力とは、知識や個人の特性に関連する個人的スキルの集合体であり、実践やその他の専門知識がなくても、人々に能力を生み出すことができる。
• CRNBC（ブリティッシュコロンビア州登録看護師協会）（2009）：能力とは、知識、スキル、行動、判断力の集合体であり、十分な練習や専門知識がなくても、人々に能力をもたらすことができる。
• Hay Group (2012): 仕事、組織、および特別な文化における効率的な行動に関連する、個人の測定可能な特性。

「能力」という用語には、以下の定義が適用される。

• チャンと彼女のチーム（香港大学）（2017年、^{[ 5 ]} 2019年^{[ 6 ]}）：総合的能力とは、学生の生涯学習と全人格的発達に不可欠な、さまざまなタイプの汎用的スキル（批判的思考、問題解決スキルなど）、肯定的な価値観、態度（回復力、他者への感謝など）を含む包括的な用語です。
• ARZESHコンピテンシーモデル（2018）：コンピテンシーとは、個人の活動において効果的なパフォーマンスにつながる一連の知識、能力、スキル、経験、行動のことです。コンピテンシーは測定可能であり、トレーニングを通じて開発することができます。また、より小さな基準に分解することもできます。^{[ 7 ]}

最新の定義は、 2017年にハビエル・ペレス＝カプデビラによって正式に確立された。彼は、コンピテンシーとは、従業員が持つ適性や態度の曖昧な集合を、一般的かつ個別的な方法で完全に組み合わせた融合体であると述べた。これらの融合体において、結果として得られるグループへの帰属度合いは、これらのコンピテンシーをどの程度備えているかを表す。

コンピテンシーは、組織やコミュニティにおける人間に求められる要件をより包括的に表す言葉としても用いられます。コンピテンシーやコンピテンシーモデルは、組織内のすべての従業員に適用できる場合もあれば、特定の職種にのみ適用される場合もあります。コンピテンシーは、人々が仕事で成功するために必要な資質でもあります。職務コンピテンシーは、職務そのものとは異なります。コンピテンシーには、個人の職務を構成するすべての関連知識、スキル、能力、属性が含まれます。こうした状況に応じた資質の集合は、優れた職務遂行能力と相関関係があり、職務遂行能力を測定する基準としてだけでなく、従業員の育成、採用、雇用にも活用できます。

コンピテンシーは、組織が望む成果を生み出すために従業員が何をすべきかを、組織文化に沿った形で行動面から定義する手段を組織に提供します。組織内でコンピテンシーを定義することで、従業員は生産性を高めるために何をすべきかを理解できるようになります。適切に定義されたコンピテンシーは、従業員が望ましい行動をどの程度示しているかを評価し、不足している領域を特定することを可能にします。従業員がコンピテンシーを欠いている領域では、研修や能力開発を受けることができます。これにより、組織は従業員のコンピテンシー開発と向上に必要なリソースを決定できます。コンピテンシーは、組織を競合他社と区別し、差別化することもできます。2つの組織が同様の財務結果を達成したとしても、その結果を達成するために用いられる方法は、それぞれの戦略や組織文化に合致するコンピテンシーに基づいて異なる場合があります。最後に、コンピテンシーは、組織全体で管理慣行を統合するために使用できる構造化されたモデルを提供します。コンピテンシーは、採用、業績管理、研修と能力開発、報酬に関する慣行を整合させ、組織が重視する主要な行動を強化するのに役立ちます。

職務に必要な能力は、クリティカルインシデントテクニック、ワークダイアリー、ワークサンプリングなどの手法を用いた職務分析またはタスク分析によって特定されます。^{[ 8 ]}戦略的な理由から、将来に焦点を当てることが推奨されます。^{[ 9 ]}必要なタスクを目標とする熟練度レベルで実行できる場合、その分野で「有能」であるとみなされます。たとえば、管理能力には、システム思考や感情的知性、影響力や交渉のスキルが含まれる場合があります。従業員の能力を特定することは、組織のパフォーマンス向上に貢献できます。組織の人事システムとの連携や活用など、いくつかの重要な基準を満たしている場合に最も効果的です。

能力開発のプロセスは、生涯にわたる実践と内省の連続です。能力は仕事だけでなくキャリアにも適用されるため、生涯にわたる能力開発は、経営概念としての自己啓発と結びついています。そして、それは特別な環境を必要とします。そこでは、初心者を育成するためにルールが必要ですが、より高度な能力を持つ人々は、状況に応じて体系的にルールを破ります。このような環境は、学習する組織、知識創造、自己組織化、エンパワーメントといった用語で同義的に表現されます。

特定の組織や専門家コミュニティ内では、専門能力がしばしば重視されます。これらは通常、就職面接で求められる能力と同じです。しかし今日では、別の見方もできます。それは、職位を維持したり昇進したりするために必要な、一般的な職業能力の領域が存在するという考え方です。すべての組織やコミュニティには、有能な人材が常に貢献しなければならない一連の主要な業務があります。例えば、大学生にとっての主要な業務は、課題の理論、方法、または情報を扱うことかもしれません。

緊急事態において、有能な人は過去に成功した行動に従って状況に対応する可能性があります。有能であるためには、状況を文脈の中で解釈し、実行可能な行動のレパートリーを持っている必要があります。レパートリーに含まれる各行動について十分な訓練を受けていることは、大きな違いを生む可能性があります。訓練の有無にかかわらず、能力は経験と個人の学習および適応能力の程度を通じて成長します。研究によると、能力と能力開発を評価することは容易ではありません。^{[ 10 ]}

能力の4つの段階

心理学において、能力の4段階、あるいは「意識的能力」学習モデルとは、ある技能において無能から有能へと進歩する過程に関わる心理状態を指します。人は複数の技能を習得している場合があり、それらの技能は互いに関連性のないものも含まれることがあります。そして、それぞれの技能は通常、特定の時点でいずれかの段階にあります。多くの技能は、高い能力レベルを維持するために練習を必要とします。

この4つの段階は、個人が最初は自分の知識の少なさに気づいていない、あるいは自分の無能さに気づいていないことを示唆している。自分の無能さを認識すると、意識的にスキルを習得し、それを意識的に使用するようになる。最終的には、意識的に考えなくてもスキルを使用できるようになる。その時点で、個人は無意識的能力を獲得したと言われる。^{[ 12 ]}

Fayek & Omar (2016) は建設業界に関連する 6 種類の能力を定式化しました: ^{[ 13 ]}

1. 行動コンピテンシー：個人のパフォーマンスコンピテンシーは、組織のコンピテンシーや能力よりも具体的です。そのため、適用可能性や専門性の程度（例：人材育成）を検証するために、測定可能な行動的文脈で定義することが重要です。
2. コアコンピタンス：組織固有の能力および／または技術的専門知識。つまり、コアコンピタンスは組織を競合他社と差別化する要素です（例えば、市場における競争優位性を生み出す組織の技術、方法論、戦略、プロセスなど）。組織のコアコンピタンスは、組織の戦略的な強みです。コアコンピタンスは組織を競合他社と差別化し、市場における企業の競争優位性を生み出します。
3. 機能的コンピテンシー：機能的コンピテンシーとは、特定の職務において実績のある高いパフォーマンスと質の高い結果をもたらす、職務固有のコンピテンシーです。多くの場合、技術的または運用的な性質を持ちます（例：「データベースのバックアップ」は機能的コンピテンシーです）。^{[ 14 ]}
4. マネジメント能力：マネジメント能力とは、個人のマネジメント能力を示す具体的な特性と能力を指します。リーダーシップ特性とは異なり、マネジメント特性は適切な研修とリソースによって習得・育成することが可能です。このカテゴリーの能力は、マネジメントを効果的に行うために必要な行動を示すものでなければなりません。
5. 組織の能力：組織の使命、ビジョン、価値観、文化、およびコアコンピタンスは、組織の業務が行われる際の雰囲気や文脈を決定づけるものです（例：顧客志向、リスクテイク、最先端）。患者への接し方は、患者の治療の一部です。
6. 技術的能力：職種によっては、採用決定の際に技術的能力とパフォーマンス能力の両方を慎重に検討する必要があります。例えば、技術スキルのみに基づいて採用や昇進を行い、他の能力を考慮しない組織では、パフォーマンスに関する問題（システムソフトウェア設計スキルと関係管理スキルなど）が増加する可能性があります。

以下に能力の例をいくつか示します。^{[ 15 ]}

多くの人事担当者は、採用や業績管理から研修・能力開発、後継者育成計画など、人材管理のほぼあらゆる側面を強化するために、競争力のあるコンピテンシーモデルを採用しています。職務コンピテンシーモデルとは、行動に基づいた包括的な職務記述書であり、潜在的な従業員、現従業員、そしてその管理者が、業績を測定・管理し、能力開発計画を策定するために活用できます。多くの場合、視覚的に表現されたコンピテンシープロファイルも併せて提供されます。

組織がコンピテンシーモデルを作成する際に陥りがちな最も一般的な落とし穴の一つは、従業員の行動よりも職務記述書に重点を置きすぎることです。専門家によると、コンピテンシーモデルを作成するために必要な手順は以下のとおりです。

1. 職務内容に関する情報を収集する。
2. 各分野の専門家へのインタビューを通して、現在求められる重要な能力や、将来的に自身の役割がどのように変化していくと考えているかを明らかにする。
3. 高業績者の行動を特定する。
4. コンピテンシーモデルの作成、レビュー（または審査）、および提供。

コンピテンシーモデルが作成されたら、最終段階として、組織がそのコンピテンシーモデルをどのように活用して、採用、業績管理、キャリア開発、後継者育成計画、その他の人事関連業務プロセスなどの取り組みを支援する予定であるかを伝える必要があります。

• 能力の範囲– 個人のスキルや専門知識に合致する専門分野 
• コンピテンシーアーキテクチャ– コンピテンシーベース学習で使用されるスキルのフレームワーク 
• コンピテンシー辞書– 組織内のコンピテンシー 
• ダニング＝クルーガー効果― 自分の能力に関する認知バイアス。能力の低い人が自分の能力を過大評価する傾向。 
• ビジネス経営の概要– ビジネス経営の概要とトピック別ガイド 
• 自己啓発― 個人の能力と潜在能力を伸ばす活動 
• 業績評価– 従業員の業務遂行能力を記録・評価する方法 
• 業績改善– 業務改善プロセス 
• ピーターの法則– ローレンス・J・ピーターによる経営概念。有能な従業員は、その能力レベルをわずかに超えた役職に昇進する傾向があることを指す。 
• 専門能力開発– 専門資格の取得または維持方法を学ぶ 
• カモメのマネージャー– 機能不全な管理スタイルリダイレクト先の短い説明を表示するページ、管理スタイル 
• 秘密裏のヒューミント作戦技術– 人間情報源から情報を収集するための秘密裏のスパイ活動手法 

• エラウト、M. (1994). 専門知識と能力の開発。ロンドン：ラウトレッジ。
• ギルバート、TF（1978）。人間の能力。エンジニアリングによる優れたパフォーマンス。ニューヨーク：マグロウヒル。
• Mulder, M (2001). 「能力開発 ― いくつかの背景的考察」農業教育普及ジャーナル7 (4): 147–159 . doi : 10.1080/13892240108438822 . S2CID 144187967 . 
• Shippmann, JS; Ash, RA; Battista, M.; Carr, L.; Eyde, LD; Hesketh, B.; Kehoe, J.; Pearlman, K.; Sanchez, JI (2000). "コンピテンシーモデリングの実践". Personnel Psychology . 53 (3): 703–740 . doi : 10.1111/j.1744-6570.2000.tb00220.x .
• White, RW (1959). 「動機づけの再考：能力の概念」. Psychological Review . 66 (5): 297–333 . doi : 10.1037/h0040934 . PMID 13844397. S2CID 37385966 .