アクションラーニング

アクションラーニングは、行動を起こし、その結果を振り返ることを伴う問題解決のアプローチです。この方法は、問題解決プロセスを改善し、結果として生み出される解決策を簡素化するのに役立つと言われています。 ^{[1] [2]アクションラーニングの理論とその認識論的立場は、もともと}Reg Revansによって開発されました。彼はこの方法を組織およびビジネス開発イニシアチブをサポートし、問題解決の取り組みを改善するために適用しました。^[3]

アクションラーニングは、個人のリーダーシップやチームの問題解決スキルの育成に効果的であり、^[4]多くの企業や組織のリーダーシップ育成プログラムの構成要素となっています。この戦略は、多くのトレーニングや開発プログラムに見られる「万人向け」のカリキュラムとは異なると宣伝されています。

アクションラーニングは、思想的には「実行」と「反省」の段階のサイクルです。^[5]アクションラーニングのほとんどの形式にはコーチが含まれており、コーチは学習を促進し、促進する責任を負い、チームの自己管理を奨励します。

アクションラーニングプロセスには以下が含まれます。

1. 重要かつ複雑な問題
2. 多様性のある問題解決チーム
3. 好奇心、探究心、反省を促す環境
4. 話し合いを行動に移し、最終的には解決策につなげる必要がある。
5. 学習に対する集団的な取り組み。

アクションラーニングのアプローチは、レグ・レヴァンスによって考案されました。^{[6] [7]レヴァンの形成的影響には、}ケンブリッジ大学で物理学者として働いていた時期が含まれ、そこで彼は、各科学者が自分の無知を説明し、経験を共有し、共同で反省することが学習にとって重要であることに気づきました。^[8]レヴァンはこれらの経験を利用して、1940年代に英国石炭公社で働いていたときにこの方法をさらに発展させ、管理者が小グループで集まり、経験を共有し、見たり聞いたりしたことについて互いに質問することを奨励しました。^[9]これらの経験から、レヴァンスは従来の指導方法はほとんど効果がなく、個人が関連する知識の欠如を認識し、適切な質問と同様の立場にある他の人からの助けを借りてその無知を探求する準備をする必要があると感じました。^{[要出典] [10]}

レバンスは著書^[11]の冒頭の章でアクションラーニングの教育的アプローチをより明確にしており、「学習」とは「プログラムされた知識」と「質問」を組み合わせた結果であり、多くの場合、次の式で略されると述べています。${\textstyle L=P+Q}$

このパラダイムでは、「質問」は人々が見たり聞いたり感じたりすることに対する洞察を生み出すことを目的としており、オープンクエスチョンやクローズドクエスチョンなど、複数の質問のカテゴリーに分けられます。質問は方法の基礎と考えられていますが、より緩やかな定式化により、アクションラーニングは米国、カナダ、ラテンアメリカ、中東、アフリカ、アジア太平洋など、世界中の多くの国で利用されるようになりました。^[11]

国際経営センター協会とMichael Marquardt はともに、この式に「反映」を表すRを追加した拡張を提案しました。 ${\textstyle L=P+Q+R}$

この追加要素は、「優れた質問」は、現在の問題、望ましい目標、戦略の設計、行動計画や実施計画の策定、実施計画の構成要素である行動ステップの実行を考慮しながら、思慮深い考察を呼び起こすべきであるという点を強調しています。^[12]

アクション ラーニングは、効果的な問題解決の鍵の 1 つは「適切な質問」をすることだと主張しています。適切な人に適切なタイミングで質問すると、これらの質問は必要な情報を得るのに役立ちます。主に質問アプローチを使用するアクション ラーニング プロセスは、各人が独自の答えを見つける能力を持っていることを前提としているため、アドバイスを提供するよりも役立ちます。

アクションベース学習の質問は、アクションラーニングのアプローチに基づいた質問であり、実際の問題を解決するために行動を起こし、その結果を振り返る必要があります。^[13]情報を得るために質問するのではなく、アクションラーニングでは、質問の目的は、他の人が新しい選択肢や視点を探求し、より良い決定を下すために振り返るのを助けることです。

クローズド クエスチョンでは、回答者が回答を展開する余地がないため、通常は回答の選択肢が限られます。クローズド クエスチョンに対する回答は、多くの場合、 「はい」や「いいえ」 などの単音節語または短いフレーズになります。

クローズド クエスチョンには通常、簡単な答えがありますが、単純な質問として解釈すべきではありません。クローズド クエスチョンは、複雑さの範囲が広く、回答者が回答する前に深く考えることを強いられる場合があります。クローズド クエスチョンの目的には、事実の取得、会話の開始、質問者の会話のコントロールの維持などがあります。

クローズド質問の例:

• "あなたの名前は何ですか？"
• 「今日の空は何色ですか？」
• 「2 つの量が相互に依存している場合、一方の量が増加すると、必ずもう一方の量も増加するのでしょうか?」

オープンな質問では、回答者は回答を拡張したり探究したりすることができ、正解は 1 つではありません。アクション ラーニングのフレームワークでは、これにより回答者は新しいアイデアを発見し、さまざまな可能性を検討し、自分にとって適切な行動方針を決定する自由が得られます。

自由形式の質問は必ずしも長いとは限らず、短い質問の方が長い質問と同等かそれ以上の影響力を持つことがよくあります。アクション ラーニング アプローチを使用する場合は、自分の口調と言葉遣いに注意することが重要です。目標は通常、挑戦的な質問をしたり、回答者の視点に異議を唱えたりすることです。自由形式の質問の目的には、議論と考察を促したり、閉じた質問を拡張したり、会話の主導権を回答者に委ねたりすることなどがあります。

オープンクエスチョンの例:

• 「なぜそんなことが起きたと思いますか？」
• 「それはどう感じましたか？」
• 「この戦略によってどのような問題が発生する可能性があると思いますか？」

これは、アクションラーニングの質問方法を使用して組織開発をサポートするために適用されます。アクションラーニングは、企業、政府、非営利団体、教育機関の幅広いコミュニティで実践されています。組織は、仮想環境でアクションラーニングを使用することもできます。^[14]これは、組織のすべてのレベルでアクションラーニングを広く使用できるようにする費用対効果の高いソリューションです。アクションeラーニングは、メンバーが同じ場所にいないグループとのオンライン配信にアクションラーニングプロセスを適応させることに関心のある組織にとって、実行可能な代替手段を提供します。^[15]

ロバート・クレイマーは、米国政府、ブリュッセルとルクセンブルクの欧州委員会の職員にアクションラーニングを導入した先駆者です。また、コペンハーゲンの欧州環境機関の科学者、エストニアのタリンにあるエストニア政府高官、ブダペストのコルヴィヌス大学のコミュニケーションとメディア研究の学生にもアクションラーニングを紹介しました。^[16]

レバンスのアクション ラーニング フォーミュラの影響は、今日、企業研修やエグゼクティブ教育機関における多くのリーダーシップおよび組織開発イニシアチブに見​​ることができます。1940 年代以降、レバンスのオリジナルのトレーニング モデルはいくつかの形で発展してきました。他の教育アプローチと同様に、実践者はレバンスのオリジナルの研究を基にして、特定のニーズに合わせて原則を適応させてきました。

アクション ラーニングの 1 つの分野にアクション リフレクション ラーニング (ARL) があります。これは、 1970 年代に MiL 研究所の Lennart Rohlin の指導の下、スウェーデンの教育者やコンサルタントの間で生まれました。「MiL モデル」を使用して、ARL は国際経営におけるリーダーシップの分野で勢いを増しました。

Revans のアクションラーニングへのアプローチと 1980 年代の「MiL モデル」の主な違いは次のとおりです。

1. プロジェクトチームアドバイザー（後にラーニングコーチと呼ばれる）の役割
2. 個人課題ではなく「チームプロジェクト」の活用
3. セッションの継続時間。ARL 設計ではより柔軟になります。

MiL モデルと ARL は、実践者が多様なニーズと制約に対応するにつれて進化しました。MiL 実践者は、セッションの数と期間、選択するプロジェクトの種類、学習コーチの役割、介入のスタイルを変えました。2004 年、Isabel Rimanoczy は ARL 方法論を研究して体系化し、16 の要素と 10 の基本原則を特定しました。

World Institute for Action Learning (WIAL) モデルは、Michael Marquardt、Skipton Leonard、Bea Carson、Arthur Freedman によって開発されました。このモデルは、2 つの簡単な「基本ルール」から始まります。この基本ルールは、発言が質問と関連していることを保証し、学習を促進するためにコーチに権限を付与します。チーム メンバーは、必要または有利であると判断した場合、追加の基本ルール、規範、役割を開発できます。問題解決プロセスへのコーチの過剰な関与は依存を生み出すという Revans の懸念に対処するため、WIAL コーチは、学習と最終的にはパフォーマンスを向上させるために、チーム メンバーがチームの行動 (うまくいっていること、改善できること、または別の方法で実行できること) について振り返ることを促す質問のみを行います。

アクション ラーニング モデルは、学習および開発 (L&D) マネージャーが主導する組織開発ツールから、CEO とその経営陣がアクション ラーニング セッションを促進して、さまざまな組織レベルおよび部門で組織目標を調整する、幹部が主導する組織調整およびパフォーマンス ツールへと進化しました。その一例が、2005 年に米国で生まれたエグゼクティブ アクション ラーニング (EAL) モデルです。

EAL モデルは、教授主導の一般知識の暗記とプレゼンテーションから、幹部主導のプロジェクトベースの経験的考察と問題解決を主要な学習ツールとして重視する点で、従来の組織トレーニング方法とは異なります。

EAL は、エグゼクティブ教育のパラダイムの焦点を次のようにシフトさせます。

1. 学問（理論）主導の教育から体験主導の教育へ
2. アドホックコースから統合組織開発まで
3. 個人の知識から集合知へ
4. 部門別研修から組織連携の取り組みまで
5. 教師主導の学習から生徒主導の学習へ
6. 一般的なトレーニングコースからカスタマイズされたトレーニングプログラムまで
7. 受動的な（聞く）学習から能動的な（行う）学習へ
8. 教育プロセスから助言プロセスへ
9. 講義からコーチングへ
10. 暗記からブレインストーミングへ
11. 主観的思考から批判的思考へ
12. 従来の思考から創造的思考へ
13. 競争学習から協調学習へ
14. 問題重視から解決重視へ
15. 試験からプロジェクトベースの評価まで
16. 知識の伝達から知識の創造へ
17. 学習して忘れるから持続的なパフォーマンス開発へ
18. 人材（研修費用）から人的資本（研修投資）へ
19. 重要業績評価指標 (KPI) を使用して、無形のメリットから測定可能な結果へ

^[17]

アクションラーニングでは、現在うまくいっていることと改善できる行動を振り返ることで、より創造的な考え方、感じ方、在り方を学ぶプロセスが実現します。アクションラーニングは、チームメンバーが強みを生かし、課題から学ぶことを奨励することで、ポジティブ心理学とアプリカティブ・インクワイアリーの原則と一致しています。 ^{[18] [19]}アクションラーニングでは、うまくいったこととうまくいかなかったことを振り返ることで、チームメンバーはうまくいかなかったことを忘れ、生産性を向上させるための新しい改善された方法を開発するのに役立ちます。^[20]

ロバート・クレイマーは、心理学者オットー・ランクの芸術、創造性、および「アンラーニング」の理論をアクションラーニングの実践に応用しています。クレイマーの研究では、アクションラーニングの質問によって、グループのメンバーは「支配的なイデオロギーの枠組みから抜け出す」ことができ、^[21]自分たちの仮定や信念を振り返り、選択を再構築することができます。オットー・ランクの芸術と芸術家を理解するという研究のレンズを通して、アクションラーニングは、支配的な考え方の「枠組みから抜け出す」方法を学び、アンラーニングする方法を学ぶ、決して完了しないプロセスと見ることができます。

アクションラーニングの継続的な課題は、生産的な行動を取ることと、行動の結果について考えることから得られる学習を捉えるために必要な時間を取ることです。通常、問題やタスクの緊急性により、学習に必要な熟考の時間が減ったり、なくなったりします。その結果、プロセスにおけるアクションラーニングのコーチまたはファシリテーターの重要性を認識する組織が増えています。コーチまたはファシリテーターは、個人、グループ、組織のレベルでグループが学習するための時間と空間を作成する権限と責任を持つ人物です。

しかし、アクションラーニングコーチの必要性については議論がある。レバンズは、学習コーチの使用、そして一般的に介入主義的アプローチに懐疑的だった。彼は、アクションラーニングがアクションラーニングを独自に設定したと考えていた。また、彼は、プロセス促進が多すぎると、グループがコーチやファシリテーターに依存するようになるという大きな懸念を抱いていた。しかし、アクションラーニング手法の開発の後半で、レバンズは、ファシリテーターやコーチと多​​くの類似点を持つ「余剰」と彼が表現した役割を含める実験を行った。^{[22] : 9}ペドラーは、アクションラーニングファシリテーターの重要な役割に関するレバンズの考えを次のように要約している。

(i) イニシエーターまたは「アクーシュール」：「組織のために戦う覚悟のある人物がいなければ、組織がアクションラーニングを採用する可能性は低い。...この有用な仲介者を、アクーシュールと呼ぶことができる。アクーシュールとは、組織が新しいアイデアを生み出すのを見守る経営上の助産師である...」

(ii) セット促進者または「結合者」：「セットが最初に形成されるときに、セットの統合を加速する何らかの余分な要素が必要になる場合があります...」が、「そのような結合者は...セットが可能な限り早い時点でそれらの要素から独立するように工夫する必要があります...」。

（iii）組織学習のファシリテーターまたは「学習コミュニティ」の主催者：

「どんな組織にとっても最も貴重な資産は、最も見落とされやすいものである。それは、自らの経験を糧にし、課題から学び、あらゆる人々に自らパフォーマンスがどうあるべきかを考えさせることで、より良いパフォーマンスを発揮する能力である。」^[22]

ヘイルは、レバンスによって開発されたファシリテーターの役割を、アクションラーニングのファシリテーション認定のあらゆる基準に組み込むことを提案しました。^{[22] [23]}ヘイルはまた、アクションラーニングのファシリテーターの役割には、モビライザー、学習セットアドバイザー、学習触媒の機能が含まれることを提案しています。^[24]アクションラーニングの反省的、学習的側面を高めるために、多くのグループは現在、問題に取り組み、戦略と行動を開発する際に、発言ではなく質問に焦点を当てるという実践または規範を採用しています。

自己管理アクションラーニングはアクションラーニングの一種で、バーチャル環境やハイブリッド環境を含め、アクションラーニングセットのファシリテーターの必要性を排除します。^{[25] [26] [27]}ただし、完全に自己管理されたチーム（つまり、コーチがいない）には多くの問題があります。自己管理チーム（タスクフォースなど）は、自分たちのやっていることを振り返る時間を持つことも、プロセスから学んだ重要な教訓を特定する努力をすることもほとんどないことが指摘されています。^[28]振り返りがなければ、チームメンバーは、組織またはサブユニットの文化的規範や慣れ親しんだ問題解決の慣行を、その妥当性や有用性を明確にテストすることなく、問題解決プロセスに持ち込む可能性が高くなります。チームメンバーは、めったに公に異議を唱えられることはなく、ましてやテストされることもない、方法やプロセスに関する仮定、メンタルモデル、信念を採用します。その結果、チームは従来の問題解決方法を、非伝統的で緊急で重大で不連続な問題に適用することがよくあります。さらに、チーム メンバーは、最初の問題の説明から、実行可能な解決策を生み出すと想定される何らかのブレインストーミングに「飛びつく」ことがよくあります。これらの提案された解決策は、通常、自分の好みの解決策を主張する他のチーム メンバーからの反対、疑念、懸念、または留保を引き起こします。その結果生じる衝突は、通常、非生産的で時間の浪費になります。その結果、自己管理チームは、まとまりのある高パフォーマンスのチームに発展するのではなく、分裂したり断片化したりする傾向があります。

自己管理型チームのこれらの典型的な特徴のため、多くの理論家や実践者は、アクションラーニングにおける真に効果的な自己管理には、学習を促進したりチームのパフォーマンスを向上させる機会を感じたときにいつでも介入する権限を持つコーチが必要であると主張してきました。^[29]このファシリテーターの役割がなければ、チームが効果的な個人、チーム、組織の学習に必要な定期的、体系的、戦略的な調査と反省に必要な時間を作るという保証はありません。

アクションラーニングの実装と改善に焦点を当てたイベントを後援する組織は数多くあり、その中にはThe Journal of Action Learning: Research & Practice、World Institute of Action Learning Global Forum、Global Forum on Executive Development and Business Driven Action Learning、Action Learning, Action Research Association World Congressなどがあります。^{[30] [31] [32] [33]}また、LinkedInにはアクションラーニングに特化した 興味グループもあり、WIAL Network、Action Learning Forum、International Foundation for Action Learning、Global Forum on Business Driven Action Learning and Executive Development、Learning Thru Action、Action Research and Learning in Organizationsなどがあります。

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