ファーリーズ＆サザーズ・キャンディ・カンパニー

1995年、フェイバリット・ブランズは米国最大のマシュマロ製品メーカーを買収するために設立された。そして1996年には、米国で2番目に大きなマシュマロ製品メーカーを買収した。

1996年末までに、フェイバリット・ブランズ社は、ジェットパフド・マシュマロ・ブランドをはじめとするブランドマシュマロ製品において、市場シェア第1位の地位を確立しました。ジェットパフド・マシュマロは、ブランドマシュマロ市場の79%、マシュマロ市場全体の47%を占めていました。さらに、フェイバリット・ブランズ社は、原料マシュマロの分野でも市場リーダーであり、乾燥マシュマロを米国の主要シリアルメーカーすべてに販売し、その市場シェアは98%に達すると推定されていました。

1996年、フェイバリット・ブランズ社のフルーツスナック事業は市場シェア22%で第2位の地位を占め、米国で2番目に大きな総合菓子メーカーでした。サザーズ製品は、全国のコンビニエンスストアで最も売れているブランドでした。

1997年にTrolliとDae Julieが加わったことで、Favorite Brandsはグミ市場で2位の地位を占めるようになり、Trolliは15%のシェアを獲得した。^{[ 39 ]}

1997年末までに、フェイバリット・ブランズは米国で4番目に大きな菓子会社となった。当時、ハーシー、ネスレ、マースだけが同社より大きかった。^{[ 10 ] [ 40 ]} しかし、フェイバリット・ブランズは3年後に破産を宣告した。^{[ 41 ]}

FBIの社長兼CEOであるアル・ボノ（以前はカリフォルニア州ペタルマのカリフォルニア・ゴールド・デイリー・プロダクツのCEO）は、「ビジネスはビジネスだ。乳製品であろうとチョコレート菓子であろうと、ランプを売っていようと」と述べたと伝えられている。この事業に5億1200万ドルを投資したTPGのデビッド・ ボンダーマンは後に、フェイバリット・ブランズは同グループがこれまで資金提供した中で最悪の投資の一つだったと述べたと伝えられている。^{[ 42 ] [ 43 ]} フェイバリット・ブランズはTPGにとって食品・飲料業界への最初の大きな投資だった。^{[ 32 ]}

Favorite Brands の傘下に統合される前は、個々の企業はほとんどが非公開で、オーナーが日々の業務に直接関与していた。^{[ 44 ]} Favorite Brands の所有下では、これらの企業はオーナーを失い、菓子や買収した企業の業務統合の経験がほとんどない経営陣に取って代わられた。^{[ 10 ]} 最初の経営陣は暫定経営陣に交代した。^{[ 39 ]} この暫定経営陣は、1年以内にさらに別の経営陣に交代した。最近の EJ Brach's の経験 (下記のセクションを参照) との類似点は顕著であった。上層部の経営陣が急速に交代し、^{3年で3人の CEO が就任した。}顧客とそのニーズとの乖離により、プロモーション支援と製品選択肢が減少した。大規模なオフィス複合施設を含む間接費が大幅に増加し、資金調達とコンサルタントへの支出も増加した。

この取引は、投資家の選択肢が開かれたままになるように構成されていたようだ。選択肢の一つは、投資を短期間保有し、その後、全体として、あるいは買収した構成要素をスピンオフして売却することである。もう一つの選択肢は、会社を上場することだった。明示された選択肢は、両社のシナジー効果を活用して生産および流通コストを十分に削減し、Favorite Brandsの設立に伴う継続的な資金調達費用を相殺できるように会社を運営することだった。Texas Pacificは最終的に会社を上場させることを望んでいたかもしれないが、Favorite Brandsのロールアップ戦略には根本的な欠陥があることが明らかになった。同社は資産に過剰な金額を支払い、過剰な負債を抱えた。買収した企業は、事業内容、製品、顧客が異なっていたため、うまく連携せず、事業統合や企業規模のメリットの実現に深刻な困難が生じた。システムと報告は迅速に統合されたが、さまざまな事業、販売、マーケティング、流通部門を連携させることは継続的な問題となった。買収した企業の主要幹部が去ったことで、Favorite Brands は計り知れないほどの取引関係とキャンディービジネスに関する知識を失い、事業に深刻な悪影響を及ぼしました。一部の注文は遅れて納品されたり、部分的にしか納品されなかったりするようになり、競合他社が重要な棚スペースを奪う機会を与えてしまいました。^{[ 10 ]} Favorite Brands が Brach's が経験した苦難と共通していたもう 1 つの経験は、有名なブランド名の喪失でした。Favorite Brands は 1997 年 10 月をもってパッケージから「Kraft」名を失うことになりました。^{[ 26 ] [ 46 ]} さらに、Favorite Brands の製品は、これまで利益率が高かったフルーツスナックやグミ製品ラインを含め、Brach's などの競合他社からの競争がますます激化していました。^{[ 47 ]}

現金残高が減少するにつれ、テキサス・パシフィック・グループは運営資金の追加拠出を求められた。^{[ 39 ]} 12か所の余剰流通センターが閉鎖されたのは、フェイバリット・ブランズ設立から3年後の1998年、破産の危機に直面した時だった。^{[ 39 ]} 経営陣に事業内容を説明し、行動計画の策定を支援するために雇われたベインのコンサルタントも、限られたキャッシュフローから数百万ドルを消費したが、実際にはほとんど成果を上げなかった。^{[ 39 ]} 以前の民間所有時代には、事業内容を説明するコンサルタント層はほとんど必要とされなかった。資金調達コストは引き続きリソースを圧迫していた。^{[ 39 ]}

文化的な衝突もあった。クラフトから買収したブランドは、よく知られたブランド名に頼って売上を伸ばしていた。この文化は、消費者価値に基づいて製品を販売するブランドとは相容れなかった。^{[ 48 ]} これは、ブランド販売を追求するか、コモディティ販売を追求するかにかかわらず、ブラックスが直面した問題でもあった。サザーズ、ファーリーズ、トロリの販売部隊は、旧クラフトブランドを販売する部隊とは別々であり、すべての顧客向けに「お気に入りのブランド」製品を扱うために統合されることはなかった。ここでもまた、「お気に入りのブランド」という統合された傘の下で実際に実現された相乗効果はほとんどなかった。^{[ 27 ]}

結局、買収した事業の分離を継続することで、それらを容易に売却することができた。ナビスコは1999年11月にフェイバリット・ブランズを買収し、2000年2月までに、当時イリノイ州バノックバーンにあった本社を閉鎖し、その機能と職務をニュージャージー州パーシッパニーにある自社の本社に移す計画^{を発表した。 [} 49] ナビスコは2000年6月に買収され、クラフトと合併した。クラフトとナビスコの合併後、フェイバリット・ブランズの各事業は売却、吸収、または後日処分するために一時的に保持された。工場、流通センター、本社を含むファーリーとサザーズの事業は売却され、ファーリーのフルーツスナックラインと生産施設は保持された。フルーツスナック事業は最終的にケロッグに売却された。^{[ 50 ]} トロリは工場と本社とともに2005年にリグレーに別々に売却された。マシュマロ事業はクラフトに吸収された。残念ながら、フェイバリット・ブランズを構成する各要素の価値は、支払われた価格に見合うものではありませんでした。ナビスコは1999年にフェイバリット・ブランズを現金4億7500万ドルで買収しましたが^{[ 51 ]}、これはフェイバリット・ブランズの投資家が買収と運営資金のために支払った約7億ドルをはるかに下回る金額でした^{[ 39 ] [ 41 ] 。}

2002年5月、ファーリー＆サザーズはハーシーから他のいくつかのブランドを買収した。

ジュージーフルーツ、ジュジュブ、ダラー、グミベアなどの製品で知られる同社は、1869 年に同名のヘンリー・ハイデ^{[ 7 ] [ 54 ]}によって設立されました。1920 年に「ジュジュ」キャンディー、ジュージーフルーツとジュジュブが発売されました。ジュジュブとジュージーフルーツの唯一の本当の違いは、形状以外では、ジュジュブは主な増粘剤としてコーンスターチの代わりにジャガイモ澱粉を使用し、ジュジュブはより長く熟成されているため、より固くなっていることです。

どちらのキャンディーも元々はジュジュガムを原料として使用していましたが、これは製菓業界で使用されているアラビアガム、アカシアガム、寒天、グアーガムなど他の多くの植物性ガムと似ています。ジュジュガムはナツメの木から採れるもので、ナツメに似た果実を実らせます。現在ではコーンシロップが主原料となっています。^{[ 55 ]}ジュジュフルーツの形は、パイナップル、トマト、ラズベリー、ブドウの束、アスパラガス、バナナ、エンドウ豆のさやです。バナナの形には「HEIDE」の刻印があります。フレーバーは、ラズベリー、リコリス、ライム、オレンジ、レモンです。

1930年代に「レッドホットダラー」が開発されました。「レッドホット」とは、1930年代のスラングで「ドル」を意味する言葉です。ホットシナモン味は、ファーリーズ・アンド・サザーズがハーシーからブランドを買収するまで販売されていませんでした。それ以前は、マイルドなラズベリー味でした。

1995年、ハーシーはニュージャージー州ニューブランズウィックに拠点を置くヘンリー・ハイデ・キャンディ社を家族から買収した。^{[ 56 ]} ファーリーとサザーズは2002年6月にハーシーからこれらのブランドを買収したが、当時の年間売上高は約4000万ドルと推定されていた。^{[ 7 ]}

また、2002年5月には、新会社ファーリー＆サザーズがハーシー社からチャックルズ・ブランドを買収した。

業界の密接な関係を改めて示す例として、チャックルズは、かつてハイデ・キャンディ・カンパニーで働いていたフレッド・W・アメンドによって開発されました。彼は1875年にニューヨーク市でヘンリー・ハイデのもとで働き始めましたが、当時ハイデはアーモンドペーストの製造に注力していました。キャンディ業界でいくつかの職を経て、 1921年にイリノイ州ダンビルに移り、マシュマロを製造するアメンド社を設立しました。同年後半にはゼリーキャンディの製造も開始しました。製品名を提案したのはフレッドの妻、トゥリタでした。「当時、キャンディバーはすべてチョコレートでした。でも、チョコレートが欲しくない場合はどうでしょう？私たちのゼリーバーがその答えでした。」彼女は、その名前が楽しさを連想させることから、チャックルズと名付けました。大恐慌時代、人々が高価なお菓子を買う余裕がなかった時でさえ、チャックルズは売れたと彼女は言います。^{[ 57 ]}

アメンド社は1970年にナビスコ社に売却された。1986年、ナビスコ社は同社と製造工場を、地元投資家と元ナビスコ社員で構成された新会社に1000万ドルで売却した。チャックルズのブラン​​ド名とライセンス権は、フィンランドのヘルシンキにあるフータマキ社の傘下企業であるリーフ社に別途売却された。ダンビル工場はテンポ・コンフェクションズと改名され、他社からの委託を受けて製品の製造を開始した。

1996年、ハーシー社はフータマキ・オイ社のリーフ社（菓子製造会社）を買収した際に、チャックルズのブラン​​ドとライセンスを取得した。

2002年5月にハーシーから買収されたこの製品は、10年前にハーシーがグミキャンディの成長市場で足場を築くための大々的な宣伝活動として発売したものです。トロリブランドや他のグミブランドと競合するように設計されていました。本物のフルーツジュースが含まれており（ファーリーのフルーツスナックによく似ています）、クマの形をしていました。後に形はフルーツのデザインに変更されました。映画「ジュラシック・パーク ロスト・ワールド」とのクロスプロモーションでは、恐竜のデザインも販売されました。^{[ 58 ]}

2002年後半にクラフト社から買収されたこの商品は、1962年に発売されました。商品名は、お客様にすぐに一部を食べ​​て残りは後で食べるように勧めるものでした。このキャンディーの古い広告スローガンは「今すぐ食べて、残りは後で」でしたが、後に「今はハードでフルーティー、後でソフトでチューイー」に変更されました。後者のスローガンは、時間の経過とともにキャンディーの食感が変化する様子を表しています。

チャールズ・カリはボストンのWF Schrafft's & Sonsで働いていた時にトフィーの作り方を学んだ。1919年、カリはニューヨークに移り、ブルックリンで自身のキャンディー事業を始めた。1953年、彼はその事業を父ハリーと息子ジョセフ・クラインに2万5000ドルで売却した。彼らは会社をフェニックス・キャンディー・カンパニーと名付けた。当時、彼らの製品ラインは塩水タフィー、ピーナッツブリトル、ハロウィーンキャンディーだった。それは非常に季節的なビジネスで、主にハロウィーンに集中していた。ナウ・アンド・レイターは、年間を通して販売できる製品として開発された。クライン親子は新しい設備と技術に投資し、全国に流通を拡大し、会社は1日2交代制、週6日稼働するまでに成長した。^{[ 59 ]}

クライン夫妻は1978年にフェニックス・キャンディ・カンパニーをベアトリス・フーズに売却した。1983年には、以前にリーフ・キャンディ・カンパニーを買収していたフィンランドのヘルシンキのフータマキ社に売却された。この2つの買収はリーフ社という名称で統合された。次にリーフ社はフェニックス・キャンディ・カンパニーをフィンランドの投資会社であるクーリ・キャピタルに売却し、クーリ・キャピタルは1986年に社名をフェニックス・コンフェクションズに変更した。1992年、クーリはフェニックス・コンフェクションズをナビスコに売却し^{[ 60 ]}、その後2000年にクラフトがナビスコ買収の一環としてナウ・アンド・レイター・ブランドを買収した^{[ 59 ] 。}

当初のフレーバーは赤、緑、青だった。ベアトリス・フーズ傘下になってからは、イチゴ、リンゴ、ブドウの3種類になった。

2002年後半にクラフト社から買収されたこの商品は、元々はナビスコ社の「ライフセーバーズ」ブランドの菓子製品の一つでした。クラフト社は2000年にナビスコ社を買収した際に、この製品の所有権を取得しました。

RainBloバブルガムは、1940年にリーフ製菓によって作られました。珍しい中空構造で、フレーバー入りのガムボールとしては初めてのものでした。RainBloは、噛むと色付きの泡を吹ける最初のバブルガムでした。^{[ 61 ]}他のいくつかのリーフブランドとともに、1967年にWR Graceに売却され、その後1983年にリーフに買い戻されました。Huhtamaki Oyは、1983年にリーフを買収した際にRainBloを取得しました。その後、Hersheyが1996年にリーフを買収しました。^{[ 10 ]}

フルーツストライプは、1960年代初頭にビーチナットガムのラインの一部としてフルーツストライプゼブラとして設立されました。^{[ 10 ]}フルーツストライプガムは、ナビスコ製品の大規模なガムブランド買収の一環として、2000年にハーシーに買収されました。

2003年にハーシー社から4ブランドのガムをまとめて買収した際に発売された「ホットドッグ！」ガムは、チェリー味または（辛い）シナモン味のシェルで覆われた、小さなソーセージ型のガムボールです。目新しい商品として、野球場やホットドッグスタンドなどでよく見かけられます。

スーパーバブルは、第二次世界大戦直後の1940年代にトーマス・ワイナー社によって開発されました。5セントの製品は大成功を収めましたが、競争の激化に直面し、同社は1948年に1セント版を発売しました。ゼネラル・ミルズは1969年にスーパーバブルを買収しました。その後、このガムのラインはリーフに売却され、1996年のリーフ買収でハーシーに買収されました。^{[ 10 ]}

ウィリアム・E・ブロックは1906年にテネシー州チャタヌーガに定住し、小さな卸売食料品店を購入した。この店では、トリッグ・キャンディ社が自社で製造したキャンディを販売していた。このキャンディ事業では、手作りの1セントキャンディや量り売りのキャンディ、ピーナッツブリトル、ペパーミント、ファッジなどを扱っていた。1909年に社名はブロック・キャンディに変更された。

1920年代初頭、同社は120,000平方フィート（11,000^平方メートル）の工場を近代化し、自動（澱粉）成形機を導入して大規模な拡張を行った。ブロックはその後、ピーナッツブリトルやファッジなどの板状製品をすべて廃止し、新しい成形機で製造されるゼリーやマシュマロキャンディーに集中した。1920年代後半、ブロックは製品をセロファン袋に包装した最初のキャンディーメーカーの1つとなった。1930年代、ブロックはその後60年間で最大の売れ筋商品となるチョコレートコーティングチェリーを発売した。1940年代、第二次世界大戦中、砂糖が厳しく配給制だった時期に、ブロックはコーンシロップとピーナッツを使ったコーティングナッツロールであるブロックバーを発売した。 ^{[ 72 ]} 

1950年代、ブロック社はチャタヌーガのダウンタウンにある工場に60,000平方フィート（5,600^平方メートル）を増築した。しかし、10年の終わりまでに、拡張のための追加スペースが必要になったため、チャタヌーガ郊外の30エーカー（120,000平方メートル）の敷地を購入した。1964年、ブロック社はこの敷地に64,000平方フィート（5,900平方メートル）の配送センターを増設し^、1960年代末までに^倉庫をさらに25,000平方フィート（2,300^平方メートル）拡張した。 ^{[ 72 ]}    

1976年、同社はチャタヌーガ郊外にある30エーカー（12万平方メートル^）の敷地内の新施設に生産拠点を移転した。 

1978年、ブロック・キャンディ・カンパニーは、ミネソタ州ウィノナのキャンディ会社、シューラー・チョコレートを買収した。国内でも涼しく湿度の低い地域に位置するシューラー・チョコレート自体は、ミルウォーキーに拠点を置くスペリー・キャンディ・カンパニーが最初に作ったチキン・ディナー・キャンディ・バーの製造元を含む、複数のキャンディ会社の合併によってできた会社だった。その名前は、「すべての鍋に鶏肉」のように富と繁栄の感覚を伝えることを意図していた（スペリーのもう一つの売れ筋商品はクラブ・サンドイッチ・バーだった）。スペリーは1962年にピアソンズ・キャンディに買収され、1967年にシューラー・チョコレートに売却された（シューラー・チョコレート自体は、コーンフレーク入りのダック・ランチ・バーの発案者だった）。シューラー・チョコレートはミルキーウェイ・バーも所有していたが、その基本は20世紀初頭に菓子職人が開発したミネソタ産ヌガーの一種で作られており、その後マース・キャンディ・カンパニーに権利を売却した。^{[ 73 ]}

1980年代、ブロック社はグミキャンディとフルーツスナックを製品ラインナップに加えた。また、フルーツを原料とした製品の受託生産および工業生産も開始した。

1990年、ブロックはペンシルベニア州サウダートンのシェリー・ブラザーズ社を買収した。同社は伝統的な透明キャンディーの成形に関する1966年の特許を保有していた。^{[ 74 ]} 1993年、ブロックはアイルランドのダブリンにあるクララ・キャンディー社の株式30%を取得し、ヨーロッパ市場への進出を計画した。^{[ 72 ]} その頃には、ブロックは株式公開企業となり、新規株式公開で230万株を売り出し、発行済み株式の約63%を売却した。^{[ 75 ]}

1904年にエミール・ブラッハによって設立されたこの店は、彼が生涯の貯蓄である1,000ドルを投じて路面店のキャンディストアを開業した。店名は「ブラッハズ・パレス・オブ・スイーツ」で、イリノイ州シカゴのノース・アベニューとタウン・ストリートの角に位置していた。息子のエドウィンとフランクと共に、彼は1つの釜から始めた。追加の設備に投資することで、生産コストを削減し、キャンディを1ポンドあたり20セントで販売することができた。これは、競合他社が請求していた一般的な1ポンドあたり50セントよりもはるかに安い価格だった。1911年までに、彼の生産量は週5万ポンドに達した。^{[ 61 ]}

1923年までに、ブラッハは4つの工場をフル稼働させていました。その後、ブラッハは500万ドルを投じて新工場を建設し、1921年に着工しました。この工場はアルフレッド・S・アルシュラーによって設計され、ウェスト・キンジー通り4656番地に建設され、生産を1つの建物に集約しました。当時、同社は127種類のキャンディーを生産しており、週222万5000ポンドの生産能力がありました。長年にわたり、この新工場は拡張され、自社のチョコレート粉砕工場や大規模なパンニング工場など、新しい工程や設備への投資が行われました。1948年、電気火花がコーンスターチに引火し、工場の3階で大規模な爆発が発生し、従業員11人が死亡、18人が負傷しました。工場の北側の大部分が破壊されました。再建により、工場の生産能力は年間400万ポンド以上にまで向上し、220万平方フィート（20万平方メートル）の敷地^で2,400人の従業員を雇用しました。 ^{[ 61 ]}当時、世界最大のキャンディー製造工場として知られていました。^{[ 46 ]}最盛期には4,500人の従業員がそこで働いていました。工場は最終的に2003年に新しい所有者が経営を引き継ぎ、生産が主にメキシコに移されたときに放棄されました。2007年8月、管理棟が映画「ダークナイト」の撮影のために爆破され、^{[ 76 ]}複合施設の残りの部分は2014年に解体され、現在は駐車場として残っています。 

第二次世界大戦前、ブラックスはチョコレートでコーティングされたハニカムピーナッツバターのスイングバーやミントとアーモンドのヌガーバーなど、いくつかのキャンディーバーを製造していました。戦後、ブラックスはバルクと袋入りのキャンディーに注力しました。ハロウィンのトリック・オア・トリートが人気のあるアクティビティになったのは戦後の時期でした。ブラックスはキャンディーコーンやその他の秋をテーマにしたキャンディーを、個包装のパックで販売しました。^{[ 61 ]}

1958年、ブラックスはピック・ア・ミックスのコンセプトを導入した。顧客は幅広い商品の中から好きなものを選び、1ポンドあたり一定料金を支払うことができた。これは当時雑貨店で見られた樽から着想を得たものだった。^{[ 61 ]}このコンセプトは、地元の雑貨店でキャンディーを買うという衰退しつつあった体験を、スーパーマーケットという新しい販売業者にもたらした。

1966年、アメリカン・ホーム・プロダクツ社が同社を買収した。アメリカン・ホーム・プロダクツ社が所有していた最後の年である1986年には、米国における袋入りキャンディー市場の3分の2、90億ドル規模の米国キャンディー市場の7%を占めていた。従業員数は3,700人で、売上高6億4,000万ドルに対し、税引前利益は7,500万ドル以上と推定されている^{[ 77 ] [ 78 ]}。

1987年、スイスのチョコレートとコーヒーのコングロマリットであるJacobs Suchard Limitedが同社を7億3000万ドルで買収し、1989年末までに深刻な経営難に陥った。その年の損失は推定5000万ドル、売上高は4億7000万ドルに減少した。1993年までに売上高は4億ドルに落ち込んだが、損失は2600万ドルにやや減少した。これらはすべて、米国における一人当たりのキャンディー消費量が25%増加した時期に起こった。Suchardによる所有から7年後の1994年5月までに、Brach'sは9人の異なるCEOを迎え、本社を工場敷地からシカゴの最も裕福な郊外の1つにあるペントハウスオフィスに移転し、約900人の雇用（当時の従業員の42%）を失い、主要顧客と市場シェアを失った。^{[ 46 ] [ 79 ]}

クラウス・ジェイコブスは、ブラックスの幹部をほぼ即座に解雇し、営業、マーケティング、生産、財務部門のリーダーシップを解体した。これらの役職の一部は、キャンディー業界での経験がほとんどないスシャールのヨーロッパ事業の幹部で埋められた（上記の「お気に入りのブランド」を参照）。^{[ 75 ]} 元幹部は、ジェイコブス・スシャールの独裁的な経営スタイルと、アメリカとヨーロッパのキャンディー消費習慣の違いを認識できないことを指摘した。会社名はジェイコブス・スシャール社に変更されたが、小売業者や消費者に知られている名前はほとんどなく、コスト削減のために製品ラインは1,700から400に削減された。^{[ 46 ]}これにより、ウォルグリーンやウォルマート などの多くの大口顧客が離れ、ファーリー・キャンディーなどの他の供給元を見つけた。製品選択の削減に加えて、ブラックスはホリデープロモーション活動も縮小することを選択した。^{[ 78 ] [ 80 ]}

1990年、フィリップモリスはジェイコブス・スシャールを38億ドルで買収したが、米国子会社のEJブラッハ社は買収されなかった。クラウス・ジェイコブスはブラッハ社と他の事業を運営するためにヴァン・ハウテン＆ズーン・ホールディングAGという持株会社を設立した。マーケティングと経営戦略、特にコモディティ製品とブランド製品（ブラッハ社）をめぐるクラウス・ジェイコブスとの意見の相違は続いた。1993年だけでもブラッハ社は3人の異なるCEOを経験し、営業およびマーケティング部門では高い離職率と解雇率が続いた。ブラッハ社の営業担当者の多くは競合他社に転職した。^{[ 81 ]}

1994年9月、EJ Brach'sはチャタヌーガのBrock Candy Companyを1億4000万ドルで買収した。Brock Candyはこの年、売上高1億1200万ドル、利益650万ドルを記録していた。これは両社にとって2度目の合併の試みだった。1度目はEJ Brach'sがAmerican Home Productsの傘下にあった時期で、その時は独占禁止法違反訴訟の懸念から合併は中止された。

新会社はしばらくの間、ブラックス・アンド・ブロック・キャンディ・カンパニーとして営業していた。その後、ブラックス・コンフェクションズに社名が変更された。

2003年、バリー・カレボーAGが新会社を買収した。ブラックスの主要株主であるKJジェイコブスAGは、バリー・カレボーの過半数株主でもあった。買収の一環として、バリー・カレボーは1600万ドルの負債を引き受け、5年間再建資金を提供し、象徴的な1ドル（1米ドル）で買収することに合意した。

2007年9月17日、バリー・カレボーAGは、ブラックス菓子をファーリーズ＆サザーズに売却する意向を発表した。^{[ 82 ]} 買収は2007年11月16日に完了したが、金額は非公開である。^{[ 83 ]}取引が発表された日、バリー・カレボーAGの株価は1％以上上昇し、その日の低迷する市場を上回るパフォーマンスを示した。「ブラックスの売却は、グループと消費者部門の利益率を大幅に改善するため、非常に前向きな動きだと考えている」と、フォントベルのアナリスト、レネ・ウェーバーは述べた。ウェーバーはまた、バリー・カレボーは売却で利益を得ておらず、ブラックスの帳簿上の価値は約3,000万フラン（約1,600万米ドル）であると推定した。「買収価格はそれ以上にはならないため、同社にとって特別な利益はない」とウェーバーは述べた。当時、ブラックスは米国で競争の激化と停滞するキャンディー市場に苦戦していた。同社の年間売上高は約2億7000万ドルで、砂糖菓子が収益の約75％、チョコレート製品が約25％を占めていた。^{[ 84 ]}

この買収により、ファーリーズ＆サザーズの製品ポートフォリオと製造事業が拡大し、ブラックスの既存のフルーツスナック事業、チョコレート製品、その他の一般的なキャンディー製品が含まれるようになった。^{[ 85 ] [ 86 ]}

2008年、新たに拡大した会社の最初の年の売上高は5億9000万ドルだったと報告されている。^{[ 87 ]}

2011年5月、サルヴァトーレ・フェラーラ2世は取締役会から退席を求められた。警察が呼ばれ、フェラーラ氏は自主的に退席した。^{[ 95 ]}その後、フェラーラ氏は取締役会が自分抜きで再開されたことに気づき、自ら警察に通報した。^{[ 98 ]} 2011年の夏、フェラーラ氏は当時ファーリーズ＆サザーズのCEOであったリアム・キリーンに合併の構想を持ちかけた。^{[ 97 ]}

2012年5月、フェラーラ・パン・キャンディのブランドがファーリーズ＆サザーズの既存のブランドリストに追加されました。買収資金の一部は、2018年6月に返済期限を迎える4億2500万ドルのタームローンで賄われました。さらに、キャタートン・パートナーズとフェラーラ・パン・キャンディから3億3000万ドルの追加出資がありました。タームローンと出資に加えて、2017年に返済期限を迎える1億2500万ドルの信用枠も開設されました。^{[ 99 ]}

2013年5月、ムーディーズは、高レバレッジの同社が予想を下回る売上高、高い流通コスト、必要なシナジー効果の達成の遅れを経験していることを懸念し、融資の格付けを引き下げた。^{[ 100 ]}

買収後まもなく、 2010年に200人以上の従業員を抱えていたミネソタ州ラウンドレイク（人口400人未満）にあった旧サザーズ本社^{[ 101 ]}が閉鎖され、新本社はイリノイ州オークブルックテラスに置かれることが発表された。また、テネシー州チャタヌーガにある2つの施設のうち1つも閉鎖予定で、その歴史はブロックキャンディに遡る。サザーズ・トラッキング事業も操業停止予定だった。^{[ 102 ]}

2012年7月、オークブルック・テラスにある31階建てのオフィスビル（シカゴ西郊外で最も高いビル）の複数階（25階と27階）のスペースについて10年間のリース契約が締結された。^{[ 103 ]}

新CEOのサルヴァトーレ・フェラーラ2世へのインタビューで、買収当時、フェラーラ・パンの年間売上高は3億5000万ドル、ファーリーズ＆サザーズの年間売上高は6億5000万ドルで、合計10億ドルだったと述べられた。^{[ 97 ]}

ムーディーズによると、2012年12月31日までの12か月間のプロフォーマ収益は約8億2300万ドルだった。^{[ 100 ]}

2014年2月、フェラーラ氏は同社のCEOを辞任すると発表し、106年にわたる家族経営に終止符を打った。この情報は翌月に公表された。^{[ 104 ] [ 105 ]}

2014年5月、同社の債務はムーディーズによって再び格下げされた。主な理由は、高レバレッジと流動性プロファイルの悪化を含む同社の財務指標の弱さである。2013年度の営業成績はムーディーズの予想を大きく下回り、シナジー効果による節約が予想よりも長くかかっていることも指摘された。比較的低い利益率とマイナスのフリーキャッシュフロー対債務比率も格下げの一因となった。^{[ 106 ]}

2015年3月、同社は4億2500万ドルのタームローンに4000万ドルを追加し、2018年6月の返済期限を4億6500万ドルとした。ムーディーズはこれを中程度の信用格付けネガティブと評価したが、債務の全体的な格付けは変更しなかった。2014年12月31日までの12か月間の純売上高（未監査）は8億7000万ドルと報告された。^{[ 107 ]}

2016年の収益は8億5900万ドルと報告された。^{[ 108 ]}

2017年には、施設と従業員のさらなる削減が発表され、アイオワ州クレストンのトロリ製造工場の閉鎖も含まれていました（同工場はOSHA違反で何度も罰金を科され、従業員への残業代未払いでも指摘されていました）。同工場は、この小さな町で3番目に大きな雇用主でした。^{[ 109 ]}また、イリノイ州ボリングブルックの配送センターでも追加の人員削減が発表されました。^{[ 110 ]}