組織開発

組織開発( OD ) は、組織の変化に影響を与える実践、システム、および技術の研究と実装です。その目的は、グループ/組織のパフォーマンスや文化を変更することです。組織の変化は通常、グループの利害関係者によって開始されます。OD は 1930 年代の人間関係研究から生まれました。その研究で心理学者は、組織の構造とプロセスが労働者の行動と動機に影響を与えることを認識しました。

組織開発により、企業は組織全体の新しい望ましい状態を構築し、維持することができます。 OD 理論の主要概念には、組織風土(組織の雰囲気または独自の「個性」で、メンバーの集団行動に影響を与える態度や信念が含まれます)、組織文化(メンバーが共有する根深い規範、価値観、行動)、組織戦略 (組織が問題を特定し、行動を計画し、変更を交渉し、進捗を評価する方法) が含まれます。^[1] OD の重要な側面は、組織のアイデンティティを再検討することです。^{[2] [3]}

組織開発の実践には、効果的な組織変更を実施する継続的かつ体系的なプロセスが含まれます。OD は、組織変更の理解と管理に焦点を当てた応用科学の分野であると同時に、科学的研究と調査の分野でもあります。本質的に学際的であり、社会学、心理学、特に産業心理学と組織心理学、動機付け、学習、および性格の理論を活用しています。行動科学は OD の研究と実践の基本的な基盤を提供してきましたが、新しく出現した研究分野も存在感を示しています。システム思考、組織学習、意思決定における直感の構造、コーチング(ほんの数例) の専門家は、行動科学だけでなく、より多分野かつ学際的なアプローチ^[要出典]に深く根ざした視点を持ち、OD の触媒またはツールとして登場しています。^[要出典]

カート・ルーウィン（1898-1947）はODの創始者だが、彼は1950年代半ばにこの概念が主流になる前に亡くなった。^{[4]ルーウィンから}グループダイナミクスとアクションリサーチの考えが生まれ、これらはODの基本的なプロセスの基礎となり、コンサルタントとクライアントの協力関係の精神をもたらした。組織的には、ルーウィンはMITに「グループダイナミクス研究センター」（RCGD）を設立し、彼の死後ミシガンに移転した。RCGDの同僚は、TグループとグループベースのODが生まれた国立トレーニング研究所（NTL）を設立した人々の中にいた。

カート・ルーウィンは、今日知られている組織開発の発展において重要な役割を果たしました。ルーウィンは、第二次世界大戦（1939-1945年）の早い時期に、計画、実行、結果の測定という3段階のプロセスに基づく共同変革プロセス（コンサルタントとして自身とクライアントグループが関与）を実験しました。これは、後で説明するODの重要な要素であるアクションリサーチの先駆けでした。ルーウィンはまた、ラボラトリートレーニング、またはTグループと呼ばれる学習方法も考案しました。ルーウィンが1947年に亡くなった後、彼の側近はミシガン大学で調査研究方法の開発に協力しました。これらの手順は、国立トレーニング研究所、および米国中のますます多くの大学や民間コンサルティング会社でこの分野の開発が続けられるにつれて、ODの重要な部分になりました。ODの博士レベル^{[5]の学位を提供する主要な大学には}、ベネディクト大学とフィールディング大学院大学があります。

ダグラスとリチャード・ベックハードは、「1950年代にゼネラル・ミルズで一緒にコンサルティングをしていたとき、従来のコンサルティングの範疇に当てはまらない革新的なボトムアップ型の変革活動を表すために組織開発（OD）という用語を作り出した」（Weisbord、1987年、112ページ）。^[6]

オフサイトラボトレーニングが当初の期待に応えられなかったことは、OD の発展を刺激した重要な要因の 1 つでした。ラボトレーニングとは、進行中のトレーニンググループのメンバーとして、個人の「今ここ」での経験から学ぶことです。このようなグループは通常、特定の議題なしで会合します。その目的は、メンバーが曖昧な状況に対する自発的な「今ここ」の反応から自分自身について学ぶことです。リーダーシップ、構造、地位、コミュニケーション、利己的な行動の問題は、通常、このようなグループで発生します。メンバーは、自分自身について何かを学び、傾聴、他者の観察、効果的なグループメンバーとしての機能などのスキルを練習する機会を得ます。^[7] ハーバート A. シェパードは、 1950 年代後半に組織開発に関する最初の大規模な実験を行いました。^[8]彼はまた、ケース ウェスタン州立大学で組織行動に関する最初の博士課程を設立し、同僚のロバート ブレイクも、「組織開発」という用語を心理学研究のより広く認知された分野にするのに影響力を持ちました。^[9]

かつて行われていたように（そして特別な目的のために時々今でも行われていたように）、実験室でのトレーニングは「見知らぬグループ」、つまり異なる組織、状況、背景を持つ個人で構成されたグループで実施されました。しかし、これらの「見知らぬラボ」で得た知識を「故郷」の実際の状況に移転する際に大きな困難が生じました。これには、2つの異なる文化、つまりTグループ（またはトレーニンググループ）の比較的安全で保護された環境と、組織環境の伝統的な価値観とのギブアンドテイクの間の移転が必要でした。このため、このタイプの学習の初期の先駆者たちは、それを「家族グループ」、つまり組織内に位置するグループに適用し始めました。トレーニング場所のこの変化と、文化がグループメンバーに影響を与える重要な要素であるという認識（および行動科学における他のいくつかの^{[どの？ ]}発展）から、組織開発の概念が生まれました。^[7]

組織開発の根底にあるのは人間的価値観です。Margulies と Raia (1972) は、OD の人間的価値観を次のように表現しました。

1. 生産プロセスにおける資源としてではなく、人間として機能する機会を人々に提供する
2. 組織のメンバー全員と組織自体が潜在能力を最大限に発揮できる機会を提供する
3. 組織のあらゆる目標に関して組織の有効性を高めることを目指す
4. 刺激的でやりがいのある仕事を見つけられる環境を作ろうとする
5. 組織内の人々が仕事、組織、環境との関わり方に影響を与える機会を提供する
6. 人間を、仕事や生活に重要な複雑なニーズを持つ人間として扱うこと^[10]

これは、次のような変更の取り組みとは別の概念です。

1. 運用管理
2. トレーニングと開発
3. 技術革新などなど

OD の目的は次のとおりです。

1. 従業員間の信頼関係を高める
2. 従業員の満足度とコミットメントを高める
3. 問題を無視するのではなく、それに立ち向かう
4. 紛争を効果的に管理する
5. 従業員間の協力と連携を強化する
6. 組織の問題解決能力を高める
7. 組織の継続的な運営の改善に役立つプロセスを導入する

^{組織開発の目的は}特定の状況を考慮して設定されるので、状況^{によって異なります。言い換えれば、これらのプログラム}は特定の状況の要件を満たすように調整されます。しかし、大まかに言えば、すべての組織開発プログラムは、次の目的を達成しようとします。

1. 組織内の個人に組織のビジョンを認識させる。組織開発は、従業員が組織のビジョンに沿うようにするのに役立ちます。
2. 従業員が問題を避けるのではなく解決するよう奨励する
3. 組織目標の達成に向けて、人間関係の信頼、協力、コミュニケーションを強化する
4. すべての個人が計画プロセスに参加することを奨励し、計画の実施に対する責任を感じられるよう促す
5. ^{従業員が[誰によって? ]}熱心に働き、参加するよう奨励される職場環境を作り出す
6. 正式な権限を個人の知識とスキルに置き換える
7. メンバーが変化に対応し、固定観念を打ち破れるように準備する
8. 従業員が変化を喜んで受け入れられるような信頼の環境を作る

組織開発の考え方によれば、組織開発は、管理者に、幅広い管理手法を適用して体系的に変化を導入する手段を提供します。これにより、個人、グループ、組織の効率性が向上します。

ここで言う変革エージェントとは、会計、生産、財務などの機能分野に精通した技術専門家ではありません。変革エージェントとは、組織内の人々を自らの問題解決に取り組ませる方法を知っている行動科学者です。変革エージェントの主な強みは、人間の行動に関する包括的な知識であり、これにはさまざまな介入技術 (後述) がサポートされています。変革エージェントは、組織外でも組織内でもよいです。内部の変革エージェントは通常、行動科学と OD の介入技術の専門知識を持つスタッフです。ベックハードは、現場のスタッフが OD のトレーニングを受け、組織に戻って変革の任務を成功に導いた事例をいくつか報告しています。^[11]

オックスフォード大学の研究者は、リーダーが組織開発を目的とした「知識リーダーシップ」に強くコミットすれば、組織内で効果的な変革エージェントになれることを発見した。英国の医療機関を対象とした3年間の研究で、研究者は知識リーダーが変革の概念を積極的に「転用」、「流用」、「主張」し、効果的に組織の実践に翻訳して組み込む3つの異なるメカニズムを特定した。^[12]

変革エージェントは、OD 理論と技術を学んだ組織のスタッフまたはライン メンバーである可能性があります。このような場合、「契約関係」は社内契約であり、料金以外のすべての条件が明確に規定されている必要があります。

OD プログラムのイニシアチブは、問題を抱えている組織、または問題に直面すると予想される組織から出てくることが多い。つまり、トップマネジメントまたはトップマネジメントから権限を与えられた人物が問題の存在を認識し、その解決のために支援を求めることを決定したということである。ここには心理療法の実践との直接的な類似点がある。クライアントまたは患者は、自分の問題の解決策を見つけるために積極的に支援を求めなければならない。これは、クライアント組織が支援を受け入れる意思があることを示し、経営陣が積極的に関与していることを組織に保証する。^[13]

OD が他のほとんどの改善プログラムと異なる際立った特徴の 1 つは、それが「助け合う関係」に基づいていることです。変革エージェントは組織の病を診る医師であり、「患者」を診察して診断を下し、処方箋を書くことはないと考える人もいます。また、変革エージェントは組織のメンバーに新しい知識の目録を教え、それを職場に応用しようともしません。産業/組織心理学、産業社会学、コミュニケーション、文化人類学、管理理論、組織行動、経済学、政治学などの行動科学から得た理論と方法を使用して、変革エージェントの主な機能は、組織が自らの問題を定義し、解決するのを支援することです。使用される基本的な方法はアクション リサーチとして知られています。後で詳しく説明するこのアプローチは、予備診断、データの収集、クライアントへのデータのフィードバック、クライアント グループによるデータ探索、データに基づくアクション プランニング、およびアクションの実行で構成されます。^[14]

OD は、全体システム（関連する環境を含む組織全体）または全体システムの文脈におけるサブシステムまたはシステム（部門または作業グループ）を扱います。システムの部分（たとえば、個人、派閥、構造、規範、価値観、製品）は、個別に考慮されることはありません。相互依存の原則（システムの一部の変化が他の部分に影響を及ぼす）は十分に認識されています。したがって、OD 介入は、組織の全体的な文化と文化プロセスに焦点を当てています。組織やグループ内の個人の関連する行動は、通常、人格ではなくグループの影響の産物であるため、グループにも焦点が当てられています。^[13]

OD の目的は、組織の内外の機能と関係性を処理する能力を向上させることです。これには、対人関係とグループ プロセスの改善、より効果的なコミュニケーション、あらゆる種類の組織の問題に対処する能力の向上が含まれます。また、より効果的な意思決定プロセス、より適切なリーダーシップ スタイル、破壊的な対立に対処するスキルの向上、組織メンバー間の信頼と協力のレベルの向上も含まれます。これらの目的は、人間の性質に関する楽観的な見方に基づく価値体系から生まれています。つまり、支援的な環境にいる人間は、より高いレベルの開発と達成を達成できるということです。組織の発展と有効性に不可欠なのは、科学的手法、つまり調査、原因の厳密な調査、仮説の実験的テスト、結果のレビューです。^[15]

自己管理型ワークグループでは、作業チームのメンバーが、募集、雇用、新入社員の採用から休憩時間の決定まで、仕事のあらゆる側面を管理、制御、監視できます。初期の自己管理型ワークグループの分析では、次のような行動特性が明らかになりました (Hackman、1986)。

• 従業員は自分の仕事の結果に対して個人的な責任と説明責任を負います。
• 従業員は自分のパフォーマンスを監視し、目標をどの程度達成しているかについてのフィードバックを求めます。
• 従業員は自分の業績を管理し、必要に応じて是正措置を講じて自分や他のグループメンバーの業績を向上させます。
• 従業員は、職務を遂行するために必要なものが不足しているときに、組織に指導、支援、リソースを求めます。
• 従業員は、自分の作業グループのメンバーや他のグループの従業員を支援して、仕事のパフォーマンスを向上させ、組織全体の生産性を高めます。

OD 実践者の究極の目標は、クライアント組織に一連のツール、行動、態度、行動計画を残し、組織自身の健康状態を監視し、組織自身の再生と発展に向けて是正措置を講じることで、「自らの仕事をなくす」ことです。これは、調整および是正メカニズムとしてのフィードバックのシステム概念と一致しています。^[13]この目的のために、OD の学者と実践者は、ワークショップや教室でクライアントとシミュレーションなどのツールを使用します。コーネル大学とインディアナ大学の研究者が作成した自己再生シミュレーションの例は、こちらでご覧いただけます (引用を参照)。^[16]

組織の有効性と組織パフォーマンスの向上に関する 研究は、リーダーシップ開発の研究と並行して発展しており 、個人の育成に重点を置いたリーダーシップ開発プログラムに重点が置かれています。 「リーダーシップ開発と感情的知性の関係」を参照してください。

ワイズボードは、組織を理解するための 6 つのボックス モデルを提示しています。

1. 目的: 組織のメンバーは、組織の使命と目的、目標の合意について明確に理解しており、人々が組織の目的を支持しているかどうか。
2. 構造: 組織の業務はどのように分割されていますか? 問題は、目的と内部構造が適切に適合しているかどうかです。
3. 関係: 個人間、異なるタスクを実行するユニットまたは部門間、および人々とその職務の要件間。
4. 報酬: コンサルタントは、組織がメンバーに対して正式に報酬を与えたり罰したりしたことの類似点を診断する必要があります。
5. リーダーシップ: 他のボックス間の異常を監視し、それらの間のバランスを維持します。
6. 役に立つメカニズム：組織が生き残り、繁栄するために何に注意を払わなければならないか。計画、管理、予算編成、その他の情報システムなどの手順。^[17]

近年、OD が現代の組織における変革管理にどの程度関連しているのかという深刻な疑問が浮上している。この分野を「再発明」する必要性は、その「創始者」たちの間でさえ批判的に議論される話題となっている。^[18]

この改革と変革の要請を受けて、学者たちは感情に基づく観点から組織開発を検討し始めている。例えば、deKlerk (2007) ^{[19] は、} 感情的なトラウマがパフォーマンスに悪影響を及ぼす可能性があると書いている。人員削減、アウトソーシング、合併、リストラ、継続的な変更、プライバシーの侵害、嫌がらせ、権力の乱用などにより、多くの従業員が攻撃性、不安、懸念、皮肉、恐怖といった感情を経験し、それがパフォーマンスの低下につながる可能性がある。de Klerk (2007) は、トラウマを癒しパフォーマンスを向上させるためには、OD 実践者がトラウマの存在を認め、従業員が自分の感情を話し合える安全な場所を提供し、トラウマを象徴化して適切な視点に置き、感情的な反応を許容して対処しなければならないと示唆している。これを実現する方法の 1 つは、従業員に状況について感じていることを絵に描いてもらい、その絵をお互いに説明してもらうことである。絵を描くことは、従業員が普段言葉では表現できない感情を表現できるため有益です。また、全員が絵を描いてその意味について話し合う必要があるため、絵を描くことで活動への積極的な参加が促されることも少なくありません...

グローバル化と相まって、新しいテクノロジーの使用は、組織開発の分野にも変化をもたらしました。ローランド・サリバン (2005) は、2005 年にドバイで開催された第 1 回アジア組織開発会議の参加者とともに、組織開発を次のように定義しました。「組織開発とは、ハイテク ツールのサポートを活用した革新的で本物のリーダーシップ スタイルと、現地の文化を踏まえて、戦略とシステムが一致する望ましいビジョンへの変革的な飛躍です。」ボブ・オーブリー (2015) ^[20]は、組織がパフォーマンスを超えて戦略、組織、個人を調整できるように KDI (主要開発指標) を導入し、ロボット工学、人工知能、遺伝学などの基本的な課題が、この分野の再生を予兆すると主張しました。

ウェンデル・L・フレンチとセシル・ベルは、ある時点で組織開発（OD）を「アクションリサーチによる組織改善」と定義しました。^[21] ODの根底にある哲学を要約するアイデアがあるとすれば、それはカート・ルーウィンによって概念化され、後に他の行動科学者によって詳細化され、拡張されたアクションリサーチでしょう。社会の変化、特に効果的で永続的な社会の変化に関心を持つルーウィンは、変化への動機は行動と強く関連していると信じていました。人々が自分たちに影響を与える決定に積極的に関与すれば、新しい方法を採用する可能性が高くなります。「合理的な社会管理は、計画、行動、行動の結果に関する事実調査のサイクルから構成される螺旋状のステップで進行します」と彼は言いました。^[22]

ルーウィンによる変化のプロセスの説明には3つのステップが含まれる: ^[22]

「解凍」: ジレンマや不一致に直面した個人またはグループは、変化の必要性に気づきます。

「変更」: 状況が診断され、新しい行動モデルが検討され、テストされます。

「再凍結」: 新しい動作の適用が評価され、強化された場合は採用されます。

図 1 は、アクション リサーチによる計画的変更に関係する手順とプロセスをまとめたものです。アクション リサーチは、変更の循環プロセスとして表されます。サイクルは、クライアントと変更エージェントが協力して開始する一連の計画アクションから始まります。この段階の主な要素には、予備診断、データ収集、結果のフィードバック、共同アクション プランニングが含まれます。システム理論の言葉で言えば、これは入力フェーズであり、クライアント システムがまだ特定されていない問題を認識し、変更を実行するには外部からの支援が必要であることを認識し、問題診断のプロセスをコンサルタントと共有します。

アクションリサーチの第 2 段階は、アクション、または変革段階です。この段階には、学習プロセス (おそらく役割分析の形式) とクライアント組織における行動の変化の計画と実行に関連するアクションが含まれます。図 1 に示すように、この段階でのフィードバックはフィードバック ループ A を介して移動し、クライアント システムの学習活動を変革目標とよりよく一致させるために、以前の計画を変更する効果があります。この段階には、コンサルタントとクライアント システムのメンバーが共同で実行するアクション プランニング活動が含まれます。ワークショップまたは学習セッションの後、これらのアクション ステップは変革段階の一部として現場​​で実行されます。^[7]

アクションリサーチの第 3 段階は、アウトプット、つまり結果の段階です。この段階には、第 2 段階の後に取られた是正措置の結果としての実際の行動の変化 (もしあれば) が含まれます。データはクライアントシステムから再び収集され、進捗状況を判断し、学習活動に必要な調整を行うことができます。この種の小さな調整は、フィードバックループ B を介して学習活動で行うことができます (図 1を参照)。大きな調整と再評価により、OD プロジェクトは最初の段階、つまり計画段階に戻り、プログラムの基本的な変更が行われます。図 1に示すアクションリサーチモデルは、計画、アクション、結果の測定という Lewin の反復サイクルに厳密に従っています。また、Lewin の一般的な変化モデルの他の側面も示しています。図に示されているように、計画段階は解凍、つまり問題認識の期間です。^[22]アクション段階は変化の期間であり、システムの問題を理解して対処するために新しい形式の行動を試す期間です。 (境界が明確ではなく、連続したプロセスにはなり得ないため、各段階の間には必然的に重複が生じます)。結果段階は再凍結の期間であり、新しい行動が職場で試され、成功して強化されれば、システムの問題解決行動のレパートリーの一部になります。

アクションリサーチは、問題中心、クライアント中心、行動指向です。クライアントのシステムを診断、能動学習、問題発見、問題解決のプロセスに巻き込みます。データは単に報告書として返されるのではなく、公開の共同セッションでフィードバックされ、クライアントと変革エージェントは、特定の問題を特定してランク付けし、その真の原因を見つける方法を考案し、現実的かつ実践的に問題に対処するための計画を策定するために協力します。データ収集、仮説の形成、仮説のテスト、結果の測定という科学的方法は、実験室ほど厳密に追求されるわけではありませんが、それでもプロセスの不可欠な部分です。アクションリサーチはまた、クライアントのシステムに自己分析と自己更新のための実用的で有用なツールを残すことで、クライアントのシステムの有効性を維持および強化するための長期的、周期的、自己修正メカニズムを開始します。^[7]

「介入」は、組織開発の「行動」段階（図 1を参照）における主要な学習プロセスです。介入とは、クライアントシステムのメンバーが、社会的またはタスクのパフォーマンスを向上させるために、個別に、または組み合わせて使用​​する構造化されたアクティビティです。介入は、改善プログラムの一環として変革エージェントによって導入される場合もあれば、組織の健全性の状態を確認したり、組織の行動に必要な変更を加えたりするために、プログラムに従ってクライアントが使用する場合もあります。「構造化されたアクティビティ」とは、体験的な演習、アンケート、態度調査、インタビュー、関連するグループ ディスカッション、さらには変革エージェントとクライアント組織のメンバーとのランチタイム ミーティングなど、さまざまな手順を指します。変革エージェントとクライアント システムの関係において組織の改善プログラムに影響を与えるすべてのアクションは、介入であると言えます。^[23]変革エージェントは、OD アクション プランの一環として、クライアント組織内にエピソード介入組織を設立することを選択する場合があります。^[24]

選択できる介入戦略は数多くあります。特定の戦略を選択する際には、組織の性質と機能に関するいくつかの仮定が立てられます。ベックハードは、そのような仮定を 6 つ挙げています。

1. 組織の基本的な構成要素はグループ (チーム) です。したがって、変化の基本単位は個人ではなくグループです。
2. 常に関連性のある変更目標は、組織内の部分間の不適切な競争を減らし、より協力的な状況を構築することです。
3. 健全な組織における意思決定は、特定の役割や階層レベルではなく、情報源がある場所で行われます。
4. 組織、組織のサブユニット、および個人は、目標に照らして継続的に業務を管理します。管理は暫定的な測定であり、管理戦略の基礎ではありません。
5. 健全な組織の目標の 1 つは、レベル間およびレベルを超えたオープンなコミュニケーション、相互信頼、自信を育むことです。
6. 人々は、自分たちが創造したものを支持する。変化の影響を受ける人々は、変化の計画と実行に積極的に参加し、当事者意識を持つ必要がある。^[25]

介入には、個人の有効性を向上させるためのものから、チームやグループ、グループ間の関係、組織全体に対処するためのものまで多岐にわたります。タスクの問題（人々が何をするか）に焦点を当てた介入と、プロセスの問題（人々がそれをどのように行うか）に焦点を当てた介入があります。最後に、介入は、どの変化のメカニズムを重視するかによって大まかに分類できます。たとえば、フィードバック、変化する文化的規範への認識、相互作用とコミュニケーション、対立、新しい知識またはスキルの練習による教育などです。^[26]

変革エージェントが直面する最も困難な課題の 1 つは、クライアントシステム内に学習と変革のための安全な環境を作り出すことです。好ましい環境では、人間の学習は積み重なって、生涯にわたって無期限に継続します。新しい行動から、新しいレベルへのスパイラルが続くにつれて、新しいジレンマや問題が生まれます。対照的に、好ましくない環境では、学習ははるかに不確実であり、心理的脅威の雰囲気では、学習が完全に停止することがよくあります。組織では、古いやり方を解凍することが阻害される場合があります。なぜなら、その環境により、従業員は本当の気持ちを明らかにすることは不適切だと感じるからです。たとえそのような啓示が建設的である可能性があってもです。したがって、抑制された雰囲気では、必要なフィードバックが得られません。また、新しい方法を試すことは、確立された規範に違反するため、リスクがあると見なされる場合があります。そのような組織は、システムの法則によって制約される場合もあります。つまり、ある部分が変化すると、他の部分が関与することになります。したがって、現状維持が容易になります。階層的な権威、専門化、管理範囲、その他の形式的なシステムの特徴も実験を阻害する。^[23]

変革エージェントは、上記のすべての危険と障害に対処する準備をする必要があります。変革エージェントに役立つものには次のようなものがあります。

1. クライアントシステムの変更が本当に必要
2. 経営陣からの真摯なサポート
3. 個人的な模範を示す：耳を傾け、行動をサポートする
4. 行動科学に関する確かな知識
5. システム理論に関する実用的な知識
6. 人間は合理的で自己学習能力があり、物事をより良く行う方法を学ぶ能力を十分に備えているという信念。^[23]

介入の例としては、チームビルディング、コーチング、大規模グループ介入、メンタリング、業績評価、ダウンサイジング、TQM、リーダーシップ開発などが挙げられます。

• 組織開発ネットワーク 教育者と実務家で構成される国際的な専門団体。
• [1] [2] OD専門家向けのオンライン認定プログラム。
• www.instituteod.com 組織開発研究所: オンライン認定プログラム