成功の罠

成功の罠とは、（歴史的に成功した）現在の事業活動の活用に重点を置き、新しい領域を開拓して長期的な存続可能性を高める必要性を無視している企業組織のことを指します。^[1]^[2]^[3]

概要

成功の罠は、たとえ適応を成功させるには探索的投資が必要であるとしても、企業が活用投資を過度に重視した場合に生じる。 ^[1]^{[2]活用は既存の}知識を段階的に改善するプロセスを活用し、探索は新しい知識の追求と獲得を伴う。^[1]長期間にわたって優れた業績を上げてきた企業やその他の組織は、経験の少ない探索的活動を犠牲にして、活用活動において強い経路依存性にさらされている。例えば、1980年代からデジタル技術の台頭が明らかであったにもかかわらず、1990年代にポラロイドの経営陣はアナログからデジタル写真への移行に対応できなかった。^[4]成功の罠に陥った企業の他の有名な例としては、ノキア、コダック、ラバーメイド、キャタピラーなどがある。^[4]^[5]^[6]

成功の罠を生む条件

企業が成功の罠に陥る主な条件は企業文化である。企業文化は成功の要因についての理解に基づいて構築され、その後固まる。環境が変化すると、最初は変化の重要性が無視され、その後（時間が経つにつれて）企業の戦略を調整できなくなる。^[7]^[8]^[9]したがって、経営陣は、彼らの考え方や方針が企業内の探査と実験を制限し、戦略的変化をもたらす能力を阻害する傾向があるため、今後の外生的変化を「見る」ことができない。より広い視点は、CEOと他の経営陣、取締役会の相互作用、資本市場から生じる短期的な結果（の改善）へのプレッシャー、探査への投資とこれらの努力の見返りとの間の大幅な遅延の結果として、上場企業で探査活動が抑制されていることから生まれる。[ ^10]

成功の罠を防ぐ

成功の罠は、早い段階で回避するのが最善です。たとえば、他の（たとえば大手）企業が開発と探査活動のバランスをどのように保っているかを注意深く監視するとともに、変化する顧客ニーズ、新しく出現した技術、市場や競争環境のその他の変化に関する情報を継続的に収集します。このような情報を活用して、執行委員会と取締役会は協力して、開発と探査活動への投資に関する共通の長期ビジョンと戦略を策定し、維持する必要があります。公開企業が長期間にわたって探査を抑制していると、他の企業による敵対的買収や株式市場からの撤退などの大規模な介入なしに成功の罠から抜け出すことはほぼ不可能になります。^[10]

成功の罠の結末

成功の罠に陥った企業は、長期的な影響に苦しみます。他の企業よりも収益の伸びが遅く、より探索的な企業よりも株主価値が低くなります。これらのパターンは、米国のS&P 500企業全体でも、業界内でも見られます。^[11]

参照

参考文献

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^ ab Levinthal, DAおよびMarch, JG (1993)、「学習の近視眼」。戦略経営ジャーナル、第14巻、95-112ページ。
^ ホロウ、マシュー。「戦略的な慣性、財務の脆弱性、組織の失敗：バークベック銀行の事例、1870-1911」。ビジネス史。56 （5）。ダラム大学：1-19 。 2014年10月1日閲覧。
^ ab Tripsas, M. および Gavetti, G. (2000)、「能力、認知、慣性：デジタルイメージングからの証拠」。Strategic Management Journal、vol. 21、1147–161。
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^ Helfat, CE, Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D. および Winter, SG (2007)、「ダイナミック・ケイパビリティ：組織における戦略的変化の理解」オックスフォード：ブラックウェル。
^ Nystrom, PC および Starbuck, WH (1988)、「組織の危機を回避するには、学び直すこと」。Cameron, KS、Sutton, RI および Whetten, DA (編)、『組織の衰退の読み物』、pp. 323–332。ケンブリッジ: Ballinger。
^ Sheppard, JP および Chowdhury, SD (2005)、「間違った波に乗る: 失敗したターンアラウンドとしての組織の失敗」 Long Range Planning、第 38 巻、239-260 ページ。
^ Tushman, ML、Newman, WH、Romanelli, E. (2004)、「収束と激変：組織進化の不安定なペースの管理」。Tushman , MLおよび Anderson, P. (編)、『戦略的イノベーションと変革の管理：読書集』、pp. 530-540。ニューヨーク：オックスフォード大学出版局。
^ ab Walrave, B.、Van Oorschot, KE、Romme, AGL (2011)、「探索の抑制に陥る：シミュレーションモデル」。Journal of Management Studies、vol. 48、1727-1751。
^ 「明日は決して死なない：トップに留まるための芸術」ボストンコンサルティンググループ。 2015年11月23日閲覧。

[March_(1991)-1] March, JG (1991)「組織学習における探索と活用」組織科学第2巻、71-87ページ。

[Levinthal_&_March_(1993)-2] Levinthal, DAおよびMarch, JG (1993)、「学習の近視眼」。戦略経営ジャーナル、第14巻、95-112ページ。

[3] ホロウ、マシュー。「戦略的な慣性、財務の脆弱性、組織の失敗：バークベック銀行の事例、1870-1911」。ビジネス史。56 （5）。ダラム大学：1-19 。 2014年10月1日閲覧。

[Tripsas_&_Gavetti_(2000)-4] Tripsas, M. および Gavetti, G. (2000)、「能力、認知、慣性：デジタルイメージングからの証拠」。Strategic Management Journal、vol. 21、1147–161。

[5] Adams, M. および Boike, D. (2004)、「PDMA 財団 2004 比較パフォーマンス評価研究」。Visions、28、26-9。

[6] Helfat, CE, Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D. および Winter, SG (2007)、「ダイナミック・ケイパビリティ：組織における戦略的変化の理解」オックスフォード：ブラックウェル。

[7] Nystrom, PC および Starbuck, WH (1988)、「組織の危機を回避するには、学び直すこと」。Cameron, KS、Sutton, RI および Whetten, DA (編)、『組織の衰退の読み物』、pp. 323–332。ケンブリッジ: Ballinger。

[8] Sheppard, JP および Chowdhury, SD (2005)、「間違った波に乗る: 失敗したターンアラウンドとしての組織の失敗」 Long Range Planning、第 38 巻、239-260 ページ。

[9] Tushman, ML、Newman, WH、Romanelli, E. (2004)、「収束と激変：組織進化の不安定なペースの管理」。Tushman , MLおよび Anderson, P. (編)、『戦略的イノベーションと変革の管理：読書集』、pp. 530-540。ニューヨーク：オックスフォード大学出版局。

[Walrave_et_al_(2011)-10] Walrave, B.、Van Oorschot, KE、Romme, AGL (2011)、「探索の抑制に陥る：シミュレーションモデル」。Journal of Management Studies、vol. 48、1727-1751。

[11] 「明日は決して死なない：トップに留まるための芸術」ボストンコンサルティンググループ。 2015年11月23日閲覧。