プリンシパル・エージェント問題

プリンシパル・エージェント問題とは、ある人物または団体（「エージェント」）が別の人物または団体（「プリンシパル」）に代わって行動するときに生じる利益と優先順位の衝突を指します。^[1] プリンシパルとエージェントの利益と情報の相違が大きい場合、およびプリンシパルがエージェントを処罰する手段を持っていない場合、この問題は悪化します。^{[2]エージェントがプリンシパルの利益から逸脱することを「}エージェンシーコスト」と呼びます。^[3]

この関係の一般的な例としては、企業経営者（エージェント）と株主（プリンシパル）、公選職者（エージェント）と市民（プリンシパル）、ブローカー（エージェント）と市場（買い手と売り手、プリンシパル）などが挙げられます。^[4]これらすべての場合において、プリンシパルはエージェントがプリンシパルの最善の利益のために行動しているかどうかを気にかけなければなりません。プリンシパル・エージェント・モデルでは、通常、モラルハザード（隠れた行動）または逆選択（隠れた情報）のいずれかを調べます。^[5]

プリンシパル・エージェント問題は、通常、2 つの当事者が異なる利益を持ち、情報が非対称(エージェントの方が情報が多い) である場合に発生します。そのため、プリンシパルはエージェントが常にプリンシパルの最善の利益のために行動していることを直接確認できません。特に、プリンシパルにとって有用な活動がエージェントにとってコストがかかる場合や、エージェントの行動の要素をプリンシパルが観察するのにコストがかかる場合に発生します。

エージェンシー問題は、エージェントが複数のプリンシパルを代表して行動する場合に深刻化する可能性がある（多重プリンシパル問題を参照）。^{[6] [7]} 複数のプリンシパルがエージェントの目的に同意する必要がある場合、個々のプリンシパルがエージェントにロビー活動を行ったり、すべてのプリンシパルの集団的利益ではなく個人的な利益のために行動したりする可能性があるため、ガバナンスにおける集団行動問題に直面する。 ^[8]多重プリンシパル問題は、公共部門で特に深刻である。^{[6] [9] [10]}

エージェントの利益をプリンシパルの利益と一致させるために、さまざまなメカニズムが使用される場合があります。雇用においては、雇用主（プリンシパル）は、出来高制/歩合制、利益分配、効率賃金、業績評価（財務諸表を含む）、エージェントによる保証金の差し入れ、または雇用終了の脅しなどを使用して、労働者の利益を自身の利益と一致させることができます。

エージェントはプリンシパルの利益を追求することが期待されるが、エージェントとプリンシパルの利益が異なる場合、ジレンマが生じる。エージェントは、プリンシパルが欠いている時間、情報、専門知識などのリソースを持っている。同時に、プリンシパルは、エージェントが自分の最善の利益のために行動する能力を制御できない。このような状況では、エージェントの活動はプリンシパルの利益を追うことから逸れ、代わりにエージェントの利益を最大化するようにエージェントを動かすと理論は仮定する。^[11]

プリンシパル・エージェント理論は、1970年代に経済学と制度理論の融合から生まれた。この理論の創始者については論争があり、理論家のスティーブン・ロスとバリー・ミトニックの両者が著者であると主張している。^[12]ロスはもともと、このジレンマを、自分の好みを知らない人のためにアイスクリームの味を選ぶ人の状況で説明したと言われている（同上）。しかし、この理論に関して最も引用されている文献は、マイケル・C・ジェンセンとウィリアム・メックリングによるものである。^{[13]この理論は、経済学や制度研究の枠をはるかに超えて、}情報の非対称性、不確実性、リスクのあらゆる文脈にまで広がっている。

法律の文脈では、委託者は契約が履行されたかどうか（またはどの程度履行されたか）を十分に把握しておらず、エージェンシーコストを負担することになります。この情報問題（モラルハザード問題と密接に関連）の解決策は、適切なインセンティブが提供されるようにし、エージェントが委託者の希望どおりに行動できるようにすることです。 ^{[引用が必要]}

ゲーム理論の観点では、ゲームのルールを変更して、エージェントの利己的な合理的選択がプリンシパルの希望と一致するようにすることを意味します。雇用契約という限られた分野においてさえ、これを実際に行うことの難しさは、多数の報酬メカニズムや監督制度、およびデミング( 1986) が経営の7 つの致命的な病気で表現しているようなメカニズムに対する批判に反映されています。

雇用契約の文脈では、個別契約は、従業員のパフォーマンスに関する入手可能な情報とそのパフォーマンスに対する報酬を可能な限り密接に結び付けることにより、インセンティブを再構築する主要な方法を形成します。個々の従業員のパフォーマンスに関する入手可能な情報の量と質、従業員のリスク負担能力、従業員の評価方法を操作する能力の違いにより、個別契約の構造の詳細は大きく異なり、「出来高給、[株式]オプション、裁量ボーナス、昇進、利益分配、能率賃金、繰延報酬など」などのメカニズムが含まれます。^[14]通常、これらのメカニズムは、さまざまなタイプの雇用の文脈で使用されます。販売員は報酬の一部またはすべてをコミッションとして受け取ることが多く、製造労働者は通常時給で支払われ、オフィスワーカーは通常月給または半月給です（残業代が支払われる場合は、通常、給与に暗示されている時給よりも高いレートで支払われます）。^[要出典]これらのメカニズムの使用方法は、ドーリンガーとピオーレが「第一次」部門と「第二次」部門と呼んだ経済の2つの部分で異なります（ 二重労働市場も参照）。

第二次産業は、雇用関係が短期で、内部昇進の見込みがほとんどないか全くなく、賃金は主に市場原理によって決定されるという特徴がある。職業に関して言えば、ブルーカラー（肉体労働）、ホワイトカラー（書類係など）、サービス業（ウェイターなど）のいずれであっても、主に低技能または未熟練の仕事から構成される。これらの仕事は、「技能レベルが低い、収入が低い、簡単に入社できる、仕事が不安定、教育や経験に対する見返りが低い」という特徴があるという点で共通している。食品サービス、ゴルフキャディ、係員付き駐車サービスなどの多くのサービス業では、一部の国では労働者の給料のほとんどまたはすべてがチップで支払われている。

チップの使用は、オーナーやマネージャーがサービス従業員の利益をオーナーやマネージャーの利益と一致させるための戦略です。サービス従業員には、良い顧客サービスを提供する（したがって会社のビジネスに利益をもたらす）インセンティブがあり、これにより良いチップをもらえる可能性が高くなります。

チップの問題は、プリンシパル・エージェント理論に関連して議論されることがあります。「プリンシパルとエージェントの例には、上司と従業員、そして食事客とウェイターが含まれます。」 「経済学で知られている「プリンシパル・エージェント問題」は、エージェントがプリンシパルの望むことをする気がないときに必ず発生します。彼ら（エージェント）を動かすには、プリンシパルはエージェントにとってチップが価値のあるものであるようにする必要があります... [レストランの文脈では、]食事客の経験が良ければ良いほど、ウェイターのチップは大きくなります。」^[15]「経済学者の言葉で言えば、チップは、古典的な「プリンシパル・エージェント」問題と呼ばれるものを軽減する方法として機能します。」ニュージーランド競争規制研究所の研究員であるヴィデベック氏によると、「理論的には、チップは労働者のサービスに対する態度と彼らが行う仕事との効率的な一致につながる可能性がある。それは人々に一生懸命働かせる手段である。フレンドリーなウェイターは、さらに努力してチップを稼ぎ、比較的高い収入を得るだろう...[一方]チップなしの賃金が十分に低ければ、不機嫌なウェイターは実際に業界を去り、自分の性格により適した仕事を選ぶかもしれない。」^[16]

しかし、プリンシパル・エージェント問題の解決策として、チップは完璧ではありません。たとえば、より多くのチップをもらうことを期待して、サーバーは顧客に特大のグラスワインを 1 杯、またはアイスクリームを 2 スクープ提供する傾向があります。これらの大きなサービングは顧客を満足させ、サーバーが十分なチップをもらう可能性を高めますが、レストランの利益率を削減します。さらに、サーバーは、他の顧客を無視して、チップをたっぷり払う顧客に溺愛し、まれに、チップの少ない顧客を厳しく叱責する場合があります。

インセンティブ構造と監督メカニズムのこの違いは、異なる種類の仕事から得られる内在的な心理的満足感のレベルの差に一部起因している可能性がある。社会学者や心理学者は、個人は自分の仕事にある程度誇りを持っており、業績連動型給与を導入すると、雇用者と従業員の間の交換関係がずっと狭い経済的なものになり、社会的交換の可能性のほとんどまたはすべてが失われるため、この「心理社会的補償」が破壊される可能性があると頻繁に主張している。これに対する証拠は決定的ではない。Deci (1971)、および Lepper、Greene、および Nisbett (1973) はこの主張を裏付けているが、Staw (1989) は、この研究結果について他の解釈を示唆している。

上記のようなインセンティブ構造は、雇用の代わりに従業員（エージェント）に対する承認や賞賛などの非金銭的な認識を通じて提供することができます。CrifoとDiaye（2004）^[17]が実施した研究では、賞賛、承認、認識などの報酬を受け取るエージェントは、エージェントのパフォーマンス出力を向上させる内発的動機を定義するのに役立ち、その結果、プリンシパルに利益をもたらすと述べています。

さらに、研究は、エージェントに承認を与える非金銭的報酬を利用することで、内発的動機付けを高めることができるという結論的な見解を示しました。これらのより高い報酬は、雇用者と従業員の行動レベルのプリンシパルエージェント理論を検討するときに、エージェントの努力投入を改善するための適切な方法論をプリンシパルに提供できます。

関連して、Drago と Garvey (1997) はオーストラリアの調査データを使用して、エージェントが個人の成果報酬制度に置かれていると、同僚を助ける可能性が低くなることを示しています。このマイナス効果は、成果が多くの個人の貢献を反映し、個人の貢献を簡単に特定できず、報酬がチームの成果に基づいて決定される「チーム生産」の要素が強い仕事 ( Alchianと Demsetz 1972) で特に顕著です。言い換えると、成果報酬制度は、チーム メンバー個人の努力に対する外部効果が大きく、個人へのリターンが低いため、フリーライドのインセンティブを高めます (Holmström 1982、McLaughlin 1994)。

暗示されている負のインセンティブ効果は、共同診療に関するいくつかの実証研究（例：Newhouse、1973）によって確認されている。共有される収益が増えるほど、コストが上昇し、医師の労働時間は減少する。Leibowitz と Tollison（1980）は、大規模な法律事務所パートナーシップは、通常、コスト抑制が悪化することを発見した。対抗策として、同僚からのプレッシャーがこの問題を解決する可能性がある（Kandel と Lazear 1992）が、これは、特定の状況で監視/検閲を行う個人にとって、同僚による監視が比較的コストがかからないことに依存する（規範やグループのアイデンティティなどの社会的考慮を持ち込まない限り）。研究によると、たとえば利益の共有は通常、生産性を 3～5% 向上させる（Jones と Kato 1995、Knez と Simester 2001）が、選択の問題もいくつかある（Prendergast）。

しかし、報酬がパフォーマンスにプラスの影響を与えるという実証的証拠はかなりある（ただし、研究は通常、パフォーマンスの総合的な測定が可能な「単純な」仕事を対象としており、そこでは出来高制が最も効果的であるはずである）。ある研究では、Lazear（1996）は、給与制から出来高制への変更で生産性が 44%（賃金は 10%）上昇し、生産性向上の半分は労働者の選択効果によるものであることを明らかにした。研究によると、成果報酬は、手元のタスクがより反復的である場合にパフォーマンスを向上させ、手元のタスクがより創造的思考を必要とする場合にパフォーマンスを低下させる。^[18]

さらに、^[19]は研究から、リスク回避とCEOが投入する意思のある仕事量の結果として、報酬が業績に影響を与える傾向があることを明らかにしました。これは、CEOの労力が少ない場合、データはインセンティブに基づく中立的な嫌悪の報酬レベルと相関していることを示しました。しかし、インセンティブが提供された場合、データは直接的な結果として業績の急上昇と相関していました。

結論として、彼らの研究は、事業主（プリンシパル）と事業従業員（エージェント）は、CEO の報酬と業績に比例した、会社にとって適切な利益分配と一致する妥協点を見つけなければならないことを示唆しています。これを行うことで、従業員の努力が低下するというリスク回避を事前に回避できます。

• Paarsch と Shearer (1996) も、Banker、Lee、Potter (1996) と同様に、出来高制によるインセンティブと生産性への影響を裏付ける証拠を発見しましたが、後者はインセンティブと労働者選択の影響を区別していません。
• ラザフォード、シュプリンガー、ヤバス (2005) は、不動産業者が顧客の住宅に比べて自分の住宅を約 4.5% 高い価格で販売していることを示し、住宅不動産におけるエージェンシー問題の証拠を発見しました。
• ファーニーとメトカーフ (1996) は、英国のトップ騎手は、固定報酬を受け取る場合と比較して、レースに勝った場合の賞金の一定割合を受け取る場合の方がパフォーマンスが著しく向上することを発見しました。
• McMillan、Whalley、Zhu (1989) と Groves ら (1994) はそれぞれ中国の農業と工業のデータを調べ、有意なインセンティブ効果を発見しました。
• カーン氏とシェラー氏（1990年）は、ホワイトカラーのオフィスワーカーに対する評価は、評価と給与の関係が緊密な従業員によってより高く評価されたことを発見しました。
• ニッキネンとサールストローム（2004）は、エージェンシー理論が少なくともある程度は国際的な財務監査手数料を説明するために使用できるという実証的証拠を発見しました。
• CEOの業績報酬と経営する企業の成功との間には相関関係はほとんどありません。^[20]

ミルグロムとロバーツ（1992）は、契約設計の4つの原則を特定しています。完全な情報が得られない場合、ホルムストローム（1979）^{[21]はこの問題を解決するために}情報提供の原則を開発しました。これは基本的に、（限界的に）エージェントが選択した努力レベルに関する情報を明らかにするパフォーマンスの尺度はすべて、報酬契約に含める必要があると述べています。これには、たとえば、需要の変動など、一般的な背景ノイズ要因を除外するために、他の同様のエージェントと比較して測定する相対的パフォーマンス評価が含まれます。エージェントの収入におけるランダム性の外生的要因の一部を除去することで、エージェントの収入の変動のより大きな部分をエージェントが制御できるようになり、リスクを負う能力が向上します。これを利用すれば、出来高払いをより多く使用することで、インセンティブが向上するはずです。（以下の単純な線形モデルでは、xが増加するとbが増加することを意味します。）

しかし、できるだけ強力なインセンティブを設定することは、雇用主の観点からは必ずしも最適ではありません。インセンティブ強度の原則では、インセンティブの最適な強度は、追加の努力によって生み出される増分利益、望ましい活動を評価する精度、エージェントのリスク許容度、エージェントのインセンティブに対する反応性の 4 つの要素によって決まるとされています。Prendergast (1999、8) によると、「[業績連動型報酬] の主な制約は、[その] 提供が労働者に追加のリスクを課すことです...」初期のプリンシパル - エージェント文献の典型的な結果は、労働者がリスクに対処できるようになるにつれて、出来高が (報酬パッケージの) 100% になる傾向があるというものでした。これは、労働者がコストのかかる行動の結果を完全に内在化することを保証するためです。インセンティブの観点から言えば、労働者を、コストのかかる努力（企業の生産機能に対する労働者の投入という最も一般的な意味で）を提供する利己的な合理的な個人とみなす場合、報酬が努力に応じて変動するほど、労働者が生産するインセンティブは高まります。

3 番目の原則である「監視強度原則」は、インセンティブの最適強度が高い状況は、監視の最適レベルも高い状況と非常によく一致するという点で、2 番目の原則を補完します。したがって、雇用主は、監視/インセンティブ強度の「メニュー」から効果的に選択します。これは、監視は従業員のパフォーマンスのばらつきを減らすための費用のかかる手段であり、インセンティブを強力にすることが最適であるような状況では、利益に大きな違いをもたらすためです。

4 番目の原則は、平等報酬原則です。これは、雇用主が同等に評価する活動は、従業員にとっても同等に価値がある (報酬の点、職場の快適さなどの非金銭的側面を含む) べきであると基本的に述べています。これは、従業員が複数の活動に従事している可能性があり、そのうちのいくつかが監視されていないか、監視が緩い場合、従業員にとっての限界収益が高い活動が優先されるため、これらの活動が軽視されるという問題に関連しています。これは、ある種の「非仲介」と考えることができます。つまり、特定の測定可能な変数をターゲットにすると、他の変数が損なわれる可能性があります。たとえば、生徒のテストの点数で報酬を得ている教師は、「テストのための」指導に傾き、あまり重要ではないがおそらく同等かそれ以上に重要な教育の側面を軽視する傾向があります。一方、AT&Tはかつて、書いたコードの行数に応じてプログラマーに報酬を支払っていましたが、その結果、必要以上に長いプログラムが生まれ、つまりプログラムの効率が低下しました (Prendergast 1999、21)。 Holmström と Milgrom (1990) および Baker (1992) に続いて、これは「マルチタスク」として知られるようになりました (関連するタスクのサブセットが報酬を受け、報酬を受けないタスクは相対的に無視されます)。このため、報酬の条件となる変数を完全に指定して測定することが困難になればなるほど、業績連動型給与が使用される可能性は低くなります。「本質的に、複雑な仕事は明示的な契約を通じて評価されることは通常ありません」(Prendergast 1999、9)。

明示的な尺度が使用される場合、それは何らかの集計尺度である可能性が高くなります。たとえば、野球選手やアメリカンフットボール選手は、利用可能な多くの特定の尺度 (ホームラン数など) に基づいて報われることはめったにありませんが、最優秀選手などの集計パフォーマンス尺度に対してボーナスを受け取ることがよくあります。客観的な尺度の代替手段は、通常は上司による主観的なパフォーマンス評価です。ただし、ここでは「マルチタスク」と同様の効果があります。つまり、労働者は、有用で建設的であると考えるタスクのサブセットから、有用で建設的であるように最も見えると思われるサブセットに労力を移し、より一般的には、上司の個人的な好意を得ようとします。(これは、組織の社会的資本(労働者が会社に帰属し、会社の利益のために積極的に働くこと) が破壊され、個人の社会的資本 (労働者が昇進できるようにする個人レベルの社会的関係 (「ネットワーキング」)) が生み出されたと解釈できます。)

4 つの原則は、インセンティブ報酬の最も単純な (線形) モデルで要約できます。

$${\displaystyle w=a+b(e+x+gy)\,}$$

ここで、w (賃金) は、a (基本給) とb (従業員に提供されるインセンティブの強度) に、3 つの項 ( e (観察されない従業員の努力) とx (結果に対する観察されない外生的影響) と g (結果に対する観察される外生的影響に与えられる重み) とy (結果に対する観察される外生的影響) の積) の合計を掛けた値に等しくなります。bは、報酬と結果の関係の傾きです。

$${\displaystyle {\begin{aligned}{\text{wage}}={}&({\text{base salary}})+({\text{incentives}})\cdot {\Big (}{\text{(unobserved) effort}}+{\text{(unobserved) effects}}\\[5pt]&{}+({\text{weight }}g)\cdot ({\text{observed exogenous effects}}){\Big )}\end{aligned}}}$$

明示的尺度に関する上記の議論では、契約が上記のモデルで要約されている線形インセンティブ構造を生み出すと想定していました。しかし、通常の誤差と所得効果の欠如の組み合わせにより線形契約が生まれる一方で、観察される契約の多くは非線形です。これは、ある程度、労働者がトーナメント/階層を昇進する際の所得効果によるものです。「簡単に言えば、裕福な人から努力を促すには、裕福でない人からよりも多くのお金が必要になる可能性があります。」(Prendergast 1999、50) 同様に、解雇の脅威は、獲得賃金とパフォーマンスの間に非線形性を生み出します。さらに、多くの実証的研究は、非線形の客観的パフォーマンス尺度、または長期間 (たとえば 1 年) にわたる尺度から生じる非効率的な行動を例証しています。これらの尺度は、割引行動により時間的に非線形性を生み出します。この非効率的な行動は、インセンティブ構造が変化することから生じます。たとえば、労働者がすでにノルマを超えている場合やノルマを達成する見込みがない場合と、ノルマ達成に近づいている場合などです (例: Healy (1985)、Oyer (1997)、Leventis (1997))。Leventis は、一定の死亡率を超えるとペナルティを受けるニューヨークの外科医は、しきい値に近づくにつれてリスクの低い症例を引き受けることを示しています。Courty と Marshke (1997) は、代理店に提供されるインセンティブ契約に関する証拠を示しています。代理店は、1 年以内に卒業研修生のノルマに達するとボーナスを受け取ります。これにより、代理店はノルマを達成するために研修生を「急いで卒業」させます。

場合によっては、エージェンシー問題は、金融オプション用に開発された手法をリアルオプションの枠組みを通して適用することで分析できる。^{[22] [23]} 株主と債券保有者は目的が異なり、例えば、株主は債券保有者よりもリスクの高いプロジェクトを引き受け、債券保有者が望むよりも多くの配当を支払うインセンティブがある。同時に、株式は企業価値のコールオプションとみなすことができるため、他の条件が同じであれば、企業価値の分散が増加すると株式価値の増加につながり、株主は負の正味現在価値を持つリスクの高いプロジェクトを引き受ける可能性があり、株主は利益を得る一方で、債券保有者は不利益を被る可能性がある。詳細については、ビジネス評価のオプション価格設定アプローチを参照してください。NagelとPurnanandam（2017）は、銀行資産はリスクの高い債権であるため、銀行株式は劣後債務に似ており、そのため株式のペイオフは企業債務と銀行預金の額面価格の差額によって切り捨てられると指摘している。^[24]この観察に基づいて、ペレグ・ラザールとラビブ（2017）は、マイケル・C・ジェンセンとウィリアム・メックリングの古典的なエージェント理論とは対照的に、銀行の債務者が支払い能力がある場合、分散の増加は株主資本の価値の増加につながらないことを示している。^[25]コーポレートファイナンス§コーポレートガバナンス も参照。

パフォーマンスと収益性の間に直接的なつながりを見出すのが難しい場合に従業員のパフォーマンスを測定する際の主な問題は、パフォーマンスを判断する基準の設定である。絶対的な客観的パフォーマンス基準を設定する方法の 1 つに、時間と動作の研究がある。これは、特定のタスクをどれだけ速く実行できるかを詳細に調査するが、コストがかかり、単純な反復タスクにしか適していないためめったに使用されない。これらは、特に製造業において、過去に建設的に使用されてきた。しかし、より一般的には、客観的パフォーマンス評価の分野内であっても、何らかの相対的なパフォーマンス評価を使用する必要があります。通常、これは、従業員のパフォーマンスを会社または業界の同僚のパフォーマンスと比較する形を取り、それに影響を与えるさまざまな外生的状況を考慮に入れる場合もあります。

従業員が直接的な成果の測定ではなく労働時間に基づいて給与を支払われることが多いのは、さまざまな情報やその他の問題 (たとえば、企業と従業員の関係の最適な最小期間を決定する離職コスト) により、努力の量と質を管理する間接的なシステムを使用する方が効率的である場合が多いためです。つまり、繰延報酬などの方法やトーナメントなどの構造は、従業員が長期間 (時間ではなく年数) にわたって成果にできる限り貢献するインセンティブを生み出すのに適していることが多いということです。これらは、より緩やかで拡張された意味での「成果報酬」システムを表しています。つまり、一貫してより一生懸命、より良く働く労働者は昇進する可能性が高い (そして通常はより多くの報酬を受け取る) ため、出来高払いなどの狭い意味での「成果報酬」システムです。この議論は、ほとんどすべて利己的で合理的な個人のために行われてきました。しかし、実際には、成功している企業が採用しているインセンティブ メカニズムは、その企業が根付いている社会文化的背景を考慮しています ( Fukuyama 1995、Granovetter 1985)。これは、企業が有機的な社会組織の構築に向けてより建設的に動員できる社会資本を破壊しないようにするためであり、その付随利益には「従業員の忠誠心や誇り (...) [は] 企業の成功にとって決定的に重要になる可能性がある...」 (Sappington 1991、63) などがあります。

主観的業績評価は、従業員の業績をより繊細かつバランスよく評価することを可能にし、一般的には、包括的で客観的な尺度を指定および/または測定することが難しい、より複雑な仕事に使用されます。主観的業績評価は、多くの場合、唯一の実行可能な方法ですが、付随する問題により、さまざまなインセンティブ構造や監督制度が生まれています。たとえば、監督者が何らかの形で残余請求者である場合、またはコスト削減に基づいて報酬を得ている場合、賃金を節約するために業績を過小報告する可能性があることが 1 つの問題です。もちろん、この傾向は、監督者が従業員の成果に責任がある場合、報復や従業員の意欲低下の危険によってある程度相殺されます。

もう 1 つの問題は、いわゆる「評価の圧縮」に関係しています。2 つの関連する影響、つまり中心性バイアスと寛容性バイアスが文書化されています (Landy と Farr 1980、Murphy と Cleveland 1991)。前者は、上司が従業員を厳密に区別することを躊躇すること (おそらくチーム スピリットを壊すことを恐れるため) から生じ、後者は、上司が部下に低い評価を与えることを嫌がることから生じます。特に、これらの評価が給与の決定に使用される場合、悪い評価はやる気を起こさせるよりもむしろやる気をなくす可能性があるためです。ただし、これらのバイアスは給与と努力の関係にノイズをもたらし、業績連動型給与のインセンティブ効果を低下させます。Milkovich と Wigdor (1991) は、これが評価と給与が一般的に分離され、評価が主にトレーニングの割り当てに使用される理由であると示唆しています。

最後に、評価の圧縮の問題は監督者側から生じますが、関連する影響は、労働者が監督者に送られる業績情報に影響を与えることによって、つまりマルチタスク (より生産性の高い活動に重点を置く - Paul 1992)、労働者の質を示すため、または良い印象を与えるために「一生懸命」働くこと (Holmström 1982)、または評価に影響を与えること (例えば「影響力を巧みに利用すること」 (Milgrom and Roberts 1988)、またはあからさまな賄賂 (Tirole 1992)) によって、監督者の評価に積極的に影響を与えようとする場合に生じます。

ここでの議論の多くは、個人の成果報酬契約に関するものでしたが、多くの大企業は、概説した問題のいくつかに対する解決策として、内部労働市場 (Doeringer と Piore 1971、Rosen 1982) を利用しています。ここでは、より長い期間にわたる、より緩やかな意味での「成果報酬」が存在します。等級内での給与の差はほとんどなく、給与の増加は職務または役職の変更に伴って発生します (Gibbs と Hendricks 1996)。この構造のインセンティブ効果は、「トーナメント理論」と呼ばれる理論で扱われます(Lazear と Rosen 1981、Green と Stokey (1983)、階層構造における多段階トーナメントについては Rosen (1986) を参照。ここでは、CEO が社内の他の従業員よりも何倍も高い給与を得ている理由が説明されています)。トーナメント理論の詳細については、 スーパースターの記事を参照してください。

労働者は昇進すれば得られる賃金の増加によって努力を惜しまない動機づけを受ける。拡張トーナメント モデルの中には、スポーツ トーナメント (Becker と Huselid、1992 年、NASCARレース) やブロイラー チキン産業 (Knoeber と Thurman、1994 年) で競っている比較的弱いエージェントは、勝利の見込みを高める安価な方法として努力の供給を増やすのではなく、リスクの高い行動を取ると予測するものがある。

これらの行動は、投入される平均努力量を増やすことなくリスクテイクを増やすため、非効率的です。ニールソン (2007) は、2 人の従業員がトーナメントで勝つために競争する場合、勝つためにルールを曲げたり破ったりする可能性が高いことを示唆する研究からさらにこれを追加しました。ネルソン (2007) はまた、価格 (インセンティブ) が大きいほど、エージェント (この場合は従業員) がニールソンの研究から努力パラメータを増やす傾向があることを示唆しました。^[26]

トーナメントの大きな問題は、個人が他の人と比べてどれだけうまくやっているかに基づいて報酬が与えられることです。同僚は他の人を助けるのをためらうようになり、自分の努力を増やす代わりに他の人の努力を妨害することさえあるかもしれません (Lazear 1989、Rob と Zemsky 1997)。これは Drago と Garvey (1997) によって実証的に裏付けられています。では、なぜトーナメントはそれほど人気が​​あるのでしょうか。第一に、特に圧縮評価の問題では、作業員のパフォーマンスの絶対的な違いを判断するのが難しいためです。トーナメントでは、順位評価のみが必要です。

第二に、お気に入りの従業員に支払われるボーナスは新しい仕事での責任の増加と結びついており、上司は最も適任の人を昇進させないと困るので、レントシーキングの危険性が減ります。これにより、エージェントがプリンシパルの最善の利益のために行動するだけでなく、行われる仕事の質が最適なレベルになることを保証することで、プリンシパルエージェント問題から曖昧さの要素が効果的に取り除かれます。

第三に、賞金制度が（比較的）固定されている場合、企業が賃金の支払いを怠る可能性が低くなります。カーマイケル（1983）が指摘しているように、賞金制度は絶対賃金レベルと相対賃金レベルの両方に対するコミットメントの度合いを表します。最後に、労働者の生産性の測定が難しい場合、たとえば監視にコストがかかる場合や、労働者が職務で実行する必要があるタスクが多様であるため努力やパフォーマンスの測定が難しい場合、企業内でトーナメントを実施すると労働者が努力を惜しまないようになりますが、昇進がなければ労働者は怠けてしまいます。

トーナメントはリスクを取る行動も促進します。本質的には、報酬制度はパフォーマンスに対するコール オプション(ボラティリティが増加すると価値が上昇する(オプションの価格設定を参照)) のようなものになります。非対称的に大きな最高賞金を競う 10 人のプレーヤーの 1 人である場合は、優れたパフォーマンスを発揮して賞金を獲得する可能性を高めるために、会社に対する全体的なパフォーマンスの期待値を下げることで利益を得ることができます。適度であれば、エージェントの社会的資本は雇用主に集中しているのに対し、公開企業の場合はプリンシパルが分散ポートフォリオの一部として株式を所有するのが一般的であるため、エージェントの方がプリンシパルよりもリスク回避的であるのを相殺できます。イノベーションの成功は、従業員がリスクを取る意思があるかどうかに特に依存します。インセンティブが極端に強い場合、この種の行動は壊滅的な組織的失敗を引き起こす可能性があります。プリンシパルが分散ポートフォリオの一部として会社を所有している場合、ポートフォリオの他の場所でのイノベーションを通じて成功する可能性が高くなるため、これは支払う価値のある代償かもしれません。しかし、取られるリスクが体系的であり、分散できない場合（例えば、一般住宅価格へのエクスポージャー）、そのような失敗はプリンシパルの利益、さらには経済全体に損害を与えます。（キダー・ピーボディ、ベアリングス、エンロン、AIGなどを参照）。継続的で周期的な組織的破滅的失敗は、トーナメントやその他のスーパースター/勝者総取りの報酬システム によって直接的に奨励されます（Holt 1995）。

トーナメントは、基本的に労働者と企業が互いに約束する合意である「繰り延べ報酬」の一般原則を実施する 1 つの方法です。繰り延べ報酬制度では、労働者は若いときに低賃金になるという代償を払って、高齢になると高給になります。Salop と Salop (1976) は、これは離職コストが高いため、より長期間企業に留まる可能性が高い労働者を引き付ける必要があるためであると主張しています。あるいは、労働者のパフォーマンス評価が遅れると、より優秀な労働者とより劣る労働者がかなり区別される後の時期に報酬が重視される可能性があります。(労働者は、強制貯蓄の方法として、または個人の成長の指標として、時間の経過とともに賃金が上がることを好む場合もあります。例: Loewenstein と Sicherman 1991、Frank と Hutchens 1993)。たとえば、Akerlof と Katz 1989: 高齢労働者が効率賃金を受け取る場合、若い労働者は後でその賃金を受け取るために低賃金で働く用意があるかもしれません。全体的に、証拠は繰延報酬の使用を示唆しています (例: Freeman and Medoff 1984、Spilerman 1986 - 生産性に関係なく、給与、昇進、および保持の決定には勤続年数規定が含まれることがよくあります)。

「プリンシパル・エージェント問題」は、1994 年に Jaffe と Stavins によってエネルギー消費の文脈でも議論されました。彼らは、エネルギー効率の採用に対する市場障壁と非市場障壁を一覧にしようとしていました。効率性の観点から言えば、コスト効率が高くエネルギーを節約する技術が実装されない場合に市場の失敗が発生します。Jaffe と Stavins は、エネルギー問題における家主と借家人の問題の一般的なケースをプリンシパル・エージェント問題として説明しています。「潜在的な採用者がエネルギー料金を支払う当事者でない場合、潜在的な採用者の手にある適切な情報だけでは最適な普及には不十分な場合があります。採用は、採用者がエネルギー節約を享受する当事者から投資を回収できる場合にのみ発生します。したがって、情報の所有者がエネルギー使用の削減から利益を得る当事者にそれを確実に伝えることが難しい場合、プリンシパル/エージェント問題が発生します。」^[27]

エネルギー効率におけるプリンシパル エージェントという用語の使用は、実際にはいくつかの点で通常の用語とは異なります。家主/借主、またはより一般的には機器購入者/エネルギー料金支払者の状況では、誰がプリンシパルで誰がエージェントであるかを説明することが難しいことがよくあります。家主は賃料の支払いを通じて借主によって「雇用」されているので、エージェントは家主で、プリンシパルは借主なのでしょうか。Murtishaw と Sathaye (2006) が指摘しているように、「住宅部門では、プリンシパルとエージェントの概念的定義は、厳密に文字通りの定義を超えて拡張する必要があります。」

もう 1 つの違いは、エネルギー効率におけるプリンシパル エージェント問題には情報の非対称性が必要ないという点です。家主と借主はどちらもエネルギー効率投資の全体的なコストと利点を認識しているかもしれませんが、家主が機器の費用を支払い、借主がエネルギー料金を支払う限り、新しいエネルギー効率の高い機器への投資は行われません。この場合、借主が資本効率投資を行うインセンティブもほとんどなく、通常、投資回収期間は数年で、最終的には家主の資産として返還されます。エネルギー消費は技術と行動の両方によって決まるため、エネルギー料金を家主が支払うと、逆のプリンシパル エージェント問題が発生し、借主はエネルギー使用を控えるインセンティブがなくなります。これは、たとえば賃貸オフィス スペースでよく見られます。

エネルギー効率のプリンシパル・エージェント問題は、賃貸ビルやアパートによく当てはまるが、他の状況でも発生し、最もよくあるのは、エネルギー効率の高い技術に比較的高い初期費用がかかることである。正確に評価するのは難しいが、プリンシパル・エージェント問題は、効率的な技術の普及に対する大きな障壁であると考えられている。この問題は、両者が効率化による節約の恩恵を受ける、節約を共有するパフォーマンスベースの契約を促進することで部分的に対処できる。エネルギー効率に対する市場障壁の問題、特にプリンシパル・エージェント問題は、地球規模の気候変動の重要性と、有限な化石燃料供給量による価格上昇により、新たな注目を集めている。^[28]

この問題は、依頼人と弁護士、遺言執行者、破産管財人などの関係で発生します。まれに、多​​額の残高のある遺産口座を託された弁護士が、資金を横領したり、依頼人のお金で「市場取引」をしたりして（収益を懐に入れる目的で）、代理人として雇った人の利益に反する行動をとることがあります。^[要出典]

このセクションは、プリンシパル-エージェント問題の重要な要素を捉える信頼ゲームの観点からも検討できます。このゲームは、1995年にBerg、Dickhaut、McCabeによって初めて実験的に実装されました。^[29]ゲームの設定では、委託者/プリンシパル（投資家）とエージェント（投資先）の2人のプレーヤーがいます。委託者は予算を与えられ、将来的に譲渡額を超える収益を期待して、金額の一部をエージェントに譲渡します。受託者は譲渡額の一部を委託者に送り返すことができます。受託者によって譲渡された金額は信頼性と呼ばれます。ほとんどの研究では、寄付金の45％がプリンシパルによって譲渡され、約33％がエージェントによって譲渡されたことがわかっています。これは、投資家が利己的ではなく、経済取引を信頼できることを意味します。

プリンシパル・エージェント間の信頼問題は、雇用者と従業員の関係の観点からも見ることができます。従業員（エージェント）が雇用者（プリンシパル）に不信感を抱き、それが従業員のモチベーションの低下につながります。プリンシパルが組織文化をコントロールすることは、生産性と効率性を高めることで組織に利益をもたらすと考えられてきました。しかし、モチベーション、創造性、革新性の低下、不安やストレスの増加など、従業員の満足度を低下させるいくつかの欠点も伴います。^[30]

組織内で人員を管理する場合、従業員が特定のタスクを実行し、特定の役割を果たすために雇用されるときに、プリンシパル・エージェント問題が表面化します。このような環境では、従業員と雇用主の目標が一致しない場合があります。従業員は自分のキャリアや経済的目標をさらに進めたいという願望を持っていることがよくありますが、雇用主は組織の成果の利益を行動と目標の最前線に置いていることがよくあります。^[31]

従業員は仕事で怠けたり、目標やKPIを達成しなかったりすることで、プリンシパル・エージェント問題を明らかにする可能性があります。また、雇用主は、労働環境を持続不可能にするような有害なポリシーや行動を実施することで、プリンシパル・エージェント問題を明らかにする可能性があります。^[31]

行政の文脈では、プリンシパル・エージェント問題は、行政と官僚がエージェントであり、政治家と大臣が主要な権威であるという形で見ることができます。^[32]政府の大臣は通常、政策を策定して指揮し、官僚に公共政策を実施するように指示します。しかし、シナリオでは、意図の不一致、情報の非対称性、逆選択、怠慢、スリップなど、さまざまなプリンシパル・エージェント問題が発生する可能性があります。

プリンシパルとエージェントの野心と目標が食い違う状況は様々です。たとえば、政治家や政府は行政に福祉政策プログラムを実施してほしいと望んでいるかもしれませんが、官僚は利権追求など他の利益も持っているかもしれません。その結果、公共政策が実施されず、経済資源が無駄になります。また、エージェントが定められた責任を遂行することを避けるという特徴を持つ怠慢の問題につながることもあります。

情報の非対称性の問題は、2人のうちの1人がもう1人より多くまたは少ない情報を持っている場合に発生します。行政の文脈では、官僚は現場で働いており、動的で変化する状況についてより多くの知識を持っているため、政府や大臣よりも情報面で優位に立っています。このため、政府は完全な情報に基づかない政策を策定する可能性があり、その結果、公共政策の実施に問題が発生する可能性があります。これは、代理人が事前に定義された責任に従って働いているとプリンシパルが認識しているが、それが現実ではない可能性があるという神話として定義されるスリップの問題にもつながります。^[33]

逆選択の問題は、特定の責任を果たすために代理人を選んだものの、その責任から逸脱してしまう可能性があることに関係している。その主な原因は、選定機関（プリンシパル）のデスクで、彼らが選んだ代理人について入手できる情報が不完全であることだ。^[34]たとえば、道路交通省は、道路プロジェクトの一つを完成させるために民間企業を雇ったが、後に、道路プロジェクトを完成させるために任命された企業は技術的なノウハウを欠いており、管理上の問題を抱えていたことが判明した。

公共部門におけるプリンシパル・エージェント問題は、政治家と公務員の目的や利益との間に乖離がある場合に発生します。この問題が発生するその他の理由としては、政治的干渉、官僚の抵抗、公的説明責任などが挙げられます。

政治干渉は、政治家が公務員や官僚の決定に影響を与え、自らの利益を推し進めようとすることで起こり、最終的には政策が歪められることになる。^[35]

官僚の抵抗とは、公務員が提案または合意された政策の実施を躊躇し、最終的に政策の実施が遅くなることです。官僚の抵抗は、資金、資源、または政治的支​​援の不足が原因である可能性があります。^[35]

公的説明責任は、プリンシパル・エージェント理論が公共部門にどのような影響を与えるかにも影響を及ぼします。政治家や公務員は就任すると、自分が代表する、または働く公衆の利益のために行動する責任を負いますが、予算や資源の問題、透明性の欠如により、公共部門への信頼は低下し、大きな断絶が拡大することがよくあります。^[35]

経済理論において、プリンシパル・エージェント・アプローチ（エージェンシー理論とも呼ばれる）は契約理論の分野の一部である。^{[36] [37]}エージェンシー理論では、通常、完全な契約が締結可能であると想定されており、この仮定はメカニズムデザイン理論でもなされている。したがって、プリンシパルとエージェント間の実行可能な契約上の取り決めの種類に制限はない。

エージェンシー理論は、2 つのカテゴリに分類できます。(1)逆選択モデルでは、エージェントは契約書が作成される前から、自分のタイプに関する私的情報 (たとえば、努力にかかるコストや商品の評価) を持っています。(2)モラル ハザードモデルでは、エージェントは契約書が作成された後に私的情報を得ます。Hart と Holmström (1987) は、モラル ハザード モデルを「隠れた行動」(たとえば、エージェントが観察不可能な努力レベルを選択する) と「隠れた情報」(たとえば、エージェントが商品の評価を知る。これは、自然界でランダムに抽選されるものとしてモデル化されます) のカテゴリに分類しています。^[38]隠れた行動モデルでは、観察不可能な努力と検証可能な結果 (たとえば、プリンシパルの収益) の間には確率的な関係があります。そうでなければ、努力が観察不可能であることは意味をなさないからです。通常、プリンシパルはエージェントに対して「これを取るか、それともやめる」というオファーをします。つまり、プリンシパルがすべての交渉力を持っています。プリンシパル・エージェントモデルでは、エージェントは厳密に正のレントを得ることが多い（つまり、エージェントの報酬は、契約が書かれていない場合に得られる留保効用よりも大きい）。つまり、プリンシパルはエージェンシーコストに直面する。たとえば、逆選択モデルではエージェントは情報レントを得るが、富に制約のあるエージェントがいる隠れた行動モデルでは、プリンシパルはエージェントに限定責任レントを残さなければならない。^[36]エージェンシーコストを削減するために、プリンシパルは通常、社会的に最適なファーストベストソリューション（完全情報がある場合に達成される）とは異なるセカンドベストソリューションを誘導する。エージェントがすべての交渉力を持っている場合、一方的な私的情報を持つ逆選択モデルでも、エージェントが富に制約されている隠れた行動モデルでも、ファーストベストソリューションが達成されるだろう。

契約理論的なプリンシパル・エージェントモデルは、金融契約、^[39]規制、^[40]公共調達、^[41]独占的価格差別、^[42]職務設計、^[43]内部労働市場、^[44]チーム生産、^[45]など、さまざまな分野に適用されています。サイバネティクスの観点からは、文化エージェンシー理論は、組織の社会文化的性質とその行動をよりよく理解するために生まれました。

交渉問題では、委託者は代理人に自分に代わって交渉を行うよう委託する。委託者は、交渉を締結し拘束力のある契約を締結する能力を含め、一定の権限を代理人に委任することができる。委託者は、交渉における各問題に効用を考慮して割り当てることができる。^[46]しかし、委託者が最低限受け入れ可能な条件（留保価格とも呼ばれる）を代理人に明示的に通知するとは限りません。^[47]交渉の成否は、交渉の目的、交渉当事者の役割、交渉当事者間の関係の性質、各当事者の交渉力、交渉の種類など、さまざまな要因によって決まります。委託者と代理人の間に情報の非対称性がある場合、交渉の結果に影響する可能性があります。管理者が会社の今後の交渉すべてに参加することは不可能であるため、交渉の席で交渉会社を代表する社内または社外の交渉者を任命するのが一般的な方法です。プリンシパル・エージェント問題では、交渉の 2 つの領域が生まれます。

1. 代理人と実際の交渉相手との間の交渉（テーブルでの交渉 ）
2. 内部交渉、例えば代理人と依頼者の間の交渉（テーブルに隠れた交渉）^[48]

委任者と代理人の利益が一致しない代表交渉では、委任者と代理人の利益が一致しないときに委任者と代理人の問題が生じる可能性があります。委任者は、交渉の過程で代理人の努力を直接観察することはできません。このような状況では、代理人が委任者には不利だが代理人に有利な交渉戦術を採用する可能性があります。代理人の報酬の決定方法によっては、委任者が代理人を効果的に管理できる場合があります。代理人が固定料金を受け取る場合、代理人は委任者の利益と矛盾する方法で行動する可能性があります。代理人は、交渉が一発勝負であると考えている場合は、この戦略を採用する場合があります。委任者の利益に反する行動をとった場合の評判への影響を考慮する場合は、別の戦略を採用する場合があります。同様に、交渉が繰り返しゲームであり、委任者が最初の反復の結果を知っている場合、エージェントは委任者の利益とより一致する別の戦略を採用することを選択し、委任者が次の反復でもエージェントと契約し続けるようにすることができます。エージェントの報酬が交渉の結果に依存している場合、これは異なる利益を一致させるのに役立つ可能性があります。^[49]

• ママス&パパスの1967 年の曲「Creeque Alley 」の歌詞「破産、破産、嫌気がさす。エージェントは信用できない」では、依頼者とエージェントの問題が取り上げられています。

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